Éveiller Notre Esprit De Collaboration

Le physicien David Bohm, en étudiant la vie d'Einstein, Heisenberg, Pauli et Bohr, fit une observation remarquable. Il remarqua que leurs incroyables découvertes étaient le fruit de conversations simples, ouvertes et sincères. Il observa, par exemple, qu'Einstein et ses collègues passèrent des années à se rencontrer et à dialoguer librement. Au cours de ces échanges, ils échangèrent et débattirent d'idées qui allaient devenir les fondements de la physique moderne. Ils échangeaient sans chercher à convaincre l'autre ni à se disputer violemment. Ils se sentaient libres de proposer ce qu'ils pensaient. Ils étaient toujours attentifs aux points de vue des uns et des autres et établirent une extraordinaire camaraderie professionnelle. Cette liberté de discuter sans risque a permis les découvertes que les physiciens considèrent aujourd'hui comme allant de soi.

D'autres scientifiques de la même époque, en revanche, ont gâché leur carrière en se querellant sur des nuances d'opinion insignifiantes et en promouvant leurs propres idées au détriment des autres. Ils se méfiaient de leurs collègues, dissimulaient leurs faiblesses et rechignaient à partager ouvertement leurs travaux. Nombre d'entre eux refusaient de discuter de leurs véritables réflexions sur la physique par crainte d'être qualifiés de controversés par leurs pairs. D'autres craignaient d'être traités d'ignorants. La majorité des scientifiques de l'époque vivaient dans un climat de peur et de jeux politiques . Ils n'ont rien produit de significatif.

L'ESPRIT DE LA KOINONIA. Einstein et ses amis illustrent l'immense potentiel de la pensée collaborative. L'idée qu'une collaboration ouverte et honnête permette à la pensée de se développer collectivement remonte à Socrate et à d'autres penseurs de la Grèce antique. Socrate et ses amis vénéraient tellement le concept de dialogue de groupe qu'ils se sont liés par des principes de discussion qu'ils ont établis pour maintenir un esprit de collégialité. Ces principes étaient connus sous le nom de « Koinonia », qui signifie esprit de fraternité. Les principes qu'ils ont établis étaient les suivants :

ÉTABLIR UN DIALOGUE. En grec, le mot dialogue signifie « échange ». Les Grecs pensaient que la clé d'un dialogue réussi résidait dans l'échange d'idées sans chercher à convaincre l'autre. Il ne faut pas confondre cela avec la discussion, dont le terme latin signifie « se disputer violemment ». Les règles fondamentales du dialogue pour les Grecs étaient : « Ne pas argumenter », « Ne pas interrompre » et « Écouter attentivement ».

CLARIFIEZ VOTRE PENSÉE. Pour clarifier votre pensée, vous devez mettre de côté toute supposition non vérifiée. Prendre conscience de vos suppositions et les mettre de côté permet à la pensée de circuler librement. La pensée libre est bloquée si nous ignorons nos suppositions, ou si nous ignorons que nos pensées et opinions reposent sur des suppositions. Par exemple, si vous croyez que certaines personnes ne sont pas créatives, vous ne prendrez probablement pas leurs idées en considération. Examinez vos suppositions sur tout et essayez de maintenir un point de vue impartial.

Soyez honnête. Dites ce que vous pensez, même si vos idées sont controversées.

Les Grecs anciens pensaient que ces principes permettaient à la pensée de se développer comme un phénomène collectif. La koinonia permettait à un groupe d'accéder à un vaste réservoir de pensées communes, inaccessible individuellement. Une nouvelle forme d'esprit émergeait, fondée sur le développement de ces pensées partagées. Les individus ne s'opposent plus ; ils participent à un ensemble d'idées communes, susceptibles d'évoluer et de se transformer constamment.

L'idée que l' intelligence collective d'un groupe dépasse l'intelligence individuelle remonte à l'époque primitive, lorsque des groupes de chasseurs-cueilleurs se réunissaient pour discuter et résoudre des problèmes communs. Cette pratique est aujourd'hui largement admise. La difficulté réside dans la volonté d'un groupe de s'astreindre à un brainstorming ouvert et productif. Alex Osborne, un publicitaire de Buffalo (État de New York), l'a compris et a formalisé le brainstorming en 1941 comme une démarche systématique et une pratique rigoureuse visant à générer des idées au sein d'un groupe.

L'idée d'Osborne était de créer un environnement décomplexé, propice à la créativité et à l'expression de la pensée. La méthode habituelle consiste à réunir un petit groupe pour discuter d'un problème. Les idées sont proposées tour à tour par les participants. Un membre du groupe les note sur un tableau blanc ou un tableau noir. Chacun s'abstient de tout jugement. Après la séance de brainstorming, les différentes idées et suggestions sont examinées et évaluées, et le groupe parvient à une solution finale.

