Pour certains employés, une journée de travail typique commence par un flot de questions professionnelles posées par des collègues impatients qui attendaient leur arrivée. Pour d'autres, elle débute par des salutations chaleureuses, des questions sur la santé de leurs proches ou une proposition d'aller prendre un café avant que le travail ne s'abatte sur eux.
Selon Sigal Barsade , professeure de gestion à Wharton, il y a lieu de croire que ce dernier scénario — qui illustre ce qu'elle appelle « l'amour camarade » au travail — est non seulement plus attrayant, mais aussi essentiel au moral des employés, au travail d'équipe et à la satisfaction des clients.
« L’affection entre collègues se manifeste lorsque des personnes qui travaillent ensemble au quotidien s’intéressent les unes aux autres, tant sur le plan professionnel que personnel », explique Barsade. « Elles sont attentives aux sentiments des autres. Elles font preuve de compassion lorsque les choses tournent mal. Elles témoignent également de l’affection et de la bienveillance, par exemple en apportant un café à quelqu’un quand on va se chercher le sien, ou simplement en étant à l’écoute lorsqu’un collègue a besoin de parler. »
Pour démontrer l'importance de la bienveillance au travail, Barsade et sa co-auteure Olivia « Mandy » O'Neill, professeure adjointe de gestion à l'Université George Mason, ont mené une étude longitudinale de 16 mois dans un établissement de soins de longue durée. Cette étude a impliqué 185 employés, 108 patients et 42 membres de leurs familles. Barsade et O'Neill ont cherché à mesurer l'impact de cette bienveillance sur le bien-être émotionnel et comportemental des employés, ainsi que sur la santé des patients et la satisfaction de leurs proches. Les résultats de leur étude sont présentés dans un article intitulé « Quel est le rôle de l'amour ? Une étude longitudinale sur la culture de la bienveillance et ses effets sur les employés et les patients en soins de longue durée », à paraître dans un prochain numéro de la revue Administrative Science Quarterly.
Pour mener leurs recherches, Barsade et O'Neill ont élaboré une échelle mesurant la tendresse, la compassion, l'affection et l'attention. Plutôt que de simplement demander aux participants s'ils ressentaient ou exprimaient eux-mêmes ces émotions, les chercheurs leur ont demandé dans quelle mesure ils observaient leurs collègues les exprimer. Ils ont également fait appel à des évaluateurs indépendants pour observer ces quatre composantes de la culture de l'établissement, et ont demandé aux familles d'évaluer cette culture. Enfin, ils ont ajouté des évaluations des « artefacts culturels » (la manière dont la culture se manifeste dans l'environnement physique) reflétant une culture de bienveillance et d'affection : par exemple, des espaces à l'atmosphère chaleureuse, l'organisation de fêtes d'anniversaire, etc. « Nous disposons d'un outil de mesure très complet qui prend en compte tous les aspects de la culture de l'unité », explique Barsade.
« Notre domaine a tendance à se concentrer sur les cognitions partagées des personnes au travail, mais la compréhension des émotions partagées… peut également avoir des retombées importantes pour les organisations. » – Sigal Barsade
Cette étude est parmi les rares à s'intéresser à la culture émotionnelle plutôt qu'à la culture cognitive, souligne Barsade. « Il s'agit d'émotions partagées. Notre domaine a tendance à se concentrer sur les cognitions partagées des individus au travail, or la compréhension de leurs émotions partagées peut également avoir des retombées importantes pour les organisations. »
Quand l'amour est contagieux
Barsade et O'Neill étaient convaincus que les établissements de soins de longue durée constitueraient le cadre idéal pour tester leur hypothèse selon laquelle l'affection et la bienveillance sont une force positive au travail. « Dans ces établissements, on trouve des personnes qui s'occupent de résidents pendant de longues périodes. On y trouve des employés qui ont choisi un secteur axé sur le soin et l'accompagnement », explique Barsade. « C'était donc un point de départ naturel pour étudier le concept de culture émotionnelle. Même si cela concerne la façon dont les employés se traitent entre eux, et pas nécessairement la façon dont ils traitent les résidents, nous pensons que s'ils se traitent avec bienveillance, compassion, tendresse et affection, cela se répercutera sur les résidents et leurs familles. »
L'une des conclusions les plus importantes de l'étude est qu'une culture de bienveillance au travail réduit le désengagement des employés. Barsade et O'Neill ont mesuré ce désengagement en interrogeant les travailleurs sur leur niveau d'épuisement émotionnel et en étudiant leurs taux d'absentéisme. Ils ont constaté que les entreprises où régnait une culture de bienveillance plus forte présentaient des taux d'absentéisme et d'épuisement professionnel plus faibles. Les chercheurs ont également découvert qu'une telle culture favorisait un engagement accru des employés au travail, grâce à une meilleure collaboration et une plus grande satisfaction.
Cela pourrait se produire même chez des employés qui ne ressentent pas forcément le même niveau élevé de bienveillance et d'affection au sein de leur service. « Pendant 20 ans, notre secteur a été dominé par l'idée que tout travail émotionnel – c'est-à-dire le fait de modifier ou de réguler ses émotions en échange d'un salaire – mènerait inévitablement à l'épuisement professionnel », explique Barsade. « Nous pensons que c'est plus complexe. Il se peut très bien que, même sans ressentir initialement cette culture de bienveillance – même en la manifestant simplement –, cela puisse engendrer des résultats positifs. De plus, il est possible qu'en manifestant cette bienveillance et cette affection, on finisse par la ressentir. »
Les unités où le niveau d'affection et de solidarité était plus élevé présentaient des taux d'absentéisme et d'épuisement professionnel plus faibles.
L'étude a également révélé que la culture de bienveillance et d'affection se propageait du personnel aux patients et à leurs familles. « Les aides-soignants ont évalué l'humeur des résidents, tandis que des observateurs extérieurs ont évalué la culture de l'établissement. Ces observateurs extérieurs ont pu prédire que les patients seraient de meilleure humeur si la culture au sein du personnel était plus bienveillante », explique Barsade.
Barsade et O'Neill ont mesuré la qualité de vie des patients à partir de 11 facteurs couramment utilisés pour évaluer les établissements de soins de longue durée, notamment le confort, la dignité, la satisfaction alimentaire et l'épanouissement spirituel. Selon Barsade, il existait globalement une corrélation positive entre une culture de bienveillance et la qualité de vie des patients.
Curieusement, lorsque les chercheurs ont examiné l'état de santé des patients, ils n'ont pas constaté l'impact escompté de l'affection bienveillante. Ils ont mesuré trois des indicateurs les plus critiques pour les patients en soins de longue durée : les consultations non nécessaires aux urgences, la prise de poids et l'incidence des ulcères liés à une alitement prolongé. Leurs résultats indiquent que si une culture de bienveillance bienveillante a effectivement réduit le nombre de consultations aux urgences, elle n'a eu aucun effet sur le poids ni sur les ulcères.
« Nous avons contrôlé statistiquement des facteurs tels que l'état de santé général du patient, ses capacités physiques et le degré de déficience cognitive ; il s'agissait donc d'un test assez conservateur », explique Barsade. « Mais les effets sur la santé ne sont pas toujours directement visibles. Je ne baisserais pas les bras. »
Au-delà des milieux de soins de santé
Une question essentielle se dégage des recherches de Barsade et O'Neill : l'affection bienveillante a-t-elle une importance dans les milieux professionnels qui ne sont pas axés sur l'accompagnement des clients ? Pour y répondre, ils ont mené une seconde étude auprès de 3 201 employés de sept secteurs d'activité différents. En utilisant la même échelle que dans l'établissement de soins de longue durée, les chercheurs ont constaté qu'une culture de bienveillance était positivement corrélée à la satisfaction au travail, à l'engagement envers l'entreprise et à la responsabilisation quant à la performance.
Les relations observées dans les établissements de soins de longue durée sont restées stables. « Nous avons constaté que l'affection et la bienveillance sont importantes dans de nombreux secteurs, aussi divers que l'immobilier, la finance et les services publics », explique O'Neill. « Mais le plus intéressant, c'est que même si le niveau global d'affection et de bienveillance peut varier d'un secteur à l'autre, les différences sont aussi marquées au sein d'un même secteur qu'entre les secteurs. En résumé, nous avons constaté que, quel que soit le secteur d'activité, plus la culture de l'affection et de la bienveillance est développée, plus cette culture est associée à une plus grande satisfaction, un engagement accru et une meilleure responsabilisation. »
« Nous avons constaté que l'affection et l'amour sont importants dans de nombreux secteurs d'activité, y compris des domaines aussi divers que l'immobilier, la finance et les services publics. » – Olivia « Mandy » O'Neill
O'Neill et Barsade estiment que leurs premiers résultats dans d'autres secteurs justifient des recherches plus approfondies. D'autres études sont d'ailleurs déjà en cours. Par exemple, O'Neill collabore avec Nancy Rothbard, professeure de management à Wharton, sur une étude portant sur les pompiers. « Nous constatons que l'affection bienveillante agit comme un soutien face aux difficultés qu'ils rencontrent au travail et dans leur vie personnelle », explique O'Neill. « Par exemple, les pompiers sont souvent confrontés à un conflit travail-famille important en raison du stress lié à leur profession. L'affection bienveillante contribue à atténuer l'impact du stress professionnel et du conflit travail-famille sur d'autres aspects de leur vie. »
Barsade explique que son étude menée dans un établissement de soins de longue durée l'a également incitée à examiner le rôle d'autres aspects de la culture émotionnelle au travail. « Il n'existe pas qu'un seul type de culture émotionnelle », précise-t-elle. « Nous nous intéressons ici à une culture de bienveillance et d'affection. Mais il pourrait exister une culture de la colère, une culture de la peur, une culture de la joie. La suite logique consiste à analyser l'influence réciproque de ces facteurs, puis à envisager l'ensemble des interactions entre culture cognitive et culture émotionnelle. »
D'ores et déjà, les recherches semblent pointer un message fort pour les managers de tous les secteurs, affirme Barsade : la tendresse, la compassion, l'affection et l'attention sont essentielles au travail. « La direction a un rôle à jouer », explique-t-elle. « Elle doit se préoccuper de la culture émotionnelle de l'entreprise. Cela commence par la façon dont elle traite ses propres employés. Manifeste-t-elle ces émotions ? Et cela influence les politiques qu'elle met en place. C'est une démarche qui peut être délibérée, et non pas un phénomène spontané. »
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