Три принципа проектирования экосистем, оказывающих позитивное воздействие.

Введение

Поскольку мир становится все более взаимосвязанным и подверженным все возрастающим темпам изменений, логично предположить, что для решения сложных социальных проблем нам необходимо планировать, действовать и учиться на уровне экосистемы, а не только в рамках отдельных организаций. Чтобы проиллюстрировать, как это выглядит и ощущается, в этой статье рассказывается вымышленная история.

Безработица, климатический кризис, психическое здоровье молодежи, хроническая бедность, недоедание, неустойчивые системы производства продуктов питания, политическая поляризация, утрата биоразнообразия — все это глубоко взаимосвязано. Для решения этих проблем мы изучаем, как различные силы в обществе могут быть их причиной.

Экосистемы — это мощная ментальная конструкция, позволяющая нам осмыслить совокупность всех сил, взаимодействующих и приводящих к результатам в данном контексте. В случае природных экосистем, таких как тропический лес, мы подразумеваем такие силы, как ветер, вода, солнечный свет и живые организмы, обитающие в этом лесу.

В контексте «экосистем воздействия» нас интересуют все силы, формирующие результаты в человеческом контексте. Для эффективной работы на уровне экосистемы нам необходимо работать иначе, чем мы обычно работаем, а именно внутри наших отдельных организаций. Одним из главных требований к эффективности в современном быстро меняющемся, взаимосвязанном мире является новый, более высокий уровень сотрудничества. Более того, простого знания о необходимости более активного сотрудничества недостаточно. Нам необходимо изменить архитектуру принятия решений в экосистеме, чтобы создать условия для сотрудничества.

Это история о мощной экосистеме, возникшей для искоренения гендерного насилия в городе. Она показывает на примере ряда простых шагов, как новая архитектура принятия решений позволила городу объединиться и эффективно действовать для решения этой универсальной современной проблемы. Из этой истории мы узнаем, как возможно и эффективно, когда организации работают более согласованно для достижения долгосрочного результата.

В заключение статьи приводится краткое изложение трех новых принципов проектирования эффективных экосистем воздействия.

Прекращение гендерного насилия: пример проекта Humanville.

Добро пожаловать в Хьюманвиль, вымышленный портовый город с населением 1,15 миллиона человек. После COVID-19 целое поколение женщин-профессионалов, находящихся на начальном и среднем этапах своей карьеры, мобилизовалось, чтобы повысить осведомленность о гендерном насилии, особенно о сексуальном домогательстве. Они взаимодействовали с полицией, социальными службами, отделами кадров и учеными, чтобы собрать и распространить точные данные. С помощью журналистики, ориентированной на поиск решений*, они осветили работу организованного гражданского общества по решению этой проблемы, повысили осведомленность общественности, и постепенно, в течение десятилетия, политические партии начали обращать на это внимание.

Переломный момент наступил с избранием мэра Блесси Макони, активной сторонницы этого дела. Она созвала Гражданское собрание* по проблеме насилия в отношении женщин . Граждане были отобраны случайным образом, чтобы учесть различные точки зрения жителей города. Они встречались в течение шести выходных и в конечном итоге пришли к соглашению, что только скоординированные межсекторальные действия, направленные на профилактику, помощь жертвам и правовые средства защиты, могут положить конец гендерному насилию.

Мэр Макони поддержала рекомендации и собрала вместе лидеров из правительства, сферы образования, бизнеса, гражданского общества и академических кругов. Она поручила им переосмыслить Хуманвилль как живую экосистему и определить принципы и возможности, необходимые для реализации видения Гражданской ассамблеи. Она сказала:

«Прежде всего, я призываю вас выйти за рамки узких рамок ваших организаций, взглянуть на проблему гендерного насилия в целом и объединиться для выработки рекомендаций, которые устранят все коренные причины этой проблемы».

Лидеры испытывали трудности и часто возвращались к своим предвзятым взглядам. Грамотное модерирование помогло им выявить конкурентные и транзакционные привычки. Пример Гражданской ассамблеи, группы обычных людей из разных слоев общества, которые обсуждали ситуацию и пришли к соглашению, вдохновил их. И, возможно, самое важное, многочасовые беседы, в ходе которых они начали узнавать друг друга как целостных личностей, позволили им перейти к новому образу мышления, основанному на доверии, сотрудничестве и совместном творчестве. В день официального согласования рамочной концепции необходимых возможностей для прекращения гендерного насилия царила праздничная атмосфера; тремя «основными возможностями» этой концепции являются сотрудничество, совместное творчество и взаимная ответственность.