Le brainstorming traditionnel présente de nombreux problèmes. Les séances peuvent être compromises par la pression de l'uniformité au sein du groupe et par la perception de menaces de la part des managers et des supérieurs. D'autres séances échouent car il est difficile pour les participants de s'abstenir de juger et d'évaluer les idées proposées. Les différences de personnalité entrent également en jeu : certaines personnes sont naturellement bavardes, tandis que d'autres préfèrent le silence.

Nous avons tous, à un moment ou un autre de notre vie, participé à des séances de brainstorming en groupe fructueuses, sources d'idées et de réflexions insoupçonnées. Cependant, ces expériences sont rares et généralement conditionnées par certaines conditions. Voici quelques pistes pour favoriser un climat de « koinonia » (connexion et esprit de collaboration) lors de vos séances de brainstorming :

PARTICIPANTS. Jonas Salk, inventeur du vaccin qui a éradiqué la polio, avait pour habitude de réunir des hommes et des femmes issus de domaines très différents pour interagir lors de ses séances de groupe. Il estimait que cette pratique favorisait l'émergence d'idées nouvelles qui n'auraient pu voir le jour chez des individus appartenant au même domaine.

Considérons la collaboration fructueuse de plusieurs personnes issues de différentes disciplines qui a permis la découverte de la structure de l'ADN. Cette collaboration a réuni James Watson (microbiologiste), Maurice Wilkins (cristallographe aux rayons X), Francis Crick (physicien) et Linus Pauling (chimiste). Leurs styles de travail et leurs approches variés ont été essentiels à cette découverte.

Un groupe de brainstorming idéal doit être diversifié et inclure des experts, des non-experts, ainsi que des personnes issues de différents services de l'organisation. Par exemple, une équipe marketing cherchant de nouvelles idées marketing pourrait inviter à la réunion un client, un représentant du service production, un ingénieur et une réceptionniste.

COLLÉGIALITÉ. Tous les participants doivent se considérer comme des collègues égaux, même sans points communs. Se percevoir comme des collègues est essentiel car la pensée est un processus collaboratif. La simple volonté de se considérer consciemment comme tels favorise les interactions collégiales. On communique différemment et avec plus de franchise avec ses amis qu'avec des inconnus. Toute forme d'autorité, aussi subtilement présentée soit-elle, tend à entraver la liberté de pensée. Si une personne a l'habitude d'imposer son point de vue du fait de son ancienneté, elle doit renoncer à ce privilège. Si une personne a l'habitude de taire ses idées parce qu'elle est moins expérimentée, elle doit également renoncer à la sécurité du silence.

SUSPENDEZ TOUTES VOS PRÉSUMÉS. La collaboration entre collègues est un processus que nous devons apprendre à maîtriser et pour lequel nous devons travailler activement. La difficulté d'une collaboration efficace a été démontrée par plusieurs expériences menées par Howard Gruber et ses collaborateurs à l'Université de Genève. Dans l'une d'elles, il présente une boîte permettant à deux personnes d'observer l'ombre projetée par un objet inconnu. Du fait de l'angle de vue, chaque observateur perçoit une forme différente pour l'ombre. Leur tâche consiste à partager les informations qu'ils voient afin d'identifier l'objet projetant l'ombre. Par exemple, si un cône est placé dans la boîte, l'un verra un cercle, l'autre un triangle.

L'idée était d'inciter les spectateurs à collaborer comme deux astronomes observant le ciel depuis des positions différentes, et qui, chacun à leur manière, perçoivent le monde différemment. Tirant parti, dans le respect mutuel, du fait que l'un l'observe d'ici et l'autre de là, ils élaborent une vision plus riche et plus solide de ce qui existe réellement que celle que chacun pourrait concevoir seul.

Mais c'est l'inverse qui s'est produit. Chaque personne était persuadée d'avoir raison et considérait l'autre comme confuse, aveugle ou folle. « Comment peux-tu voir un triangle ? Je vois un cercle. » Ce constat était valable même pour des adultes très intelligents et instruits. Ces présomptions rendaient toute collaboration, même sur un objet simple comme un cône, extrêmement difficile.  

Pour valoriser les idées à leur juste valeur, le groupe doit collectivement se libérer de tout préjugé et mettre de côté toute supposition. Cette mise de côté permet d'envisager les nouvelles idées avec objectivité. Il est indéniable que, par la seule puissance de son imagination, Einstein a remis en question toutes les conceptions du monde des autres physiciens et a complètement transformé la réalité. Dès lors qu'on postule que la réalité est immuable, toute pensée créative s'arrête. L'accord et la discipline du groupe quant à la mise de côté de toute supposition sont essentiels pour libérer l'imagination collective.

