如果你的工作不再掌控你的生活，会怎样？巴西首席执行官里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）实践了一种激进的企业民主模式，他重新思考了从董事会会议到员工如何申报休假（他们无需申报）等方方面面。这种理念奖励员工的智慧，促进工作与生活的平衡，并最终使人们对工作和生活的真正意义有了更深刻的理解。附加题：如果学校也像这样会怎样？
每周一和周四，我都在学习如何面对死亡。我称这两天为我的“生命末期”。我的妻子费尔南达不喜欢这个说法，但我家很多人都死于黑色素瘤，我的父母和祖父母都得过这种病。我一直在想，也许有一天我会坐在医生面前，他看着我的检查结果说：“里卡多，情况不太乐观。你大概还有六个月或一年的寿命。”
于是你开始思考该如何利用这段时间。你会说：“我要多花时间陪陪孩子们。我要去这些地方看看，我要爬山涉水，我要去做所有以前有时间但没做过的事情。” 当然，我们都知道这些回忆会苦乐参半。这很难做到。你可能大部分时间都在哭泣。所以我说，我要去做点别的事情。
每周一和周四，我都会利用我的最后休息日。在那两天里，我会做如果我收到那条消息后本来打算做的事情。（笑声）
说到工作的反义词——（掌声）——我们常常会想到休闲。我们会说，啊，我需要一些休闲时间，等等。但事实上，休闲其实非常忙碌。你要打高尔夫、网球，还要见朋友，还要去吃午饭，然后去看电影就迟到了。我们做的休闲活动其实非常紧凑。工作的反义词是闲散。但我们当中很少有人知道如何利用闲散的时间。当你审视我们通常如何分配生活时，你会发现，在我们拥有大量金钱的时候，我们却几乎没有时间。而当我们终于有了时间的时候，我们却既没有钱也没有健康。
所以过去30年来，我们公司一直在思考这个问题。这是一家复杂的公司，拥有数千名员工，数亿美元的业务规模，生产火箭燃料推进系统，在巴西运营4000台ATM机，为数万人提供所得税申报服务。所以，这并非一项简单的业务。
我们审视了这个问题，然后说，不如把工作交给这些人，给他们一个公司，去掉所有寄宿学校式的规矩，比如什么时候到公司、怎么穿衣服、怎么参加会议、说什么话、什么话不能说等等，看看还能剩下什么。所以，我们大约30年前就开始着手解决这个问题。我们说，退休，以及我们如何分配人生轨迹，这些都是问题。与其等到82岁才去登山，不如下周就去。我们可以这样安排：用你工资的10%把你的周三时间“卖”回来。这样，如果你原本打算成为一名小提琴手（虽然你可能没打算），你就可以在周三去演奏小提琴。
我们发现——我们当时想，真正对这个项目感兴趣的应该是年纪较大的人。当然，第一批参与者的平均年龄是29岁。所以我们开始着手调查，然后意识到，我们必须改变方法。于是我们开始问自己：我们为什么要知道你几点上班，几点下班等等？难道我们不能用这些信息换取一份合同，比如让你提供一些工作？我们为什么要建这个总部？难道不是为了满足虚荣心，想让自己看起来强大、重要吗？难道仅仅因为这个，我们就得让你花两个小时穿过整个城市吗？
于是我们开始一个一个地问问题。我们会这样问：第一，我们怎么找到合适的人？我们会出去招募，然后说，听着，你们来找我们，我们不会面试两三次就把你们定下来，然后你们就一辈子跟我们结婚。我们可不是这么过日子的。所以，来面试吧。任何有兴趣面试的人都可以来。然后我们会凭直觉判断，而不是仅仅填写一些小表格来判断你们是不是合适的人。之后，再回来。花一个下午，或者一整天的时间，跟任何你想聊的人都聊聊。确保我们就是你们想象中的新娘，而不是我们广告里那些虚伪的宣传。（笑声）
4:33 我们逐渐建立了一套流程，比如我们会说，我们不希望任何人在公司担任领导职务之前，没有经过未来下属的面试和认可。每六个月，我们会对所有员工进行一次匿名领导力评估。评估结果决定他们是否应该继续担任领导职务，而正如你所知，这在很多情况下取决于具体情况。所以，如果他们的评分低于70%或80%，他们就会被解雇，这可能也是我担任CEO不超过10年的原因。随着时间的推移，我们开始提出其他问题。
