Tres Principios De diseño Para Ecosistemas De Impacto

Introducción

A medida que el mundo se interconecta cada vez más, impulsado por ritmos de cambio cada vez mayores, resulta evidente que para resolver problemas sociales complejos, necesitamos planificar, actuar y aprender a nivel de ecosistema, no solo dentro de nuestras organizaciones individuales. Para ilustrar cómo se ve y se siente esto, este artículo narra una historia ficticia.

El desempleo, la crisis climática, la salud mental de los jóvenes, la pobreza crónica, la desnutrición, los sistemas alimentarios insostenibles, la polarización política y la pérdida de biodiversidad están profundamente interconectados. Para abordar estos problemas, estudiamos cómo las diferentes fuerzas sociales pueden estar causándolos.

Los ecosistemas son un concepto mental poderoso que nos permite pensar en la suma de todas las fuerzas que interactúan y producen resultados en un contexto determinado. En el caso de ecosistemas naturales como una selva tropical, pensamos en fuerzas como el viento, el agua, la luz solar y los seres vivos que la habitan.

En el ámbito de los «ecosistemas de impacto», nos interesan todas las fuerzas que generan los resultados en un contexto humano. Para ser eficaces a nivel de ecosistema, necesitamos trabajar de forma diferente a como lo hacemos habitualmente, es decir, dentro de nuestras respectivas organizaciones. Entre los nuevos requisitos para la eficacia en el mundo interconectado y en constante cambio actual, destaca un nuevo y mayor nivel de colaboración. Además, no basta con saber que debemos colaborar más. Necesitamos modificar la estructura de toma de decisiones del ecosistema para fomentar la colaboración.

Esta es la historia de un ecosistema de alto impacto que surge para erradicar la violencia de género en una ciudad. Muestra, a través de una serie de pasos sencillos, cómo una nueva estructura de toma de decisiones permitió que una ciudad se uniera y actuara eficazmente para abordar este problema moderno y universal. A través de esta historia, aprendemos cómo es posible y efectivo que las organizaciones colaboren de forma más coordinada para lograr un impacto duradero.

El artículo concluye con un resumen de tres nuevos principios de diseño para ecosistemas de impacto eficaces.

Poner fin a la violencia de género: un estudio de caso en Humanville

Bienvenidos a Humanville, una ciudad portuaria ficticia de 1,15 millones de habitantes. Tras la pandemia de COVID-19, una generación de mujeres profesionales al inicio y a mitad de su carrera se movilizó para sensibilizar sobre la violencia de género, en particular el acoso sexual. Colaboraron con la policía, los servicios sociales, los departamentos de recursos humanos y el ámbito académico para recopilar y compartir datos precisos. Con la ayuda del periodismo de soluciones*, destacaron la labor de la sociedad civil organizada para abordar el problema, despertaron la conciencia pública y, gradualmente, a lo largo de una década, los partidos políticos comenzaron a prestarle atención.

El punto de inflexión llegó con la elección de la alcaldesa Blessie Makoni, una defensora de la causa. Ella convocó una Asamblea Ciudadana* sobre la Violencia contra las Mujeres . Se seleccionó a ciudadanos al azar para reflejar la diversidad de perspectivas de la ciudad. Se reunieron durante seis fines de semana y finalmente acordaron que solo una acción coordinada e intersectorial, centrada en la prevención, la atención a las víctimas y las vías legales, podría acabar con la violencia de género.

La alcaldesa Makoni acogió con beneplácito las recomendaciones y reunió a líderes del gobierno, la educación, el sector empresarial, la sociedad civil y la academia. Les encomendó la tarea de reimaginar Humanville como un ecosistema vivo e identificar los principios y las capacidades necesarias para implementar la visión de la Asamblea Ciudadana. Ella dijo:

“Sobre todo, les invito a salir de los pequeños esquemas de sus organizaciones, a ver el problema de la violencia de género en su totalidad y a unirse para formular recomendaciones que aborden todas las causas profundas del problema.”

Los líderes tuvieron dificultades y a menudo recaían en sus perspectivas parciales. Una buena facilitación les ayudó a identificar hábitos competitivos y transaccionales. El ejemplo de la Asamblea Ciudadana, un grupo de personas comunes y corrientes de todos los ámbitos de la vida que deliberaron y llegaron a un acuerdo, los inspiró. Y quizás lo más importante, las muchas horas de conversaciones en las que comenzaron a conocerse como personas íntegras, les permitieron adoptar una nueva mentalidad de confianza, colaboración y cocreación. El ambiente era de celebración el día en que acordaron formalmente el marco de capacidades necesarias para erradicar la violencia de género; las tres "capacidades centrales" de dicho marco son la colaboración, la cocreación y la responsabilidad mutua.