SUSPENDEZ VOTRE JUGEMENT. Dans une pile atomique, l'explosion est évitée grâce à l'insertion de barres de cadmium qui absorbent les particules projetées. L'énergie de la pile est ainsi contrôlée. Si le nombre de barres est trop important, la réaction en chaîne s'interrompt et la pile ne peut plus produire d'énergie. Les personnes incapables d'apprécier les nouvelles idées sont comme ces barres : lorsqu'elles sont trop nombreuses, le groupe ne peut plus générer d'énergie créative et finit par se bloquer. Exigez de chacun qu'il suspende toute critique et tout jugement jusqu'à la fin de la phase de génération d'idées. Lorsqu'une personne dit « Oui, mais… », demandez-lui de remplacer « Oui, mais… » par « Oui, et… » et de poursuivre la discussion là où elle l'a laissée. Ce simple changement de perspective, du négatif au positif, contribuera à modifier l'état d'esprit du groupe.

ENVIRONNEMENT. Organisez vos réunions dans un environnement serein où chacun peut s'exprimer librement, sans crainte de critique ni de ridicule. Encouragez la liberté d'expression, même pour les idées radicales ou controversées. Dès lors que les participants se sentent libres de parler sans être jugés ni ridiculisés, ils se sentent à l'aise et ouverts. Dès qu'ils se préoccupent de savoir « qui a dit quoi » ou « ne pas dire de bêtises », la créativité est freinée.

Diffuser de la musique classique pendant les moments de réflexion est une bonne idée. La musique peut être un puissant catalyseur de la créativité. Elle induit un état d'esprit paisible, propice à la méditation. Le fils d'Einstein a un jour confié que, face aux difficultés de son travail, Einstein se réfugiait dans la musique de Beethoven et de Mozart, qui l'exaltait et l'aidait à les surmonter.

Rendez l'environnement visuellement stimulant en affichant des images et des schémas pertinents dans la pièce. Par exemple, si vous souhaitez concevoir une voiture pour les familles aisées, vous pourriez commencer par créer un tableau mural de photos et de dessins. Utilisez ces images pour répondre à des questions telles que : dans quel type de maisons vivent ces acheteurs ? Quel type de montres achètent-ils ? Où partent-ils en vacances ? Quel type d'œuvres d'art accrochent-ils à leurs murs ? Intégrez-y vos propres croquis. Au fur et à mesure que le nombre d'images augmente, une meilleure compréhension du profil des futurs acheteurs et de leurs attentes se dessine.

L'ESPRIT JUDICIEUX. L'un des plus grands secrets de Walt Disney résidait dans sa capacité à faire ressortir l'enfant qui sommeille en chacun de ses collaborateurs et à l'allier à leur sens des affaires. En instaurant une ambiance ludique au travail, il insufflait à ses équipes un enthousiasme quasi missionnaire, les poussant à collaborer et à s'amuser ensemble. Véritable génie, Disney avait besoin de travailler en équipe pour donner vie à ses idées. Il obtenait la collaboration créative nécessaire en créant consciemment un environnement à la fois humoristique et ludique.

Un climat ludique et humoristique favorise grandement la créativité. Le jeu détend l'atmosphère au sein d'un groupe. Dans un état de relaxation, les individus font preuve de moins de rigidité et de fixation dans leur réflexion. Par conséquent, un groupe qui privilégie le jeu se libérera de ses inhibitions quant à l'association de concepts et d'idées dissemblables et à la recherche de similitudes insoupçonnées. Ces actions stimulent fortement la pensée créative et, de ce fait, un groupe générera un éventail d'options beaucoup plus large que s'il avait été envisagé autrement.

Lorsque nous jouons, nous retrouvons notre âme d'enfant et nous nous mettons à agir de manière spontanée et créative. Jeu et créativité ont beaucoup en commun. En particulier, le jeu implique souvent d'utiliser des objets et des actions de façon inédite ou inhabituelle, à l'image des combinaisons d'idées imaginatives propres à la pensée créative. Picasso a un jour affirmé être devenu un véritable artiste lorsqu'il a appris à peindre comme un enfant. Einstein, souvent décrit comme un éternel enfant, était parfaitement conscient des parallèles entre les schémas de pensée créatifs et ceux des enfants qui jouent. C'est lui qui a suggéré à Piaget d'étudier la façon dont les enfants perçoivent la vitesse et le temps, inspirant ainsi l'une des pistes de recherche les plus éclairantes du psychologue.

ANIMATEUR. Un animateur compétent est essentiel au processus de brainstorming. En son absence, les schémas de pensée habituels risquent d'orienter le groupe vers une réflexion critique et dogmatique, au détriment d'une pensée productive et créative. Un animateur compétent doit posséder d'excellentes aptitudes relationnelles, maîtriser les principes d'une pensée fluide et flexible, et être capable de reformuler les suggestions et d'y trouver des analogies. L'animateur agit souvent comme un véritable guide, maintenant la concentration du groupe, éliminant les distractions et stimulant la créativité en libérant le groupe des réflexions futiles et bureaucratiques.