Используя концепцию развития компетенций, разработанную на саммите лидеров, мэр Макони запустил два ключевых государственно-частных партнерства: одно для оценки прогресса, а другое для финансирования перемен.

Первое задание было поручено двум местным университетам: создать и поддерживать систему оценки уровня гендерного насилия, которая будет размещена на видном месте на цифровом экране в здании мэрии. Этот экран с данными, спонсированный компанией, которая имела контракт на обслуживание автобусных остановок в Хьюманвилле, позволил всем увидеть тенденции и получить ценную информацию.

Для финансирования рекомендаций Гражданской ассамблеи Макони учредил Фонд перемен* для прекращения насилия в отношении женщин . Фонд, финансируемый из государственных средств и поддерживаемый корпоративными и благотворительными пожертвованиями, имел независимый многоотраслевой совет. Его мандат: применить концепцию развития потенциала, разработанную на саммите лидеров, для реализации плана Гражданской ассамблеи.

Фонд отказался от традиционной модели конкурсного предоставления грантов. Вместо этого он обещал поддержку любой организации, отвечающей минимальному порогу согласованных возможностей в области борьбы с гендерным насилием, измеряемому с помощью индекса зрелости. Уровни финансирования и сроки определялись на основе оценок возможностей, размера организации и соответствия одному из трех «субфондов» экосистемы, ориентированных на профилактику, оказание помощи и правовые средства защиты.

Для оценки возможностей Фонд привлекал независимого специалиста. Организации получали конфиденциальную диагностику: оценки возможностей, представление о вероятных результатах и ​​подробные предложения по улучшению. Оценки проводились четыре раза в год, и если финансируемые организации получали баллы ниже квалификационного уровня, им предоставлялся один квартал для повышения оценок до сокращения финансирования. Эти оценки рассматривались как общественное благо и оплачивались Фондом.

Организации, получившие финансирование, согласились публично публиковать свои оценки потенциала, способствуя обучению в масштабах всего города. Такая прозрачность позволила Humanville изучить, какие возможности, в каких организациях и в каких комбинациях оказывают наибольшее влияние.

Неожиданно многие небольшие общественные группы получили финансирование в первый год, в то время как некоторые крупные, известные организации его не получили. Результат: вдвое больше групп получили финансирование, а средний размер гранта сократился вдвое. Время, затраченное на разработку целей, стратегий и требований к потенциалу экосистемы, объединило участников борьбы с гендерным насилием и их союзников, что привело к значительному повышению уровня сотрудничества и, как следствие, к всплеску инноваций, в результате чего было разработано более десятка новых стратегий.

Благодаря новым ресурсам и новым знаниям, в Humanville наблюдался первоначальный всплеск сообщений о насилии. Это было ожидаемо, поскольку одной из целей было выявление давно скрытых проблем. К пятому году один из ключевых показателей, количество сообщений о насилии, начало снижаться. Исследования подтвердили, что первоначальный всплеск был обусловлен улучшением выявления и регистрации случаев насилия.

В первые два года все ломали голову, пытаясь разобраться в данных, которые отображались на информационной панели в мэрии. Исследовательские группы, управлявшие ею, в режиме реального времени получали информацию о том, какие комбинации возможностей и мероприятий наиболее эффективны. К пятому году все задавались вопросом, как они вообще обходились без трех различных наборов данных — возможностей и мероприятий, — и «информационная панель в мэрии» стала знаменитой! Одним из важнейших достижений стало доказательство того, как модель финансирования, основанная на возможностях, подобная той, что используется в Humanville, со временем и раз и навсегда может эффективно решить коренные причины такой упорной проблемы. И наоборот, убедительные данные опровергли представление о том, что «быстрые решения» проблемы гендерного насилия могут быть достаточными.

Модель «Хьюманвилля», как её стали называть, привлекла внимание и финансирование со всего мира. Её изучали активисты и спонсоры, занимающиеся целевым финансированием. К четвёртому и пятому годам другие города начали адаптировать эту концепцию для решения своих собственных застарелых проблем. «Хьюманвиль» стал глобальным ориентиром в решении сложных социальных проблем, а не только проблемы гендерного насилия.

А каково было личное влияние? Глубокое. Мэр Макони была избрана президентом страны на десятом году своего президентства, а многие лидеры саммита стали видными деятелями национального масштаба. Их модель, основанная на гражданских собраниях, коллективном планировании и действиях, финансировании, ориентированном на развитие потенциала, и прозрачной оценке результатов, стала образцом для усилий по системным изменениям, направленных на решение других сложных проблем.

Основные выводы: Три принципа дизайна, которые нам необходимы сегодня:

В Humanville были разработаны три принципа проектирования для создания новой архитектуры принятия решений, призванной преодолеть три самые большие проблемы, препятствующие прогрессу человечества:

• Задача 1: Взаимопонимание между теми, кто обладает деньгами и властью, и теми, кто находится на передовой.
• Принцип проектирования 1: Управление включает в себя все составляющие решаемой проблемы.

Фонд перемен Humanville управлялся на основе демократического принципа. Существует секретариат, который координирует работу и администрирование. Секретариатом управляет совет, состоящий из всех заинтересованных сторон: спонсоров, исполнителей, сообщества и правительства. Члены фонда перемен коллективно определяют свои цели, согласовывают необходимые возможности и выявляют союзников, необходимых в экосистеме для решения всех аспектов проблемы, от коренных причин до симптомов. Вместе они отвечают на два вопроса: Чего мы хотим достичь? Кем мы должны быть, чтобы этого достичь?

• Задача 2: Обосновать обучение и совершенствование на основе объективных данных о всей экосистеме.
• Принцип проектирования 2: Независимое и публичное отслеживание согласованных показателей проблемы в режиме реального времени.

Второе структурное нововведение разделяет измерение «проблемы» и измерение того, что делают организации, работающие над этой проблемой. Мы измеряем и то, и другое, но раздельно и грамотно. Это позволяет всем участникам видеть всю экосистему и оценивать свой индивидуальный вклад в контексте целого. Фонды, занимающиеся социальными преобразованиями, нанимают наиболее квалифицированных исследователей (например, из университетов) для создания общедоступной оценки состояния социальной проблемы или проблем, решаемых фондом. Это исследование, постоянно обновляемое, предоставляет «живое состояние проблемы», которое используется всеми участниками экосистемы для сравнения, с одной стороны, продемонстрированных возможностей, деятельности и результатов с, с другой стороны, меняющимся состоянием проблемы или проблем. Таким образом, у всех есть стимул видеть целое, понимать, что работает хорошо, и укреплять это.

• Задача 3: Самая сложная задача: заменить конкуренцию за финансирование сотрудничеством для достижения значимых результатов.
• Принцип проектирования 3: Распределение средств на основе независимой оценки возможностей.

Фонды Changemaker распределяют средства между организациями на основе продемонстрированных ими возможностей. Эти возможности определяются и согласовываются в рамках процесса планирования с участием заинтересованных сторон, а также при постановке целей и разработке стратегий реализации. После согласования возможности подтверждаются независимой и проверенной системой сертификации. Организации не пишут заявки на финансирование и не составляют саморекламные отчеты о результатах. Они демонстрируют свои возможности и излагают планы действий. Сертификация возможностей является основным механизмом подотчетности в этой модели и основана на регулярных (например, ежеквартальных, полугодовых) оценках. Организации, которые не выполняют свои обязательства, увидят снижение своих показателей возможностей. Это сократит объем их будущего финансирования. Отчеты об оценке возможностей содержат рекомендации и аналитические данные, позволяющие инвестировать в улучшение неэффективных возможностей, а специальные «гранты на развитие возможностей» доступны для того, чтобы помочь организациям восстановить требуемый уровень производительности.

Заключение

Благодаря этому Humanville удалось вырваться из вековой рутины конкуренции за финансирование и открыть путь к сотрудничеству для достижения значимых результатов. Такой подход «мы вместе» крайне необходим, поскольку уровень доверия в обществе во всем мире находится на рекордно низком уровне. Модель фонда, ориентированного на перемены, признает, что сотрудничество невозможно без доверия, и начинается она с построения доверия снизу вверх. Это та перезагрузка дизайна, которая нам сейчас необходима, чтобы заново открыть для себя нашу общую человечность.