كيفية إدارة شركة بدون قواعد (تقريبًا)

ماذا لو لم تتحكم وظيفتك بحياتك؟ يمارس الرئيس التنفيذي البرازيلي ريكاردو سيميلر شكلاً جذرياً من أشكال الديمقراطية المؤسسية، إذ يعيد النظر في كل شيء بدءاً من اجتماعات مجلس الإدارة وصولاً إلى كيفية إبلاغ الموظفين عن أيام إجازاتهم (ليسوا ملزمين بذلك). إنها رؤية تُكافئ حكمة الموظفين، وتُعزز التوازن بين العمل والحياة، وتؤدي إلى فهم عميق لجوهر العمل والحياة. سؤال إضافي: ماذا لو كانت المدارس على هذا النحو أيضاً؟

في يومي الاثنين والخميس، أتعلم كيف أموت. أسميهما أيامي الأخيرة. زوجتي فرناندا لا تحب هذا المصطلح، لكن الكثير من أفراد عائلتي ماتوا بسبب سرطان الجلد، وكان والداي وجدّاي مصابين به. وكنت أفكر باستمرار، ربما في يوم من الأيام سأجلس أمام طبيب ينظر إلى فحوصاتي ويقول: "ريكاردو، الأمور لا تبدو على ما يرام. أمامك ستة أشهر أو سنة لتعيش."

وتبدأ بالتفكير فيما ستفعله بهذا الوقت. وتقول: "سأقضي وقتًا أطول مع الأطفال. سأزور هذه الأماكن، سأصعد وأهبط الجبال والأماكن، وسأفعل كل الأشياء التي لم أفعلها عندما كان لديّ الوقت". لكن بالطبع، نعلم جميعًا أن هذه ذكريات مختلطة المشاعر. من الصعب جدًا فعل ذلك. ربما تقضي جزءًا كبيرًا من الوقت في البكاء. لذلك قلت: سأفعل شيئًا آخر.

سأستغلّ يومي الاثنين والخميس من كل أسبوع من أيام إجازتي الأخيرة. وسأفعل خلال هذين اليومين ما كنت سأفعله لو تلقيت ذلك الخبر. (ضحك)

عندما نفكر في... (تصفيق) عندما نفكر في نقيض العمل، غالبًا ما يتبادر إلى أذهاننا أنه وقت الفراغ. فنقول: "أحتاج إلى بعض وقت الفراغ"، وما إلى ذلك. لكن الحقيقة أن وقت الفراغ مليء بالانشغالات. نذهب للعب الغولف والتنس، ونقابل الناس، ونتناول الغداء، ونتأخر عن السينما. إنه أمرٌ مزدحمٌ للغاية. نقيض العمل هو الخمول. لكن قليلًا منا من يعرف كيف يستغل وقت فراغه. عندما ننظر إلى طريقة توزيعنا لحياتنا بشكل عام، ندرك أنه في الفترات التي نملك فيها الكثير من المال، يكون لدينا القليل جدًا من الوقت. وعندما يتوفر لنا الوقت أخيرًا، لا نملك لا المال ولا الصحة.

لذا بدأنا بالتفكير في هذا الأمر كشركة على مدى الثلاثين عامًا الماضية. إنها شركة معقدة تضم آلاف الموظفين، وتدير أعمالًا بمئات الملايين من الدولارات، وتصنع أنظمة وقود الصواريخ، وتشغل 4000 جهاز صراف آلي في البرازيل، وتقدم خدمات إعداد الإقرارات الضريبية لعشرات الآلاف. لذا، فهذا ليس عملًا بسيطًا.

نظرنا في الأمر وقلنا: لنُفوِّض زمام الأمور لهؤلاء الأشخاص، لنمنحهم شركةً نُزيل عنها كل ما يُشبه نظام المدارس الداخلية - من مواعيد الالتحاق، إلى طريقة اللباس، إلى كيفية حضور الاجتماعات، إلى ما يُقال وما لا يُقال - ولنرَ ما يتبقى. بدأنا هذا المشروع قبل حوالي 30 عامًا، وبدأنا بمعالجة هذه المسألة تحديدًا. فقلنا: انظروا، التقاعد، مسألة كيفية توزيع حياتنا. بدلًا من تسلق الجبال في سن 82، لمَ لا تفعل ذلك الأسبوع القادم؟ سنفعل ذلك على النحو التالي: سنبيع لك أيام الأربعاء مقابل 10% من راتبك. الآن، إذا كنت ستُصبح عازف كمان، وهو أمرٌ مُستبعد، فبإمكانك فعل ذلك يوم الأربعاء.