我们当时就问，为什么员工不能自己设定薪水？他们需要知道什么？其实只需要知道三件事：公司内部员工的薪水，其他类似行业员工的薪水，以及我们公司整体的盈利情况，这样才能判断我们是否负担得起。所以，我们决定把这三项信息提供给员工。于是，我们在员工餐厅里放了一台电脑，员工可以登录查询员工的消费情况、收入、福利待遇、公司整体盈利情况、利润率等等。这已经是25年前的事了。
5:46 当这些信息开始传达给员工时，我们说，我们不想看你的费用报销单，我们不想知道你休了多少假，我们不想知道你在哪里工作。我们一度在城里有14个不同的办公室，我们会说，去离你家最近的那个办公室，去你今天要拜访的客户那里。不要告诉我们你在哪里。而且，即使在我们有几千人，五千人的时候，我们的人力资源部门也只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。（笑声）
所以，我们当时提出的问题是：我们该如何照顾员工？人是我们唯一拥有的。我们不能设立一个专门负责追着员工跑、照顾员工的部门。当我们开始发现这种方法行之有效时，我们就会说，我们正在寻找——我认为这也是我在公司后期和整个运营阶段一直在寻找的——如何才能创造智慧？我们经历了革命时代、工业革命时代、信息时代、知识时代，但我们离智慧时代还很远。我们该如何设计、如何组织才能创造更多智慧？例如，很多时候，最明智或最合理的决策并不一致。所以我们会说，比如，我们约定你每周卖出57个小部件。如果你能在周三之前卖完，就请你去海滩。别给我们制造麻烦，别给我们的生产和应用带来麻烦，否则我们就得收购新公司，收购竞争对手，做各种各样的事情，就因为你卖了太多小部件。所以，去海滩度假吧，周一再重新开始。（笑声）（掌声）
所以，这个过程是为了寻求智慧。当然，在这个过程中，我们希望每个人都了解所有情况，并且我们希望在管理方式上真正做到民主。因此，我们的董事会预留了两个席位，拥有相同的投票权，供最先到场的两个人担任。（笑声）所以，我们让清洁女工参与了董事会的投票，而当时董事会里还有很多其他穿着西装打着领带的重要人物。事实上，正是她们让我们保持了诚实。
7:57 这个过程，当我们开始关注那些来找我们的人时，我们会说，等等，人们来找我们，他们会问，我应该坐在哪里？我应该怎么工作？五年后我会在哪里？我们研究了这些问题，然后说，我们必须更早开始。我们应该从哪里开始呢？我们说，哦，幼儿园似乎是个不错的起点。
于是我们成立了一个基金会，如今11年来，它已经拥有三所学校。我们开始思考同样的问题：如何重新设计一所充满智慧的学校？有人说我们需要更换教师，我们需要校长承担更多责任，这固然没错。但事实是，我们现有的教育方式已经完全过时了。教师的角色也完全过时了。从数学课跳到生物课，再跳到14世纪的法国，这种做法非常荒谬。（掌声）所以我们开始思考，理想的学校会是什么样子？我们召集了一些人，包括热爱教育的人士，比如保罗·弗雷勒，以及两位巴西教育部长，我们一起探讨：如果我们从零开始设计一所学校，它会是什么样子？
于是我们创办了这所学校，名叫Lumiar。Lumiar是一所公立学校，它是这样说的：我们把老师的角色分成两类。一类人，我们称之为“家教”。家教，用古希腊语“paideia”的意思是：照顾孩子。了解他们的家庭情况，他们的人生阶段等等。但请不要教书，因为你懂的少得可怜，跟谷歌比起来，我们根本不想知道。把这些知识留给自己吧。（笑声）另一类人，我们则需要两样东西：热情和专业知识，这可以是他们的职业，也可以不是。我们还会邀请占人口25%的老年人来教书，他们拥有无人问津的智慧。我们把他们请到学校，告诉他们，教孩子们任何他们真正相信的东西。所以我们请小提琴家来教数学。我们有很多种做法，告诉孩子们，别再担心课程内容了。我们大约有 10 个很棒的主题，涵盖 2 到 17 岁。比如，我们如何衡量自己作为人类的价值？所以数学、物理等等都包含在内。我们如何表达自己？所以音乐、文学等等都包含在内，语法也包含在内。
