Trois Principes De Conception Pour Les écosystèmes à Impact

Introduction

Face à un monde de plus en plus interconnecté, porté par une accélération constante du changement, il est indispensable, pour résoudre les problèmes sociétaux complexes, de planifier, d'agir et d'apprendre à l'échelle de l'écosystème, et non plus seulement au sein de nos organisations respectives. Afin d'illustrer ce que cela implique concrètement, cet article présente une histoire fictive.

Chômage, crise climatique, santé mentale des jeunes, pauvreté chronique, malnutrition, systèmes alimentaires non durables, polarisation politique, perte de biodiversité : tous ces problèmes sont profondément interdépendants. Afin de les résoudre, nous étudions comment les différentes forces à l’œuvre dans la société peuvent en être la cause.

Les écosystèmes constituent un puissant concept mental qui nous permet de concevoir l'ensemble des forces interagissant et produisant des résultats dans un contexte donné. Pour les écosystèmes naturels comme une forêt tropicale, nous pensons à des forces telles que le vent, l'eau, la lumière du soleil et les êtres vivants qui y habitent.

Dans le cadre des « écosystèmes d'impact », nous nous intéressons à l'ensemble des forces qui produisent les résultats dans un contexte humain. Pour être efficaces à l'échelle de l'écosystème, nous devons repenser nos méthodes de travail habituelles, c'est-à-dire celles que nous adoptons au sein de nos organisations respectives. Parmi les nouvelles exigences d'efficacité dans un monde interconnecté et en constante évolution, figure une collaboration accrue. Par ailleurs, il ne suffit pas de savoir que nous devrions collaborer davantage. Nous devons transformer l'architecture décisionnelle de l'écosystème afin de favoriser ces collaborations.

Voici l'histoire d'un écosystème à fort impact qui s'est mis en place pour mettre fin aux violences sexistes dans une ville. Elle montre, à travers une série d'étapes simples, comment une nouvelle architecture décisionnelle a permis à une ville de se mobiliser et d'agir efficacement pour s'attaquer à ce problème contemporain universel. Ce récit nous apprend comment il est possible et efficace pour les organisations de collaborer plus étroitement afin d'obtenir un impact durable.

L'article se conclut par un résumé de trois nouveaux principes de conception pour des écosystèmes à impact efficaces.

Mettre fin à la violence sexiste : une étude de cas à Humanville

Bienvenue à Humanville, une ville portuaire fictive de 1,15 million d'habitants. Après la pandémie de COVID-19, une génération de jeunes professionnelles et de femmes en milieu de carrière s'est mobilisée pour sensibiliser le public aux violences sexistes, et notamment au harcèlement sexuel. Elles ont collaboré avec la police, les services sociaux, les services des ressources humaines et le monde universitaire afin de recueillir et de diffuser des données fiables. Grâce au journalisme de solutions*, elles ont mis en lumière le travail de la société civile organisée pour lutter contre ce problème, ont éveillé les consciences et, progressivement, en une décennie, les partis politiques ont commencé à s'y intéresser.

Le tournant décisif a eu lieu avec l'élection de la maire Blessie Makoni, fervente défenseure de cette cause. Elle a convoqué une Assemblée citoyenne* sur les violences faites aux femmes . Les citoyens ont été sélectionnés au hasard afin de refléter la diversité des points de vue au sein de la ville. Ils se sont réunis pendant six week-ends et ont finalement convenu que seule une action coordonnée et intersectorielle, axée sur la prévention, la prise en charge des victimes et les recours juridiques, permettrait de mettre fin aux violences sexistes.

La maire Makoni a accueilli favorablement les recommandations et a réuni des représentants du gouvernement, de l'éducation, des entreprises, de la société civile et du monde universitaire. Elle leur a demandé de repenser Humanville comme un écosystème vivant et d'identifier les principes et les capacités nécessaires à la mise en œuvre de la vision de l'Assemblée citoyenne. Elle a déclaré :

« Avant tout, je vous invite à sortir du cadre étriqué de vos organisations, à appréhender le problème des violences sexistes dans son ensemble et à vous unir pour formuler des recommandations qui s'attaquent à toutes les causes profondes du problème. »

Les dirigeants ont rencontré des difficultés et ont souvent retombé dans leurs visions partielles. Un accompagnement efficace leur a permis de déceler leurs comportements compétitifs et opportunistes. L'exemple de l'Assemblée citoyenne, un groupe de personnes ordinaires issues de tous les horizons délibérant et parvenant à un accord, les a inspirés. Et surtout, les nombreuses heures de conversations où ils ont appris à se connaître pleinement leur ont permis d'adopter un nouvel état d'esprit fondé sur la confiance, la collaboration et la co-création. L'ambiance était à la fête le jour où ils ont officiellement adopté le cadre de compétences nécessaires pour mettre fin aux violences faites aux femmes ; les trois « compétences clés » de ce cadre sont la collaboration, la co-création et la responsabilité mutuelle.