وما وجدناه هو أننا ظننا أن كبار السن هم الأكثر اهتمامًا بهذا البرنامج. وكان متوسط ​​عمر أول من انضموا إليه 29 عامًا، بالطبع. لذا بدأنا البحث، وقلنا: علينا أن نغير أسلوبنا. فبدأنا نتساءل: لماذا نريد معرفة وقت حضوركم وانصرافكم؟ ألا يمكننا استبدال ذلك بعقد شراء شيء ما منكم، أي نوع من العمل؟ لماذا نبني هذه المقرات؟ أليس الأمر متعلقًا بالغرور، فنحن نريد أن نبدو متينين وذوي شأن؟ لكننا في الوقت نفسه نُرهقكم بساعتين من السفر عبر المدينة بسبب ذلك؟

لذا بدأنا بطرح الأسئلة واحدًا تلو الآخر. كنا نقولها هكذا: أولًا: كيف نجد الأشخاص؟ كنا نخرج ونحاول استقطابهم، ونقول لهم: اسمعوا، عندما تأتون إلينا، لن نجري مقابلتين أو ثلاثًا ثم تتزوجوننا مدى الحياة. هذه ليست طريقتنا في بقية حياتنا. لذا، تعالوا وأجروا مقابلاتكم. أي شخص مهتم بالمقابلة، فليحضر. ثم سنرى ما سيحدث بناءً على الحدس الذي ينبع من ذلك، بدلًا من مجرد ملء الاستمارات الصغيرة لمعرفة ما إذا كنتم الشخص المناسب. ثم عودوا. اقضوا فترة ما بعد الظهر، اقضوا يومًا كاملًا، تحدثوا مع أي شخص تريدونه. تأكدوا من أننا العروس التي كنتم تظنونها، وليس كل تلك الأوهام التي وضعناها في إعلاناتنا. (ضحك)

4:33 بدأنا تدريجيًا عمليةً نُصرّح فيها بأمورٍ مثل: لا نريد لأي شخص أن يكون قائدًا في الشركة ما لم يُجرَ معه مقابلة ويُعتمد من قِبَل مرؤوسيه المستقبليين. كل ستة أشهر، يُقيَّم كل شخص، بشكلٍ سري، كقائد. وهذا يُحدِّد ما إذا كان ينبغي له الاستمرار في هذا المنصب القيادي، وهو أمرٌ غالبًا ما يكون ظرفيًا، كما تعلمون. لذا، إذا لم يحصل على 70 أو 80 بالمئة من الدرجة، فإنه لا يبقى، وربما هذا هو السبب في أنني لم أكن الرئيس التنفيذي لأكثر من 10 سنوات. ومع مرور الوقت، بدأنا نطرح أسئلةً أخرى.

قلنا أشياءً مثل: لماذا لا يستطيع الموظفون تحديد رواتبهم بأنفسهم؟ ما الذي يحتاجون معرفته؟ هناك ثلاثة أمور فقط يجب معرفتها: كم يتقاضى الموظفون داخل الشركة، وكم يتقاضى الموظفون في شركات أخرى مماثلة، وكم نحقق نحن أرباحًا إجمالية لنرى ما إذا كان بإمكاننا تحمل التكاليف. لذا، دعونا نوفر هذه المعلومات الثلاث. وهكذا بدأنا بوضع جهاز كمبيوتر في الكافيتريا، حيث يمكن للموظفين استخدامه للاستفسار عن نفقاتهم، وراتبهم، ومزاياهم، وأرباح الشركة، وهوامش الربح، وما إلى ذلك. وكان ذلك قبل 25 عامًا.