Utilizando el marco de capacidades de la cumbre de liderazgo, el alcalde Makoni puso en marcha dos alianzas público-privadas fundamentales: una para medir el progreso y otra para financiar el cambio.

La primera tarea se asignó a dos universidades locales: crear y mantener un sistema de puntuación sobre violencia de género, que se exhibió de forma destacada en una pantalla digital en el Ayuntamiento. Esta pantalla, patrocinada por la empresa que tenía el contrato para el mantenimiento de las paradas de autobús de Humanville, permitió que todos pudieran ver las tendencias y los datos relevantes.

Para financiar las recomendaciones de la Asamblea Ciudadana, Makoni creó el Fondo para el Cambio* para Acabar con la Violencia contra las Mujeres . Con fondos públicos y reforzado por contribuciones corporativas y filantrópicas, el Fondo contaba con un consejo independiente y multisectorial. Su mandato: aplicar el marco de capacidades de la cumbre de liderazgo para implementar el plan de la Asamblea Ciudadana.

El Fondo rechazó el modelo tradicional de subvenciones competitivas. En su lugar, prometió apoyo a cualquier organización que cumpliera con un umbral mínimo de capacidades acordadas en materia de violencia de género, medidas mediante un índice de madurez. Los niveles de financiación y los plazos se basaron en las puntuaciones de capacidad, el tamaño de la organización y su alineación con uno de los tres subfondos del ecosistema, centrados en la prevención, la atención y los recursos legales.

Para evaluar las capacidades, el Fondo recurrió a un especialista independiente. Las organizaciones recibieron diagnósticos confidenciales: puntuaciones de capacidad, información sobre los posibles resultados y sugerencias detalladas para la mejora. Las evaluaciones se realizaron cuatro veces al año y, cuando las organizaciones financiadas no alcanzaban las puntuaciones requeridas, disponían de un trimestre para mejorarlas antes de que se redujera su financiación. Estas evaluaciones se consideraron bienes públicos, financiados por el Fondo.

Las organizaciones que recibieron financiación acordaron compartir públicamente sus puntuaciones de desempeño, lo que contribuyó al aprendizaje en toda la ciudad. Esta transparencia permitió a Humanville analizar qué capacidades, en qué organizaciones y en qué combinaciones, generaban el mayor impacto.

Sorprendentemente, muchos grupos pequeños de base comunitaria obtuvieron financiación durante el primer año, mientras que algunas instituciones grandes y reconocidas no. El resultado: el doble de grupos recibieron financiación, mientras que el importe medio de las subvenciones se redujo a la mitad. El tiempo dedicado al desarrollo de objetivos, estrategias y requisitos de capacidad del ecosistema reunió a actores y aliados que trabajan en la lucha contra la violencia de género, lo que propició una colaboración mucho más intensa y, como consecuencia, un auge de la innovación que generó más de una docena de estrategias novedosas.

Con nuevos recursos y conocimientos, Humanville experimentó un repunte inicial en los casos de violencia denunciados. Esto era previsible, ya que uno de los objetivos era sacar a la luz problemas que habían permanecido ocultos durante mucho tiempo. Al quinto año, uno de los indicadores clave, la violencia denunciada, comenzó a disminuir. La investigación confirmó que el aumento inicial se debió a una mejor detección y denuncia.

En los dos primeros años, hubo mucha confusión mientras todos aprendían a interpretar el panel de datos del Ayuntamiento. Los equipos de investigación que lo gestionaban proporcionaban información en tiempo real sobre qué combinaciones de capacidades y actividades eran las más efectivas. Al quinto año, todos se preguntaban cómo habían podido funcionar sin los tres conjuntos de datos distintos (capacidades, actividades y el panel de datos del Ayuntamiento), ¡que se había hecho famoso! Uno de los logros más importantes fue demostrar cómo un modelo de financiación basado en capacidades, como el de Humanville, podía, con el tiempo y de una vez por todas, abordar eficazmente las causas profundas de un problema tan persistente. Por otro lado, desmintió, con datos contundentes, la idea de que las soluciones rápidas para la violencia de género pudieran ser suficientes.