S’appuyant sur le cadre de compétences du sommet sur le leadership, le maire Makoni a lancé deux partenariats public-privé essentiels : l’un pour mesurer les progrès et l’autre pour financer le changement.

La première mission a été confiée à deux universités locales : créer et tenir à jour un tableau de bord des violences sexistes, affiché en évidence sur un mur numérique à l’hôtel de ville. Ce mur de données, financé par l’entreprise chargée de l’entretien des arrêts de bus d’Humanville, a permis à tous de visualiser les tendances et les données recueillies.

Pour financer les recommandations de l'Assemblée citoyenne, Makoni a créé le Fonds Changemaker* pour mettre fin à la violence à l'égard des femmes . Doté de fonds publics et renforcé par des contributions d'entreprises et de fondations philanthropiques, le Fonds était géré par un conseil d'administration indépendant et multisectoriel. Son mandat : appliquer le cadre de renforcement des capacités issu du sommet des dirigeants afin de mettre en œuvre le plan de l'Assemblée citoyenne.

Le Fonds a rejeté le modèle traditionnel de subventions compétitives. Il a plutôt promis un soutien à toute organisation atteignant un seuil minimal de capacités en matière de VBG, mesuré par un indice de maturité. Les montants et les échéanciers de financement étaient basés sur les scores de capacités, la taille de l'organisation et son affiliation à l'un des trois sous-fonds de l'écosystème axés sur la prévention, la prise en charge et les recours juridiques.

Pour évaluer les capacités, le Fonds a fait appel à un expert indépendant. Les organisations ont reçu un diagnostic confidentiel : un score de capacité, une analyse des résultats probables et des suggestions d’amélioration détaillées. Ces évaluations étaient réalisées quatre fois par an et, lorsque les organisations financées obtenaient un score inférieur au seuil requis, elles disposaient d’un trimestre pour l’améliorer avant que leur financement ne soit réduit. Ces évaluations étaient considérées comme des biens publics, financés par le Fonds.

Les organismes bénéficiaires ont accepté de publier leurs scores de compétences, contribuant ainsi à l'apprentissage à l'échelle de la ville. Cette transparence a permis à Humanville d'identifier les compétences, au sein de quels organismes et selon quelles combinaisons, qui ont eu le plus grand impact.

Contre toute attente, de nombreux petits groupes communautaires ont obtenu des financements dès la première année, contrairement à certaines grandes institutions reconnues. Résultat : deux fois plus de groupes ont reçu des fonds, tandis que le montant moyen des subventions a été divisé par deux. Le temps consacré à l’élaboration d’objectifs, de stratégies et de besoins en matière de capacités pour l’écosystème a permis de rassembler les acteurs et les alliés de la lutte contre les violences sexistes et sexuelles, ce qui a considérablement renforcé la collaboration et engendré une vague d’innovations, donnant naissance à plus d’une douzaine de stratégies inédites.

Grâce à de nouvelles ressources et à une meilleure compréhension du sujet, Humanville a constaté une augmentation initiale des violences signalées. Ce phénomène était prévisible, l'un des objectifs étant de révéler des préjudices longtemps restés occultés. Au bout de cinq ans, l'un des principaux indicateurs, les violences signalées, a commencé à diminuer. Les recherches ont confirmé que cette hausse initiale était due à une amélioration du dépistage et du signalement.

Durant les deux premières années, beaucoup se sont interrogés sur la manière de décrypter le tableau de données de l'Hôtel de Ville. Les équipes de recherche qui le géraient fournissaient en temps réel des informations sur les combinaisons de compétences et d'activités les plus efficaces. À la cinquième année, on se demandait comment on avait pu s'en passer, car ces trois ensembles de données distincts (compétences, activités) étaient devenus indispensables, et le fameux « tableau de données de l'Hôtel de Ville » était devenu incontournable ! L'une des réussites les plus importantes a été de démontrer comment un modèle de financement axé sur les compétences, tel que celui d'Humanville, pouvait, à terme et définitivement, s'attaquer aux causes profondes de ce problème tenace. Par ailleurs, ce modèle a réfuté, données à l'appui, l'idée que des solutions miracles aux violences sexistes puissent suffire.