5:46 عندما بدأت هذه المعلومات تصل إلى الموظفين، قلنا أشياءً مثل: لا نريد الاطلاع على تقرير نفقاتكم، ولا نريد معرفة عدد إجازاتكم، ولا نريد معرفة مكان عملكم. كان لدينا في وقت من الأوقات 14 مكتبًا مختلفًا في أنحاء المدينة، وكنا نقول: اذهبوا إلى أقرب مكتب إلى منزلكم، إلى أقرب مكتب للعميل الذي ستزورونه اليوم. لا تخبرونا بمكانكم. والأكثر من ذلك، حتى عندما كان لدينا آلاف الموظفين، 5000 موظف، كان لدينا شخصان فقط في قسم الموارد البشرية، ولحسن الحظ تقاعد أحدهما. (ضحك)

لذا، كان السؤال الذي طرحناه هو: كيف يمكننا رعاية الناس؟ فالناس هم كل ما نملك. لا يمكننا إنشاء قسم يُعنى بالناس ويهتم بهم. عندما بدأنا نلاحظ نجاح هذا الأسلوب، كنا نقول: نحن نبحث - وهذا، في رأيي، كان أهم ما أبحث عنه في الأيام الأخيرة وفي الشركة - عن كيفية تهيئة بيئة حاضنة للحكمة. لقد مررنا بعصر الثورة، الثورة الصناعية، عصر المعلومات، عصر المعرفة، لكننا لم نقترب بعد من عصر الحكمة. كيف نصمم، كيف ننظم، لنحقق المزيد من الحكمة؟ على سبيل المثال، في كثير من الأحيان، لا تتوافق القرارات الذكية مع بعضها. لذلك كنا نقول أشياء مثل: لنتفق على بيع 57 وحدة أسبوعيًا. إذا بعتها بحلول يوم الأربعاء، تفضل بالذهاب إلى الشاطئ. لا تُسببوا لنا مشاكل، سواءً في التصنيع أو التطبيق، ثم نضطر لشراء شركات جديدة، أو شراء منافسينا، أو القيام بكل شيء لأنكم بعتم الكثير من المنتجات. لذا اذهبوا إلى الشاطئ وابدأوا من جديد يوم الاثنين. (ضحك) (تصفيق)

إذن، العملية برمتها تبحث عن الحكمة. وفي خضم ذلك، أردنا بالطبع أن يكون الجميع على دراية بكل شيء، وأن نكون ديمقراطيين بحق في إدارة الأمور. لذا، خصص مجلس إدارتنا مقعدين شاغرين، لكل منهما حق التصويت نفسه، لأول شخصين يحضران. (ضحك) وهكذا، شاركت عاملات النظافة في التصويت في اجتماع مجلس الإدارة، الذي ضمّ العديد من الشخصيات المهمة الأخرى التي ترتدي البدلات الرسمية. والحقيقة أنهن حافظن على نزاهتنا.

٧:٥٧ في هذه العملية، عندما بدأنا بملاحظة الأشخاص الذين يأتون إلينا، كنا نقول: لحظة من فضلك، يأتي إلينا الناس ويسألون: أين يُفترض بي أن أجلس؟ كيف يُفترض بي أن أعمل؟ أين سأكون بعد خمس سنوات؟ فنظرنا إلى ذلك وقلنا: علينا أن نبدأ في وقت أبكر بكثير. من أين نبدأ؟ قلنا: أوه، رياض الأطفال تبدو مكانًا مناسبًا.

لذا أنشأنا مؤسسة، تضم الآن، منذ 11 عامًا، ثلاث مدارس، حيث بدأنا نطرح نفس الأسئلة: كيف نعيد تصميم المدرسة لتعزيز الحكمة؟ من السهل القول إننا بحاجة إلى إعادة توظيف المعلمين، وأن على المديرين بذل المزيد من الجهد. لكن الحقيقة هي أن ما نفعله بالتعليم عفا عليه الزمن تمامًا. دور المعلم عفا عليه الزمن تمامًا. الانتقال من حصة رياضيات إلى أحياء، ثم إلى فرنسا في القرن الرابع عشر، أمرٌ سخيف للغاية. (تصفيق) لذلك بدأنا نفكر، كيف يمكن أن يكون شكلها؟ وجمعنا أشخاصًا، من بينهم محبون للتعليم، مثل باولو فريري، ووزيران للتعليم في البرازيل، وقلنا: لو أردنا تصميم مدرسة من الصفر، كيف سيكون شكلها؟