然后，还有一些大家都遗忘的东西，它们或许才是人生中最重要的事情。这些人生中真正重要的事情，我们却一无所知。我们对爱一无所知，对死亡一无所知，对我们存在的意义一无所知。所以我们需要在学校里开设一个课程，探讨所有我们未知的事物。这正是我们工作的重要组成部分。（掌声）这些年来，我们开始涉足其他领域。我们会想，为什么非要训斥孩子们，让他们坐下，过来做这件事等等？我们说，不如让孩子们参加一个叫做“圆桌会议”的活动，每周一次。我们会说，你们自己制定规则，然后决定如何执行。所以，你们能不能都敲敲自己的脑袋？当然可以，试试看，坚持一周。他们最终制定的规则和我们之前制定的完全一样，只不过是他们自己的。而且，他们拥有权力，这意味着他们可以而且确实会停学和开除学生，所以我们不是在玩过家家，而是他们真正做决定。
同样，我们采用数字马赛克教学法，因为这并非建构主义或蒙特梭利教育法之类的。我们用600块拼图组成一个马赛克，涵盖巴西课程，希望孩子们在17岁之前接触到这些拼图。我们会持续跟踪他们的学习进度，了解他们的学习情况，如果发现他们现在不感兴趣，我们会说“我们再等一年”。孩子们被分到不分年龄的小组中，比如一个六岁的孩子和一个十一岁的孩子，这样就避免了学校里常见的帮派和团体问题。他们每隔几个小时就会用一个应用程序进行0到100%的评分。直到我们确定他们在某个方面达到了我们预期的37%，这样我们就可以让他们带着足够的知识走向社会了。所以课程有的叫世界杯足球赛，有的叫组装自行车。有人会报名参加一个为期45天的自行车组装课程。现在，你试试看在不知道π是3.1416的情况下组装一辆自行车。你做不到。你们任何人再试试，用3.1416来做什么。你也不知道了。所以这方面的知识就丢失了，而这正是我们在那里努力的方向，那就是在那所学校里寻找智慧。
这就让我们回到了这张图表和我们人生财富的分配上。仔细想想，我积累了不少钱。当你觉得是时候回馈社会的时候——嗯，如果你在回馈社会，说明你之前索取得太多。（笑声）（掌声）我总是想起沃伦·巴菲特有一天醒来，发现自己比预想的多了300亿美元。他看着这些钱，心想：我该怎么处理呢？然后他说：我要把它给真正需要的人。我要把它给比尔·盖茨。（笑声）我在纽约的理财顾问说：你看，你真是个傻瓜，如果你当初是用钱赚钱而不是边赚边分享，你现在的财富应该是现在的4.1倍。但我更喜欢边赚边分享。（掌声）
我曾在麻省理工学院教过一段时间的MBA，有一天，我去了剑桥的奥本山公墓。那是一座美丽的公墓。那天是我的生日，我漫步其中，思绪万千。第一次，我看到那些墓碑，看到那些成就斐然的杰出人物，我不禁思考：我希望人们记住我什么？我又走了一遍，第二次，另一个问题浮现在我的脑海，这个问题对我的启发更大：我为什么想要被人记住？（笑声）我想，正是这个问题引领我走向了不同的方向。50岁那年，我和妻子费尔南达花了一整个下午，我们围坐在一个大火坑旁，我把我一生所做的一切都投入了其中。这包括一本被翻译成38种语言的书，数百篇文章和DVD，所有的一切。这件事带来了两方面的影响。第一，它让我们的五个孩子不再步我们的后尘，不再活在我们的阴影下——他们并不了解我的工作。 （笑声）这样很好。我不会把他们带到某个地方，然后说，总有一天这一切都会属于你们。（笑声）这五个孩子什么都不知道，这样很好。
第二点是，我摆脱了过去成就的束缚。我可以自由地开启新的篇章，在人生的最后阶段，我可以重新开始，从零开始做决定。有些人可能会说，哦，既然你现在有了这段时间，这段人生的最后阶段，那就尽情去做吧。不，我们去过海滩，去过萨摩亚、马尔代夫和莫桑比克，这些都完成了。我攀登过喜马拉雅山脉，下潜到60米去看锤头鲨，骑着骆驼从乍得到廷巴克图走了59天，还坐狗拉雪橇去过磁北极。所以，我们一直都很忙。这就是我所谓的“空空如也的愿望清单”。（笑声）
基于这种想法，我回顾这些日子，心想：我还没退休呢。我一点儿也没觉得自己退休了。所以我正在写一本新书。过去两年里，我们创办了三家新公司。我现在正致力于将这套免费教育体系推广到全世界，但很有意思的是，我发现没人想要免费的。十年来，我一直努力让公立学校系统采纳这套教育理念，就像我们现有的公立学校一样，它们的评分（成绩）不是43分（满分100分），而是91分（满分100分）。但免费的话，没人想要。所以也许我们应该开始收费，这样才能有所进展。但推广这套体系是我们想要做的事情之一。
