Drei Gestaltungsprinzipien für Wirkungsökosysteme

Einführung

Angesichts der zunehmenden Vernetzung der Welt und des immer schnelleren Wandels ist es unerlässlich, komplexe gesellschaftliche Probleme auf der Ebene des gesamten Ökosystems zu planen, zu handeln und zu lernen – und nicht nur innerhalb einzelner Organisationen. Um dies zu veranschaulichen, erzählt dieser Artikel eine fiktive Geschichte.

Arbeitslosigkeit, Klimakrise, psychische Gesundheit junger Menschen, chronische Armut, Mangelernährung, nicht nachhaltige Ernährungssysteme, politische Polarisierung, Verlust der Artenvielfalt – all diese Bereiche sind eng miteinander verknüpft. Um diese Probleme anzugehen, untersuchen wir, wie die verschiedenen gesellschaftlichen Kräfte sie verursachen.

Ökosysteme sind ein wirkungsvolles gedankliches Konstrukt, das es uns ermöglicht, die Gesamtheit aller Kräfte zu erfassen, die in einem bestimmten Kontext interagieren und Ergebnisse hervorbringen. Bei natürlichen Ökosystemen wie einem Regenwald denken wir an Kräfte wie Wind, Wasser, Sonnenlicht und die Lebewesen im Regenwald.

Bei „Wirkungsökosystemen“ betrachten wir alle Kräfte, die im menschlichen Kontext zu Ergebnissen führen. Um auf Ökosystemebene effektiv zu sein, müssen wir anders arbeiten als bisher, nämlich innerhalb unserer jeweiligen Organisationen. Eine der wichtigsten neuen Anforderungen an Effektivität in der heutigen schnelllebigen, vernetzten Welt ist eine neue und intensivere Zusammenarbeit. Es genügt jedoch nicht, nur zu wissen, dass wir mehr zusammenarbeiten sollten. Wir müssen die Entscheidungsstrukturen des Ökosystems verändern, um Zusammenarbeit zu fördern.

Dies ist die Geschichte eines wirkungsvollen Netzwerks, das entstand, um geschlechtsspezifische Gewalt in einer Stadt zu beenden. Anhand einfacher Schritte zeigt sie, wie eine neue Entscheidungsstruktur es einer Stadt ermöglichte, gemeinsam und effektiv gegen dieses universelle Problem unserer Zeit vorzugehen. Die Geschichte verdeutlicht, wie Organisationen durch engere Zusammenarbeit nachhaltige Wirkung erzielen können.

Der Artikel schließt mit einer Zusammenfassung von drei neuen Gestaltungsprinzipien für effektive Wirkungsökosysteme.

Beendigung geschlechtsspezifischer Gewalt: Eine Fallstudie aus Humanville

Willkommen in Humanville, einer fiktiven Hafenstadt mit 1,15 Millionen Einwohnern. Nach der COVID-Pandemie mobilisierte sich eine Generation junger und erfahrener Berufstätiger, um das Bewusstsein für geschlechtsspezifische Gewalt, insbesondere sexuelle Belästigung, zu schärfen. Sie arbeiteten mit Polizei, Sozialdiensten, Personalabteilungen und Wissenschaftlern zusammen, um verlässliche Daten zu sammeln und zu verbreiten. Mithilfe des lösungsorientierten Journalismus* hoben sie die Arbeit der Zivilgesellschaft hervor, die sich mit dem Problem auseinandersetzte, sensibilisierten die Öffentlichkeit und führten dazu, dass im Laufe eines Jahrzehnts auch die politischen Parteien dem Thema Aufmerksamkeit schenkten.

Der Wendepunkt kam mit der Wahl von Bürgermeisterin Blessie Makoni, einer engagierten Verfechterin dieses Anliegens. Sie berief eine Bürgerversammlung* zum Thema Gewalt gegen Frauen ein. Die Teilnehmerinnen wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt, um die verschiedenen Perspektiven der Stadt zu erfassen. Sie trafen sich an sechs Wochenenden und kamen schließlich zu dem Schluss, dass nur koordiniertes, sektorübergreifendes Handeln, das Prävention, Opferbetreuung und Rechtsmittel in den Mittelpunkt stellt, geschlechtsspezifische Gewalt beenden kann.

Bürgermeisterin Makoni begrüßte die Empfehlungen und brachte führende Persönlichkeiten aus Politik, Bildung, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft zusammen. Sie beauftragte sie damit, Humanville als lebendiges Ökosystem neu zu gestalten und die Prinzipien und Fähigkeiten zu identifizieren, die zur Umsetzung der Vision der Bürgerversammlung erforderlich sind. Sie sagte:

„Vor allem lade ich Sie ein, die kleinen Denkmuster Ihrer Organisationen zu verlassen, das Problem der geschlechtsspezifischen Gewalt in seiner Gesamtheit zu betrachten und gemeinsam Empfehlungen zu erarbeiten, die alle Ursachen des Problems angehen.“

Die Führungskräfte hatten Schwierigkeiten und verfielen oft in ihre einseitigen Sichtweisen. Eine gute Moderation half ihnen, wettbewerbsorientierte und transaktionsbezogene Verhaltensmuster zu erkennen. Das Beispiel der Bürgerversammlung, einer Gruppe von Menschen aus allen Gesellschaftsschichten, die berieten und eine Einigung erzielten, inspirierte sie. Und vielleicht am wichtigsten: Die vielen Stunden der Gespräche, in denen sie einander als ganze Menschen kennenlernten, ermöglichten ihnen, eine neue Denkweise des Vertrauens, der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Gestaltung zu entwickeln. Die Stimmung war ausgelassen, als sie sich formell auf den Rahmen der Fähigkeiten einigten, die zur Beendigung geschlechtsspezifischer Gewalt notwendig sind; die drei Kernfähigkeiten dieses Rahmens sind Zusammenarbeit, gemeinsame Gestaltung und gegenseitige Verantwortung.

Auf Basis des Kompetenzrahmens des Führungsgipfels initiierte Bürgermeister Makoni zwei wegweisende öffentlich-private Partnerschaften: eine zur Messung des Fortschritts und eine zur Finanzierung des Wandels.

Die erste Aufgabe wurde zwei lokalen Universitäten übertragen: die Erstellung und Pflege einer Übersicht über geschlechtsspezifische Gewalt, die prominent auf einer digitalen Wand im Rathaus präsentiert werden sollte. Die von dem Unternehmen gesponserte Datenwand, das den Wartungsvertrag für die Bushaltestellen in Humanville innehatte, machte Trends und Erkenntnisse für alle sichtbar.

Zur Finanzierung der Empfehlungen der Bürgerversammlung gründete Makoni den Changemaker-Fonds* zur Beendigung von Gewalt gegen Frauen . Der Fonds, der mit öffentlichen Mitteln ausgestattet und durch Unternehmens- und Spendenbeiträge gestärkt wurde, verfügte über einen unabhängigen, branchenübergreifenden Vorstand. Dessen Auftrag: die im Rahmen des Führungsgipfels entwickelten Kompetenzstrukturen anzuwenden, um den Plan der Bürgerversammlung umzusetzen.

Der Fonds lehnte das traditionelle wettbewerbsorientierte Fördermodell ab. Stattdessen sicherte er allen Organisationen Unterstützung zu, die einen Mindeststandard an vereinbarten Kompetenzen im Bereich geschlechtsspezifischer Gewalt erfüllten, gemessen anhand eines Reifegradindex. Förderhöhe und -zeitraum richteten sich nach den Kompetenzwerten, der Organisationsgröße und der Zugehörigkeit zu einem von drei Teilfonds des Ökosystems, die sich auf Prävention, Versorgung und Rechtsschutz konzentrierten.

Zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit beauftragte der Fonds einen unabhängigen Experten. Die Organisationen erhielten vertrauliche Diagnosen: Leistungsbewertungen, Einblicke in wahrscheinliche Ergebnisse und detaillierte Verbesserungsvorschläge. Die Bewertungen fanden viermal jährlich statt. Wenn geförderte Organisationen die erforderlichen Punktzahlen unterschritten, hatten sie ein Quartal Zeit, ihre Punktzahl zu verbessern, bevor ihre Förderung gekürzt wurde. Diese Bewertungen wurden als öffentliches Gut betrachtet und vom Fonds finanziert.