وهكذا أنشأنا هذه المدرسة، التي تُسمى لوميار، وهي مدرسة حكومية، وتقول لوميار ما يلي: لنقسم دور المعلم إلى قسمين. الأول، سنسميه مُرشدًا. المرشد، بالمعنى القديم للكلمة اليونانية "بايديا": يهتم بالطفل. ما يحدث في المنزل، ما هي المرحلة التي يمر بها في حياته، إلخ. لكن من فضلك لا تُعلّم، لأن معرفتك القليلة مقارنةً بجوجل، لا نريد أن نعرفها. احتفظ بها لنفسك. (ضحك) الآن، سنستعين بأشخاص يمتلكون صفتين: الشغف والخبرة، وقد تكون هذه مهنتهم أو لا. ونستعين بكبار السن، الذين يمثلون 25% من السكان، والذين يمتلكون حكمةً لم يعد أحد يرغب بها. فنُحضرهم إلى المدرسة ونقول لهم: علّموا هؤلاء الأطفال ما تؤمنون به حقًا. فلدينا عازفو كمان يُدرّسون الرياضيات. ولدينا كل أنواع الأشياء التي نقول فيها: لا تقلقوا بشأن المنهج الدراسي بعد الآن. لدينا ما يقارب عشرة محاور رئيسية تتراوح بين 2 و17 محورًا. تتناول هذه المحاور مواضيع مثل: كيف نقيس أنفسنا كبشر؟ لذا، هناك مكان للرياضيات والفيزياء وما شابه. وكيف نعبر عن أنفسنا؟ لذا، هناك مكان للموسيقى والأدب، وما إلى ذلك، ولكن أيضًا لقواعد اللغة.

ثم لدينا أشياء نسيها الجميع، وهي على الأرجح أهم الأشياء في الحياة. أشياء بالغة الأهمية في الحياة، لا نعرف عنها شيئًا. لا نعرف شيئًا عن الحب، ولا عن الموت، ولا عن سبب وجودنا هنا. لذا نحتاج إلى موضوع في المدرسة يتناول كل ما نجهله. وهذا جزء كبير مما نقوم به. (تصفيق) على مر السنين، بدأنا نتطرق إلى أمور أخرى. كنا نتساءل: لماذا علينا توبيخ الأطفال وإجبارهم على الجلوس والقيام بذلك، وما إلى ذلك؟ قلنا: لنجعل الأطفال يشاركون في ما نسميه "حلقة نقاش"، تجتمع مرة في الأسبوع. وكنا نقول لهم: ضعوا القواعد معًا، ثم قرروا ما تريدون فعله بها. هل يمكنكم جميعًا أن تضربوا أنفسكم على رؤوسكم؟ بالتأكيد، لمدة أسبوع، جربوا. لقد وضعوا نفس القواعد التي وضعناها، لكنها قواعدهم الخاصة. ثم، لديهم السلطة، مما يعني أنهم يستطيعون ويفعلون ذلك بالفعل، تعليق وطرد الطلاب حتى لا نلعب دور المدرسة، فهم من يقررون حقاً.