El modelo Humanville, como se le llegó a conocer, atrajo la atención y la financiación de todo el mundo. Activistas y financiadores de proyectos de impacto de todas partes lo estudiaron. Entre el cuarto y el quinto año, otras ciudades comenzaron a adaptar el marco para abordar sus propios problemas arraigados. Humanville se convirtió en un referente mundial para la resolución de desafíos sociales complejos, no solo la violencia de género.

¿Y el impacto personal? Profundo. La alcaldesa Makoni fue elegida presidenta de su nación en el décimo año, y muchos líderes de la cumbre se convirtieron en figuras prominentes a nivel nacional. Su modelo, basado en asambleas ciudadanas, planificación y acción colectivas, financiación basada en capacidades y medición transparente, se convirtió en un modelo para los esfuerzos de cambio sistémico que abordan otros problemas difíciles.

Conclusiones clave: Los tres principios de diseño que necesitamos ahora:

Humanville identificó tres principios de diseño para crear una nueva arquitectura de toma de decisiones que permitiera superar los tres mayores desafíos que obstaculizan el progreso humano:

• Desafío 1: Reciprocidad entre quienes tienen el dinero y el poder y quienes están en primera línea.
• Principio de diseño 1: La gobernanza incluye a todos los actores involucrados en el problema que se aborda.

El fondo para agentes de cambio de Humanville se rige por un sistema democrático. Cuenta con una secretaría que coordina la facilitación y la administración. Esta secretaría está dirigida por un consejo integrado por todos los participantes: financiadores, implementadores, la comunidad y el gobierno. Los miembros del fondo establecen colectivamente sus objetivos, acuerdan las capacidades necesarias e identifican a los aliados requeridos en el ecosistema para abordar todas las dimensiones del problema, desde las causas fundamentales hasta los síntomas. Juntos, responden a dos preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Quiénes debemos ser para lograrlo?

• Desafío 2: Fundamentar el aprendizaje y la mejora en evidencia objetiva sobre todo el ecosistema.
• Principio de diseño 2: Seguimiento independiente y público en tiempo real de los indicadores acordados del problema.

La segunda innovación estructural separa la medición del problema de la medición de las acciones de las organizaciones que trabajan en él. Medimos ambos aspectos, pero de forma independiente e inteligente. Esto permite a todos los participantes visualizar el ecosistema en su conjunto y sus contribuciones individuales en relación con el mismo. Los fondos Changemaker contratan a los investigadores más cualificados (por ejemplo, de universidades) para crear un sistema público de evaluación del estado del problema o problemas sociales abordados por el fondo. Esta investigación, que se actualiza continuamente, proporciona una visión dinámica del estado del problema que todos los actores del ecosistema utilizan para comparar, por un lado, las capacidades, actividades y resultados demostrados con, por otro, la evolución del problema o problemas. De esta forma, se incentiva a todos a tener una visión global, aprender de las buenas prácticas y fortalecerlas.

• Desafío 3: El desafío más difícil: Reemplazar la competencia por la financiación con la colaboración para lograr un mayor impacto.
• Principio de diseño 3: Asignación de fondos sobre la base de una medición independiente de las capacidades.

Los Fondos Changemaker distribuyen dinero a las organizaciones en función de sus capacidades demostradas. Estas capacidades se definen y acuerdan mediante un proceso de planificación participativa, junto con el establecimiento de objetivos y estrategias de implementación. Una vez acordadas, las capacidades se validan mediante un sistema de certificación de capacidades independiente y probado. Las organizaciones no redactan propuestas de financiación ni informes de impacto que les beneficien. Demuestran sus capacidades y establecen sus planes de acción. La certificación de capacidades es el principal mecanismo de rendición de cuentas del modelo y se basa en evaluaciones periódicas (por ejemplo, trimestrales o semestrales). Las organizaciones que no cumplan con los objetivos verán disminuir su puntuación de capacidad, lo que reduce su financiación futura. Los informes de evaluación de capacidades proporcionan recomendaciones y perspectivas para facilitar las inversiones en la mejora de las capacidades deficientes, con subvenciones especiales disponibles para ayudar a las organizaciones a recuperar los niveles de rendimiento requeridos.

Conclusión

La integración de todos estos elementos permitió a Humanville superar el estancamiento centenario de la competencia por la financiación y abrir el camino a la colaboración para generar un impacto positivo. Este enfoque de «estamos juntos en esto» es urgentemente necesario, ya que la confianza social se encuentra en su punto más bajo en todo el mundo. El modelo de fondos para agentes de cambio reconoce que no puede haber colaboración sin confianza, y comienza por construirla desde la base. Es el reinicio del diseño que necesitamos ahora para redescubrir nuestra humanidad común.