Die geförderten Organisationen erklärten sich bereit, ihre Leistungsbewertungen öffentlich zugänglich zu machen und so zum stadtweiten Wissensaustausch beizutragen. Diese Transparenz ermöglichte es Humanville, zu untersuchen, welche Kompetenzen in welchen Organisationen und in welchen Kombinationen die größte Wirkung erzielten.

Überraschenderweise erhielten im ersten Jahr viele kleine, gemeindenahe Gruppen Fördermittel, während einige große, renommierte Institutionen leer ausgingen. Die Folge: Doppelt so viele Gruppen wurden gefördert, während sich die durchschnittliche Fördersumme halbierte. Die Zeit, die in die Entwicklung von Zielen, Strategien und Kompetenzanforderungen für das Ökosystem investiert wurde, brachte Akteure und Verbündete im Bereich geschlechtsspezifischer Gewalt so zusammen, dass die Zusammenarbeit deutlich intensiviert wurde. Dies führte zu einem Innovationsschub und zur Entwicklung von über einem Dutzend neuer Strategien.

Dank neuer Ressourcen und Erkenntnisse verzeichnete Humanville zunächst einen Anstieg der gemeldeten Gewalttaten. Dies war zu erwarten, da ein Ziel darin bestand, lange verborgene Missstände aufzudecken. Im fünften Jahr begann einer der wichtigsten Indikatoren, die gemeldeten Gewalttaten, zu sinken. Untersuchungen bestätigten, dass der anfängliche Anstieg auf eine verbesserte Erkennung und Meldung zurückzuführen war.

In den ersten beiden Jahren herrschte zunächst Ratlosigkeit, da alle erst lernen mussten, die Datenwand im Rathaus zu interpretieren. Die Forschungsteams, die sie betreuten, lieferten in Echtzeit Erkenntnisse darüber, welche Kombinationen von Fähigkeiten und Aktivitäten am effektivsten waren. Im fünften Jahr fragten sich alle, wie sie jemals ohne die drei separaten Datensätze zu Fähigkeiten und Aktivitäten ausgekommen waren, und die „Datenwand im Rathaus“ war berühmt geworden! Eine der wichtigsten Errungenschaften war der Nachweis, dass ein fähigkeitsbasiertes Finanzierungsmodell wie das von Humanville die Ursachen dieses hartnäckigen Problems langfristig und endgültig wirksam angehen kann. Umgekehrt widerlegte es mit überzeugenden Daten die Annahme, dass „Schnelllösungen“ gegen geschlechtsspezifische Gewalt jemals ausreichen könnten.

Das sogenannte Humanville-Modell erregte weltweit Aufmerksamkeit und erhielt finanzielle Unterstützung. Aktivisten und Förderer aus aller Welt analysierten es. Bereits im vierten und fünften Jahr begannen andere Städte, das Konzept anzupassen, um ihre eigenen, tief verwurzelten Probleme anzugehen. Humanville entwickelte sich zu einem globalen Vorbild für die Lösung komplexer sozialer Herausforderungen, nicht nur im Bereich geschlechtsspezifischer Gewalt.

Und die persönlichen Auswirkungen? Enorm. Bürgermeisterin Makoni wurde im zehnten Jahr zur Präsidentin ihres Landes gewählt, und viele der Gipfelteilnehmer erlangten landesweite Bedeutung. Ihr Modell, das auf Bürgerversammlungen, gemeinsamer Planung und Aktion, leistungsorientierter Finanzierung und transparenter Messung beruhte, wurde zum Vorbild für systemische Veränderungsbemühungen zur Bewältigung anderer schwieriger Probleme.

Wichtigste Erkenntnisse: Die drei Gestaltungsprinzipien, die wir jetzt brauchen:

Humanville hat drei Gestaltungsprinzipien identifiziert, um eine neue Entscheidungsarchitektur zu entwickeln, die die drei größten Herausforderungen für den menschlichen Fortschritt bewältigen soll:

• Herausforderung 1: Gegenseitigkeit zwischen denen mit Geld und Macht und denen an vorderster Front
• Gestaltungsprinzip 1: Die Steuerung bezieht alle an der Lösung des Problems Beteiligten ein.