ثم، على نفس المنوال، نعتمد على نموذج فسيفسائي رقمي، لأن هذا ليس منهجًا بنائيًا أو مونتيسوري أو ما شابه. إنه أشبه بتطبيق المنهج البرازيلي مع 600 قطعة فسيفسائية، نرغب في تعريف الأطفال بها قبل بلوغهم سن السابعة عشرة. نتابع تقدمهم باستمرار، ونعرف مدى اهتمامهم، فنقول لهم: إن لم تكن مهتمًا بهذا الآن، فلننتظر عامًا. يُقسّم الأطفال إلى مجموعات دون تحديد فئة عمرية، فالطفل ذو الست سنوات المستعد لذلك يُوضع مع طفل في الحادية عشرة، مما يُقصي جميع الجماعات والعصابات وما شابهها من أمور منتشرة في المدارس عمومًا. يُقيّم الأطفال أنفسهم من صفر إلى مئة بالمئة باستخدام تطبيق كل ساعتين، حتى نتأكد من وصولهم إلى 37 بالمئة من المستوى المطلوب في هذا الموضوع، لنُهيئهم للانطلاق في الحياة وهم على دراية كافية به. ومن أمثلة هذه الدورات: كرة القدم في كأس العالم، أو بناء دراجة هوائية. وسيسجل الناس في دورة مدتها 45 يومًا لبناء دراجة هوائية. الآن، حاول أن تبني دراجة هوائية دون أن تعرف أن قيمة باي تساوي 3.1416. لن تستطيع. حاول، أيها الزملاء، استخدام 3.1416 في أي شيء. لن تعرفها بعد الآن. لذا، هذا ما يُفقد، وهذا ما نحاول فعله هناك، وهو البحث عن الحكمة في تلك المدرسة.

وهذا يعيدنا إلى هذا الرسم البياني وتوزيع حياتنا. لقد جمعتُ ثروةً طائلةً عندما أفكر في الأمر. عندما تفكر وتقول، حان وقت العطاء - حسنًا، إذا كنتَ تُعطي، فقد أخذتَ أكثر من اللازم. (ضحك) (تصفيق) ما زلتُ أتذكر وارن بافيت وهو يستيقظ ذات يوم ليجد أن لديه 30 مليار دولار أكثر مما كان يعتقد. ينظر إلى المال ويقول، ماذا سأفعل به؟ ثم يقول، سأعطيه لشخصٍ في أمسّ الحاجة إليه. سأعطيه لبيل غيتس. (ضحك) ويقول لي مستشاري المالي في نيويورك، انظر، أنتَ مُخطئ، لأنك كنتَ ستملك اليوم 4.1 أضعاف المال لو كنتَ قد ربحتَ المال من المال بدلًا من مشاركته تدريجيًا. لكنني أُفضّل المشاركة التدريجية. (تصفيق)

درّستُ برامج ماجستير إدارة الأعمال في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا لفترة، وانتهى بي المطاف ذات يوم في مقبرة ماونت أوبورن، وهي مقبرة جميلة في كامبريدج. كنتُ أتجول فيها، وكان يوم ميلادي، وكنتُ أفكر. في المرة الأولى، رأيتُ شواهد القبور وهؤلاء الأشخاص الرائعين الذين أنجزوا أعمالًا عظيمة، فقلتُ في نفسي: بماذا أريد أن أتذكر؟ ثم تجولتُ مرة أخرى، وفي المرة الثانية، راودني سؤال آخر، كان له أثرٌ أكبر عليّ، وهو: لماذا أريد أن أتذكر أصلًا؟ (ضحك). وأعتقد أن هذا الأمر قادني إلى أماكن مختلفة. عندما بلغتُ الخمسين، جلستُ أنا وزوجتي فرناندو طوال فترة ما بعد الظهر، وكان لدينا حفرة كبيرة مشتعلة، وألقيتُ بكل ما أنجزتُه في تلك النار. كتابٌ مترجم إلى 38 لغة، ومئات المقالات والأقراص المدمجة، كل شيء. وقد حقق ذلك أمرين: أولًا، حرّر أطفالنا الخمسة من السير على خطانا، من ظلّنا - فهم لا يعرفون ما أفعله. (ضحك) وهذا جيد. ولن آخذهم إلى مكان ما وأقول لهم: سيأتي يومٌ يصبح فيه كل هذا ملكًا لكم. (ضحك) الأطفال الخمسة لا يعرفون شيئًا، وهذا جيد.