我认为这留给大家的信息有点像这样：我们都学会了周日晚上在家收发邮件、工作，但很少有人学会周一下午去看电影。如果我们想要获得智慧，我们也需要学会这一点。所以，这些年来我们一直在做的其实很简单，就是使用一个小工具，那就是连续问三个“为什么”。因为第一个“为什么”你总能找到一个合理的答案，第二个“为什么”就开始变得难以回答，到了第三个“为什么”，你可能真的不知道自己为什么要做这件事了。我想留给大家的是这个种子，一个想法：也许如果你这样做，你就会开始思考“为了什么？”这个问题。我希望，随着时间的推移，通过这样做，我希望你们能拥有一个更加智慧的未来。非常感谢。（掌声）
克里斯·安德森：里卡多，你有点疯狂。（笑声）对很多人来说，这听起来很疯狂。但同时，你的想法又蕴含着深刻的智慧。我想弄清楚的是：你的想法非常激进。比如在商业领域，这些想法已经存在一段时间了，但真正采纳其中一部分的企业比例可能仍然很低。你有没有看到过某个大公司采纳了你的想法，然后你觉得“太棒了！”？
里卡多·塞姆勒：这种情况确实会发生。大约两周前，理查德·布兰森就这么做了，他的团队表示，哦，我不想再控制你们的假期了，或者说Netflix也做了很多这做那的事情，但我认为这并不重要。我倒是希望看到这种情况以某种传教士般的热情出现，但这只是我个人的想法。但事实是，这需要一种关于失去控制权的信念。而几乎所有掌控一切的人都不愿意做出这样的信念飞跃。这种信念必须来自年轻人和其他以不同方式创办公司的人们。
CA：所以这就是关键所在？从你的角度来看，证据就在那里；从商业角度来看，这行得通；但人们就是没有勇气——（嗖）
RS：他们甚至没有动力。你经营一家公司，只有90天的期限。每季度都要交一份报告。如果90天内业绩不好，你就得走人。所以你说，“这里有个很棒的项目，不到一代人的时间——”结果那家伙说，“滚蛋。”这就是问题所在。（笑声）
CA：在我看来，您在教育领域所做的一切意义非凡。每个人都对本国的教育体系感到担忧。没有人认为我们已经跟上了时代步伐，能够充分利用谷歌等各种科技手段。而现在，您已经掌握了确凿的证据，证明目前为止，在您这套体系下学习的孩子们的成绩有了显著提高。我们该如何帮助您推进这些理念呢？
RS：我认为这是一种时机成熟的想法的问题。我从来没有对这些想法大加宣传。我们只是把它们提出来。突然间，你会发现有人——比如日本有个叫塞姆勒主义者的组织，让我很害怕，他们有120家公司。他们邀请过我。我一直很害怕去。荷兰也有一个组织，有600家荷兰小公司。它会自行发展壮大。其中一部分可能是错误的，但这无关紧要。它会找到自己的立足之地。我害怕的是另一种声音，它说，这太好了，你必须这么做。让我们建立一个体系，投入大量资金，然后人们就会不顾一切地去做。
CA：所以你一生都在提出非凡的问题。在我看来，这正是你取得很多成就的动力。你还有其他问题要问我们、问TED、问在座的各位吗？
RS：我总是会想起我儿子三岁时问我的那个问题的各种变体。当时我们正坐在按摩浴缸里，他问我：“爸爸，我们为什么存在？” 除此之外，没有别的问题了。没有人会问别的问题。从三岁起，我们一直在问这个问题的各种变体。所以，当你在一个公司、一个官僚机构、一个组织里待了一段时间，然后你会想，哎——你认识多少人在临终前会说，哎，我真希望自己当初多花点时间在办公室里？所以，现在就要鼓起勇气——不是一周后，不是两个月后，也不是等你发现自己有事可做的时候——去说，不，我到底在干什么？停下来。让我去做点别的。如果你被困在一个流程里，那会好得多，而且会比你现在做的要好得多。
CA：我觉得这是个意义深刻又非常美好的方式，为TED倒数第二天画上句号。里卡多·塞姆勒，非常感谢您。RS：非常感谢。
（掌声）
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION