Três princípios De Design Para Ecossistemas De Impacto

Introdução

À medida que o mundo se torna cada vez mais interconectado, impulsionado por taxas de mudança cada vez maiores, torna-se evidente que, para resolver problemas sociais complexos, precisamos planejar, agir e aprender em nível de ecossistema, e não apenas dentro de nossas organizações individuais. Para ilustrar como isso se manifesta na prática, este artigo conta uma história fictícia.

Desemprego, crise climática, saúde mental juvenil, pobreza crônica, desnutrição, sistemas alimentares insustentáveis, polarização política, perda de biodiversidade; todos esses problemas estão profundamente interligados. Para abordá-los, estudamos como as diferentes forças da sociedade podem estar causando-os.

Ecossistemas são uma poderosa construção mental que nos permite pensar na soma de todas as forças que interagem e produzem resultados em um determinado contexto. Para ecossistemas naturais como uma floresta tropical, pensamos em forças como vento, água, luz solar e os seres vivos que ali habitam.

Para os 'ecossistemas de impacto', estamos preocupados com todas as forças que produzem resultados em um contexto humano. Para sermos eficazes no nível do ecossistema, precisamos trabalhar de forma diferente da que normalmente trabalhamos, ou seja, dentro de nossas organizações distintas. Entre os novos requisitos para a eficácia no mundo interconectado e em constante transformação de hoje, destaca-se um novo e mais elevado nível de colaboração. Além disso, saber que devemos colaborar mais não é suficiente. Precisamos mudar a arquitetura de tomada de decisão do ecossistema para gerar colaborações.

Esta é a história de um ecossistema de alto impacto que surge para acabar com a violência de gênero em uma cidade. Ela mostra, por meio de uma série de passos simples, como uma nova arquitetura de tomada de decisões possibilitou que uma cidade se unisse e agisse de forma eficaz para enfrentar esse problema universal da atualidade. Através dessa história, aprendemos como é possível e impactante para as organizações operarem em maior harmonia para alcançar um impacto duradouro.

O artigo conclui com um resumo de três novos princípios de design para ecossistemas de impacto eficazes.

Acabar com a violência de gênero: um estudo de caso da Humanville

Bem-vindos a Humanville, uma cidade portuária fictícia com 1,15 milhão de habitantes. Após a COVID-19, uma geração de mulheres profissionais em início e meio de carreira se mobilizou, conscientizando sobre a violência de gênero, em especial o assédio sexual. Elas interagiram com a polícia, serviços sociais, departamentos de RH e acadêmicos para coletar e compartilhar dados precisos. Com o auxílio do jornalismo de soluções*, elas destacaram o trabalho da sociedade civil organizada para enfrentar o problema, despertaram a consciência pública e, gradualmente, ao longo de uma década, os partidos políticos começaram a dar atenção ao assunto.

O ponto de virada ocorreu com a eleição da prefeita Blessie Makoni, uma defensora da causa. Ela convocou uma Assembleia Cidadã* sobre Violência Contra a Mulher . Os cidadãos foram selecionados aleatoriamente para representar a variedade de perspectivas na cidade. Eles se reuniram durante seis fins de semana e, por fim, concordaram que somente uma ação coordenada e intersetorial, centrada na prevenção, no apoio às vítimas e em recursos legais, poderia acabar com a violência de gênero.

A prefeita Makoni acolheu as recomendações e reuniu líderes do governo, da educação, dos negócios, da sociedade civil e da academia. Ela os incumbiu de reimaginar Humanville como um ecossistema vivo e de identificar os princípios e as capacidades necessárias para implementar a visão da Assembleia Cidadã. Ela disse:

“Acima de tudo, convido vocês a saírem das pequenas caixas de suas organizações, a enxergarem o problema da violência de gênero em sua totalidade e a se unirem para elaborar recomendações que alcancem todas as causas profundas do problema.”

Os líderes enfrentaram dificuldades e frequentemente recaíam em suas perspectivas parciais. Uma boa mediação os ajudou a identificar hábitos competitivos e transacionais. O exemplo da Assembleia Cidadã, um grupo de pessoas comuns de todas as esferas da vida deliberando e chegando a um acordo, os inspirou. E talvez o mais importante, as muitas horas de conversas, nas quais começaram a se conhecer como pessoas completas, permitiram que adotassem uma nova mentalidade de confiança, colaboração e cocriação. O clima era de celebração no dia em que formalmente concordaram com a estrutura de capacidades necessárias para acabar com a violência de gênero; as três "capacidades essenciais" da estrutura são colaboração, cocriação e responsabilidade mútua.