والأمر الثاني هو أنني تحررت من عبء الإنجازات السابقة أو ما شابه. أنا حرٌّ في البدء بشيء جديد في كل مرة، وفي اتخاذ القرارات من الصفر خلال جزء من تلك الأيام الأخيرة. قد يقول البعض: "حسنًا، لديك الآن هذا الوقت، هذه الأيام الأخيرة، فتخرج وتفعل كل شيء". كلا، لقد ذهبنا إلى الشواطئ، وزرنا ساموا وجزر المالديف وموزمبيق، وهذا يكفي. تسلقت جبال الهيمالايا. نزلت 60 مترًا لرؤية أسماك القرش المطرقة. قضيت 59 يومًا على ظهر جمل من تشاد إلى تمبكتو. ذهبت إلى القطب الشمالي المغناطيسي على زلاجة تجرها الكلاب. لذا، كنا مشغولين. هذا ما أود أن أسميه قائمة أمنياتي الفارغة. (ضحك)

وبهذا المنطق، أنظر إلى هذه الأيام وأقول لنفسي: لست متقاعدًا، ولا أشعر بالتقاعد على الإطلاق. لذا، أكتب كتابًا جديدًا. أسسنا ثلاث شركات جديدة خلال العامين الماضيين. أعمل الآن على نشر هذا النظام التعليمي مجانًا، وقد وجدت، وهو أمر مثير للاهتمام، أن لا أحد يرغب فيه مجانًا. لذلك، أحاول منذ عشر سنوات إقناع النظام التعليمي الحكومي بتبني هذا النظام، تمامًا كما هو الحال في مدارسنا الحكومية، التي حصلت على تقييم 91 من 100 بدلًا من 43. لكن لا أحد يرغب فيه مجانًا. لذا، ربما سنبدأ بفرض رسوم عليه، وحينها سيُحقق نجاحًا. لكن نشر هذا النظام هو أحد أهدافنا الرئيسية.

وأعتقد أن الرسالة التي نوجهها إليكم جميعًا هي كالتالي: لقد تعلمنا جميعًا كيف نقضي ليلة الأحد في إرسال رسائل البريد الإلكتروني والعمل من المنزل. لكن قليلًا منا من تعلم كيف يذهب إلى السينما ظهر يوم الاثنين. وإذا كنا نبحث عن الحكمة، فعلينا أن نتعلم ذلك أيضًا. لذا، ما فعلناه طوال هذه السنوات بسيط للغاية، وهو استخدام أداة بسيطة، وهي طرح ثلاثة أسئلة "لماذا" متتالية. لأن السؤال الأول دائمًا ما يكون له إجابة جيدة. أما السؤال الثاني، فيبدأ الأمر يصبح صعبًا. وبحلول السؤال الثالث، لا تعرف حقًا لماذا تفعل ما تفعله. ما أريد أن أتركه لكم هو البذرة والفكرة، وهي أنه ربما إذا فعلتم ذلك، ستصلون إلى السؤال: لماذا؟ لماذا أفعل هذا؟ وآمل، نتيجة لذلك، ومع مرور الوقت، أن يكون لكم مستقبل أكثر حكمة، وهذا ما أتمناه لكم. شكرًا جزيلًا لكم. (تصفيق)

كريس أندرسون: إذن يا ريكاردو، أنت مجنون نوعًا ما. (ضحك) بالنسبة للكثيرين، يبدو هذا جنونًا. ومع ذلك، فهو حكمة بالغة أيضًا. ما أحاول فهمه هو التالي: أفكارك ثورية للغاية. كيف أن هذه الأفكار، على سبيل المثال في مجال الأعمال، موجودة منذ فترة، وربما لا تزال نسبة الشركات التي تبنت بعضها منخفضة جدًا. هل رأيت يومًا شركة كبيرة تتبنى إحدى أفكارك وقلتَ: "نعم!"؟

ريكاردو سيميلر: هذا يحدث. حدث قبل أسبوعين تقريبًا مع ريتشارد برانسون، حين قال فريقه: "لا أريد التحكم في عطلاتكم بعد الآن"، أو "نتفليكس تفعل هذا وذاك قليلًا"، لكنني لا أعتقد أن الأمر بالغ الأهمية. أتمنى أن أرى هذا يحدث بدافع من الحماس، لكن هذا رأي شخصي جدًا. لكن الحقيقة هي أن الأمر يتطلب جرأة كبيرة على التخلي عن السيطرة. ونادرًا ما يكون أحد ممن يسيطرون على الأمور مستعدًا للمغامرة. لا بد أن يأتي هذا التغيير من الشباب وغيرهم ممن يؤسسون شركات بطريقة مختلفة.