Der Changemaker-Fonds von Humanville unterlag demokratischer Führung. Ein Sekretariat koordinierte die Durchführung und Verwaltung. Dieses Sekretariat wurde von einem Rat geleitet, dem alle Beteiligten angehörten: Geldgeber, Umsetzer, die lokale Gemeinschaft und Regierungsvertreter. Die Mitglieder eines Changemaker-Fonds legten gemeinsam ihre Ziele fest, einigten sich auf die erforderlichen Kompetenzen und identifizierten die notwendigen Partner im Ökosystem, um alle Dimensionen des Problems – von den Ursachen bis zu den Symptomen – anzugehen. Gemeinsam beantworteten sie zwei Fragen: Was wollen wir erreichen? Wer müssen wir sein, um es zu erreichen?

• Herausforderung 2: Lernen und Verbesserung auf objektiven Erkenntnissen über das gesamte Ökosystem verankern.
• Designprinzip 2: Unabhängige und öffentliche Nachverfolgung der vereinbarten Indikatoren des Problems in Echtzeit.

Die zweite strukturelle Innovation trennt die Messung des Problems von der Messung der Aktivitäten der Organisationen, die an der Lösung des Problems arbeiten. Wir messen beides, jedoch getrennt und gezielt. Dies ermöglicht es allen Beteiligten, das gesamte Ökosystem zu überblicken und ihre individuellen Beiträge im Kontext des Ganzen zu erkennen. Changemaker-Fonds beauftragen hochqualifizierte Forschende (beispielsweise an Universitäten), eine öffentliche Bestandsaufnahme des Zustands des oder der vom Fonds adressierten sozialen Probleme zu erstellen. Diese kontinuierlich aktualisierte Forschung liefert einen dynamischen „Problemzustand“, der von allen Akteuren im Ökosystem genutzt wird, um einerseits nachgewiesene Fähigkeiten, Aktivitäten und Leistungen mit dem sich verändernden Zustand des Problems oder der Probleme zu vergleichen. So wird jeder dazu angeregt, das Ganze zu betrachten, aus erfolgreichen Ansätzen zu lernen und diese weiter auszubauen.

• Herausforderung 3: Die größte Herausforderung: Den Wettbewerb um Fördermittel durch Zusammenarbeit für mehr Wirkung ersetzen
• Gestaltungsprinzip 3: Mittelzuweisung auf der Grundlage einer unabhängigen Messung der Fähigkeiten.

Changemaker Funds stellt Organisationen auf Grundlage ihrer nachgewiesenen Kompetenzen finanzielle Mittel zur Verfügung. Diese Kompetenzen werden in einem partizipativen Planungsprozess gemeinsam mit der Festlegung von Zielen und Umsetzungsstrategien definiert und vereinbart. Nach der Vereinbarung werden die Kompetenzen durch ein unabhängiges und bewährtes Zertifizierungssystem bestätigt. Organisationen verfassen keine Förderanträge oder eigennützige Wirkungsberichte. Sie weisen ihre Kompetenzen nach und legen ihre Aktionspläne vor. Die Kompetenzzertifizierung ist der zentrale Mechanismus zur Rechenschaftslegung in diesem Modell und basiert auf regelmäßigen (z. B. vierteljährlichen, halbjährlichen) Bewertungen. Organisationen, die die vereinbarten Leistungen nicht erbringen, müssen mit einer Reduzierung ihrer Kompetenzbewertung und damit ihrer zukünftigen Förderung rechnen. Die Berichte zur Kompetenzbewertung liefern Empfehlungen und Erkenntnisse, um Investitionen in die Verbesserung geschwächter Kompetenzen zu ermöglichen. Spezielle „Kapazitätszuschüsse“ stehen zur Verfügung, um Organisationen dabei zu helfen, die erforderlichen Leistungsniveaus wiederzuerlangen.

Abschluss

Durch die Kombination all dieser Faktoren konnte Humanville den jahrhundertealten Konkurrenzkampf um Fördermittel überwinden und den Weg für wirkungsvolle Zusammenarbeit ebnen. Dieser Ansatz des „Wir sitzen alle im selben Boot“ ist dringend notwendig, da das soziale Vertrauen weltweit auf einem historischen Tiefstand ist. Das Modell des Changemaker-Fonds erkennt an, dass Zusammenarbeit ohne Vertrauen nicht möglich ist, und setzt daher auf Vertrauensbildung von unten nach oben. Es ist der Neustart, den wir jetzt brauchen, um unsere gemeinsame Menschlichkeit wiederzuentdecken.