Utilizando a estrutura de competências da cúpula de liderança, o prefeito Makoni lançou duas parcerias público-privadas cruciais: uma para medir o progresso e outra para financiar a mudança.

A primeira tarefa foi atribuída a duas universidades locais: criar e manter um painel de indicadores de violência de gênero, exibido em destaque em um painel digital na prefeitura. O painel de dados, patrocinado pela empresa contratada para a manutenção dos pontos de ônibus de Humanville, tornou as tendências e as informações relevantes visíveis a todos.

Para financiar as recomendações da Assembleia Cidadã, Makoni criou o Fundo de Transformação* para o Fim da Violência contra as Mulheres . Financiado inicialmente com recursos públicos e reforçado por contribuições corporativas e filantrópicas, o Fundo contava com um conselho independente e multissetorial. Seu mandato: aplicar a estrutura de competências da cúpula de liderança para implementar o plano da Assembleia Cidadã.

O Fundo rejeitou o modelo tradicional de concessão de subsídios competitivos. Em vez disso, prometeu apoio a qualquer organização que atingisse um limiar mínimo de capacidades acordadas em matéria de violência baseada no género, medido através de um índice de maturidade. Os níveis de financiamento e os prazos baseavam-se nas pontuações de capacidade, na dimensão da organização e na sua adequação a um dos três "subfundos" do ecossistema, focados na prevenção, no atendimento e nas medidas legais.

Para avaliar as capacidades, o Fundo contratou um especialista independente. As organizações receberam diagnósticos confidenciais: pontuações de capacidade, informações sobre os resultados prováveis ​​e sugestões detalhadas de melhoria. As avaliações ocorreram quatro vezes por ano e, quando as organizações financiadas ficavam abaixo das pontuações mínimas exigidas, tinham um trimestre para melhorar seus resultados antes que o financiamento fosse reduzido. Essas avaliações foram tratadas como bens públicos, custeadas pelo Fundo.

As organizações que receberam financiamento concordaram em compartilhar publicamente suas pontuações de desempenho, contribuindo para o aprendizado em toda a cidade. Essa transparência permitiu que a Humanville explorasse quais capacidades, em quais organizações e em quais combinações, geraram o maior impacto.

Em uma reviravolta surpreendente, muitos pequenos grupos comunitários se qualificaram para financiamento no primeiro ano, enquanto algumas grandes e conhecidas instituições não. O resultado: o número de grupos que receberam financiamento dobrou, enquanto o valor médio das bolsas foi reduzido pela metade. O tempo investido no desenvolvimento de objetivos, estratégias e requisitos de capacidade para o ecossistema uniu atores e aliados no combate à violência baseada em gênero (VBG) de uma forma que levou a níveis de colaboração drasticamente aprimorados, resultando em uma explosão de inovação que gerou mais de uma dúzia de novas estratégias.

Com novos recursos e conhecimento, a Humanville observou um aumento inicial nos relatos de violência. Isso era esperado, pois um dos objetivos era revelar danos ocultos há muito tempo. No quinto ano, um dos principais indicadores, a violência relatada, começou a diminuir. A pesquisa confirmou que o aumento inicial se deveu à melhoria na detecção e nos relatos.

Nos dois primeiros anos, houve muita perplexidade enquanto todos aprendiam a interpretar o painel de dados da prefeitura. As equipes de pesquisa responsáveis ​​por ele produziam insights em tempo real sobre quais combinações de capacidades e atividades eram mais eficazes. No quinto ano, todos se perguntavam como haviam conseguido se virar sem os três conjuntos de dados distintos — capacidades, atividades — e o "painel de dados da prefeitura" havia se tornado famoso! Uma das conquistas mais importantes foi demonstrar como um modelo de financiamento baseado em capacidades, como o da Humanville, poderia, com o tempo e de uma vez por todas, abordar efetivamente as causas profundas de um problema tão persistente. Por outro lado, com dados convincentes, o modelo desmistificou a noção de que "soluções rápidas" para a violência de gênero seriam suficientes.

O modelo Humanville, como ficou conhecido, atraiu atenção e financiamento do mundo todo. Defensores e financiadores de impacto em diversos lugares o estudaram. No quarto e quinto ano, outras cidades começaram a adaptar a estrutura para lidar com seus próprios problemas arraigados. Humanville tornou-se uma referência global para a solução de desafios sociais complexos, não apenas a violência de gênero.

E o impacto pessoal? Profundo. A prefeita Makoni foi eleita presidente de seu país no décimo ano, e muitos líderes da cúpula se tornaram vozes nacionais proeminentes. Seu modelo, baseado em assembleias de cidadãos, planejamento e ação coletivos, financiamento baseado em capacidades e mensuração transparente, tornou-se um modelo para esforços de mudança sistêmica que abordam outros problemas complexos.

Principais conclusões: Os três princípios de design de que precisamos agora:

A Humanville identificou três princípios de design para criar uma nova arquitetura de tomada de decisões que visa solucionar os três maiores desafios que impedem o progresso humano:

• Desafio 1: Mutualidade entre aqueles que detêm o dinheiro e o poder e aqueles que estão na linha de frente.
• Princípio de Design 1: A governança inclui todos os participantes envolvidos no problema em questão.

O fundo de transformação social da Humanville estava sujeito à governança democrática. Há um secretariado que coordena a facilitação e a administração. O secretariado é governado por um conselho composto por todos os participantes: financiadores, implementadores, comunidade e governo. Os membros de um fundo de transformação social definem coletivamente seus objetivos, concordam com as capacidades necessárias e identificam os aliados necessários no ecossistema para abordar todas as dimensões do problema, das causas raízes aos sintomas. Juntos, eles respondem a duas perguntas: O que queremos alcançar? Quem precisamos ser para alcançar isso?

• Desafio 2: Fundamentar a aprendizagem e a melhoria em evidências objetivas sobre todo o ecossistema.
• Princípio de projeto 2: Monitoramento independente e público dos indicadores do problema, previamente acordados, em tempo real.

A segunda inovação estrutural separa a mensuração do “problema” da mensuração do que as organizações que trabalham para resolvê-lo fazem. Mensuramos ambas as coisas, mas separadamente e de forma inteligente. Isso permite que todos os participantes visualizem o ecossistema como um todo e suas contribuições individuais em relação ao todo. Os fundos Changemaker contratam os pesquisadores mais qualificados (por exemplo, em universidades) para criar um painel público de indicadores sobre o estado do(s) problema(s) social(is) abordado(s) pelo fundo. Essa pesquisa, continuamente atualizada, fornece um “estado do problema” dinâmico que é usado por todos os atores do ecossistema para comparar, por um lado, as capacidades, atividades e desempenho demonstrados com, por outro, a evolução do(s) problema(s). Dessa forma, todos são incentivados a ter uma visão holística, aprender o que parece estar funcionando bem e fortalecer essas práticas.

• Desafio 3: O desafio mais difícil: Substituir a competição por financiamento pela colaboração para gerar impacto.
• Princípio de projeto 3: Alocação de fundos com base na medição independente das capacidades.

Os Fundos Changemaker distribuem recursos para organizações com base em suas capacidades demonstradas. Essas capacidades são definidas e acordadas em um processo de planejamento participativo, juntamente com a definição de metas e estratégias de implementação. Uma vez acordadas, as capacidades são estabelecidas por meio de um sistema de certificação de capacidades independente e comprovado. As organizações não precisam elaborar propostas de financiamento nem relatórios de impacto autopromocionais. Elas demonstram suas capacidades e definem seus planos de ação. A certificação de capacidades é o principal mecanismo de responsabilização do modelo e se baseia em avaliações regulares (por exemplo, trimestrais, semestrais). Organizações que não atingirem os resultados esperados verão suas pontuações de capacidade diminuírem, o que reduz seu financiamento futuro. Os relatórios de avaliação de capacidades fornecem recomendações e insights para viabilizar investimentos na melhoria das capacidades deficientes, com "subsídios de capacidade" especiais disponíveis para ajudar as organizações a recuperarem os níveis de desempenho exigidos.

Conclusão

A integração de todos esses elementos permitiu que a Humanville se libertasse do ciclo vicioso da competição por financiamento, que durava um século, e abrisse caminho para a colaboração com o objetivo de gerar impacto. Essa abordagem de "estamos juntos nessa" é urgentemente necessária, visto que o elo social da confiança está em seu nível mais baixo em todo o mundo. O modelo de fundo para agentes de mudança reconhece que não pode haver colaboração sem confiança, e começa por construí-la de baixo para cima. É a reinvenção que precisamos agora para redescobrir nossa humanidade em comum.