كا: إذن هذا هو الأمر الأساسي؟ من وجهة نظرك، الأدلة موجودة، ومن وجهة نظر الأعمال، هذا الأمر ناجح، لكن الناس ببساطة لا يملكون الشجاعة لـ... (صوت خافت)

RS: ليس لديهم حتى الحافز. أنت تدير شركة بتفويض مدته 90 يومًا. إنه تقرير ربع سنوي. إذا لم تكن جيدًا خلال 90 يومًا، فأنت مطرود. لذا تقول: "هذا برنامج رائع، في أقل من جيل واحد..." فيرد الرجل: "اخرج من هنا". هذه هي المشكلة. (ضحك)

CA: ما تحاولون فعله في مجال التعليم يبدو لي بالغ الأهمية. الجميع قلقون بشأن نظام التعليم في بلادهم. لا أحد يعتقد أننا وصلنا بعد إلى مستوى العالم الذي يضم جوجل وكل هذه الخيارات التكنولوجية. لديكم الآن دليل ملموس على أن أداء الطلاب الذين يدرسون في نظامكم قد شهد تحسناً ملحوظاً. كيف يمكننا مساعدتكم في تطوير هذه الأفكار؟

RS: أعتقد أن المشكلة تكمن في الأفكار التي حان وقتها. ولم أكن يومًا من المتحمسين لهذه الأمور. نطرحها للنقاش، وفجأة تجد من يستجيب لها - هناك مجموعة في اليابان تُثير قلقي الشديد، تُسمى "السملريون"، ولديها 120 شركة. لقد دعوني للانضمام إليهم، لكنني كنت دائمًا أخشى الذهاب. وهناك مجموعة أخرى في هولندا تضم ​​600 شركة هولندية صغيرة. إنها فكرة ستزدهر من تلقاء نفسها. قد يكون جزء منها خاطئًا، وهذا لا يهم. ستجد هذه الفكرة مكانها المناسب. وأخشى من الفكرة الأخرى التي تقول: هذه الفكرة جيدة جدًا، يجب عليك تطبيقها. فلنُنشئ نظامًا ونستثمر فيه الكثير من المال، وحينها سيُطبقه الناس مهما كانت الظروف.

كا: إذن، لقد طرحتَ أسئلةً استثنائية طوال حياتك. يبدو لي أن هذا هو الدافع الذي حرك الكثير من هذا. هل لديك أي أسئلة أخرى لنا، أو لـ TED، أو لهذه المجموعة هنا؟

RS: دائمًا ما أعود إلى صيغ مختلفة من السؤال الذي طرحه عليّ ابني عندما كان في الثالثة من عمره. كنا نجلس في الجاكوزي، فقال: "أبي، لماذا نحن موجودون؟" لا يوجد سؤال آخر. لا أحد لديه أي سؤال آخر. لدينا جميعًا صيغ مختلفة من هذا السؤال الواحد، بدءًا من سن الثالثة. لذا عندما تقضي وقتًا في شركة، في بيئة بيروقراطية، في مؤسسة، وتقول لنفسك: يا إلهي - كم من الناس تعرفهم قالوا على فراش الموت: يا ليتني قضيت وقتًا أطول في المكتب؟ لذا، هناك مسألة امتلاك الشجاعة الآن - ليس بعد أسبوع، ولا بعد شهرين، وليس عندما تكتشف أن لديك شيئًا ما - أن تقول: لا، لماذا أفعل هذا؟ توقف عن كل شيء. دعني أفعل شيئًا آخر. وسيكون الأمر على ما يرام، بل سيكون أفضل بكثير مما تفعله الآن، إذا كنت عالقًا في روتين معين.

CA: أرى أن هذه طريقة رائعة وعميقة لإنهاء اليوم قبل الأخير من مؤتمر TED. ريكاردو سيميلر، شكرًا جزيلًا لك. RS: شكرًا جزيلًا لك.

(تصفيق)