Le modèle Humanville, comme on l'a appelé par la suite, a suscité l'intérêt et des financements du monde entier. Partout, des militants et des bailleurs de fonds à impact l'ont étudié. Dès la quatrième ou la cinquième année, d'autres villes ont commencé à adapter ce cadre pour s'attaquer à leurs propres problèmes profondément enracinés. Humanville est devenu une référence mondiale pour la résolution de défis sociaux complexes, et pas seulement pour la lutte contre les violences sexistes.

Et l'impact personnel ? Profond. La maire Makoni a été élue présidente de son pays dix ans plus tard, et de nombreux dirigeants du sommet sont devenus des figures importantes de la scène nationale. Leur modèle, fondé sur des assemblées citoyennes, la planification et l'action collectives, un financement basé sur les compétences et une évaluation transparente, est devenu une référence pour les initiatives de changement systémique visant à résoudre d'autres problèmes complexes.

Points clés à retenir : Les trois principes de conception dont nous avons besoin maintenant :

Humanville a identifié trois principes de conception pour créer une nouvelle architecture de prise de décision afin de surmonter les trois plus grands défis qui entravent le progrès humain :

• Défi n° 1 : La réciprocité entre ceux qui détiennent l’argent et le pouvoir et ceux qui sont en première ligne.
• Principe de conception 1 : La gouvernance inclut tous les acteurs concernés par le problème traité.

Le fonds d'action d'Humanville est soumis à une gouvernance démocratique. Un secrétariat assure la coordination et l'administration. Ce secrétariat est dirigé par un conseil réunissant tous les acteurs concernés : bailleurs de fonds, acteurs de terrain, communauté et gouvernement. Les membres du fonds définissent collectivement leurs objectifs, s'accordent sur les compétences nécessaires et identifient les alliés indispensables au sein de l'écosystème pour appréhender le problème sous tous ses aspects, des causes profondes aux symptômes. Ensemble, ils répondent à deux questions : Que voulons-nous accomplir ? Qui devons-nous être pour y parvenir ?

• Défi 2 : Ancrer l’apprentissage et l’amélioration dans des preuves objectives concernant l’ensemble de l’écosystème
• Principe de conception 2 : Suivi indépendant et public en temps réel des indicateurs convenus du problème.

La seconde innovation structurelle consiste à dissocier la mesure du « problème » de celle des actions menées par les organisations pour le résoudre. Nous mesurons les deux, mais séparément et de manière ciblée. Cela permet à tous les acteurs d'appréhender l'écosystème dans son ensemble et de situer leur contribution individuelle au sein de celui-ci. Les fonds Changemaker font appel aux chercheurs les plus qualifiés (notamment dans les universités) pour élaborer un tableau de bord public de l'état du ou des problèmes sociaux pris en charge par le fonds. Cette recherche, constamment mise à jour, fournit un état des lieux évolutif du problème, utilisé par tous les acteurs de l'écosystème pour comparer, d'une part, les capacités, activités et performances démontrées, et d'autre part, l'évolution du ou des problèmes. Ainsi, chacun est incité à adopter une vision globale, à identifier les bonnes pratiques et à les consolider.

• Défi 3 : Le défi le plus difficile : remplacer la compétition pour le financement par la collaboration pour l’impact
• Principe de conception 3 : Allocation des fonds sur la base d'une mesure indépendante des capacités.

Les fonds Changemaker distribuent des financements aux organisations en fonction de leurs capacités démontrées. Ces capacités sont définies et validées lors d'un processus de planification participatif, parallèlement à la fixation des objectifs et des stratégies de mise en œuvre. Une fois validées, les capacités sont certifiées par un système indépendant et éprouvé. Les organisations ne rédigent ni demandes de financement ni rapports d'impact à visée purement commerciale. Elles démontrent leurs capacités et présentent leurs plans d'action. La certification des capacités constitue le principal mécanisme de responsabilisation du modèle et repose sur des évaluations régulières (trimestrielles, semestrielles, etc.). Les organisations qui ne répondent pas aux exigences voient leur score de capacités diminuer, ce qui réduit leurs financements futurs. Les rapports d'évaluation des capacités fournissent des recommandations et des analyses permettant d'investir dans l'amélioration des capacités défaillantes. Des subventions spécifiques sont également disponibles pour aider les organisations à retrouver les niveaux de performance requis.

Conclusion

L'ensemble de ces éléments a permis à Humanville de sortir de l'impasse centenaire de la compétition pour le financement et d'ouvrir la voie à une collaboration à fort impact. Cette approche solidaire est plus que jamais nécessaire, car le lien social de confiance est au plus bas partout dans le monde. Le modèle du fonds d'investissement pour les acteurs du changement part du principe qu'aucune collaboration n'est possible sans confiance, et il s'attache à construire cette confiance à la base. C'est cette refonte du modèle dont nous avons besoin aujourd'hui pour redécouvrir notre humanité commune.