¿Y si tu trabajo no controlara tu vida? El director ejecutivo brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, replanteando todo, desde las reuniones de la junta directiva hasta la manera en que los empleados reportan sus días de vacaciones (no es obligatorio). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, promueve el equilibrio entre la vida laboral y personal, y ofrece una profunda reflexión sobre el verdadero significado del trabajo y la vida. Pregunta adicional: ¿Y si las escuelas fueran así también?
Los lunes y los jueves aprendo a morir. Los llamo mis días terminales. A mi esposa Fernanda no le gusta el término, pero mucha gente de mi familia murió de melanoma; mis padres y abuelos lo padecieron. Y no dejaba de pensar que un día podría estar sentado frente a un médico que revisara mis análisis y me dijera: "Ricardo, la cosa no pinta bien. Te quedan seis meses o un año de vida".
Y empiezas a pensar en qué harías con este tiempo. Y dices: "Voy a pasar más tiempo con los niños. Voy a visitar estos lugares, voy a subir y bajar montañas y otros sitios, y voy a hacer todas las cosas que no hice cuando tenía tiempo". Pero claro, todos sabemos que estos serán recuerdos agridulces. Es muy difícil. Probablemente pasas gran parte del tiempo llorando. Así que dije: voy a hacer otra cosa.
Todos los lunes y jueves voy a usar mis días libres. Y durante esos días haré lo que sea que hubiera hecho si hubiera recibido esa noticia. (Risas)
Cuando piensas en... (Aplausos) cuando piensas en lo opuesto al trabajo, muchas veces pensamos en el ocio. Y dices: "Ah, necesito algo de tiempo libre", y cosas así. Pero la verdad es que el ocio es algo muy ajetreado. Vas a jugar al golf y al tenis, te reúnes con gente, vas a comer y llegas tarde al cine. Es algo muy ajetreado lo que hacemos. Lo opuesto al trabajo es la ociosidad. Pero muy pocos sabemos qué hacer con la ociosidad. Cuando observas cómo distribuimos nuestras vidas en general, te das cuenta de que en los períodos en los que tenemos mucho dinero, tenemos muy poco tiempo. Y luego, cuando finalmente tenemos tiempo, no tenemos ni el dinero ni la salud.
Así que, como empresa, llevamos 30 años pensando en ello. Se trata de una empresa compleja con miles de empleados, cientos de millones de dólares en volumen de negocio, que fabrica sistemas de propulsión para cohetes, gestiona 4.000 cajeros automáticos en Brasil y prepara declaraciones de impuestos para decenas de miles de personas. Por lo tanto, no es un negocio sencillo.
Lo vimos y dijimos, devolvámoslo a esta gente, démosles una empresa donde eliminemos todos los aspectos de internado de, así es como llegas, así es como te vistes, así es como vas a las reuniones, esto es lo que dices, esto es lo que no dices, y veamos qué queda. Así que empezamos esto hace unos 30 años, y empezamos a abordar este mismo problema. Y entonces dijimos, miren, la jubilación, todo el tema de cómo distribuimos nuestro gráfico de vida. En lugar de ir a escalar montañas cuando tienes 82 años, ¿por qué no lo haces la semana que viene? Y lo haremos así, te venderemos tus miércoles por el 10 por ciento de tu salario. Así que ahora, si ibas a ser violinista, que probablemente no lo eras, vas y haces esto el miércoles.
Y lo que descubrimos —pensamos— es que las personas mayores son las que realmente se interesarán en este programa. Y la edad promedio de los primeros participantes fue de 29 años, por supuesto. Así que empezamos a analizar la situación y dijimos: tenemos que hacer las cosas de otra manera. Empezamos a plantear preguntas como: ¿Por qué queremos saber a qué hora llegaste al trabajo, a qué hora te fuiste, etc.? ¿No podríamos intercambiar esta información por un contrato para comprarte algo, algún tipo de trabajo? ¿Por qué estamos construyendo estas oficinas centrales? ¿No es una cuestión de ego querer parecer sólidos, grandes e importantes? ¿Pero por eso te hacemos viajar dos horas al otro lado de la ciudad?
Así que empezamos a hacer preguntas una por una. Lo decíamos así: Primero: ¿Cómo encontramos gente? Salíamos a buscar candidatos y les decíamos: «Miren, cuando vengan a nosotros, no vamos a tener dos o tres entrevistas y luego se casarán con nosotros para siempre. No es así como hacemos el resto de nuestras vidas. Así que vengan a las entrevistas. Cualquiera que esté interesado en una entrevista, que venga. Y luego veremos qué pasa con la intuición que surge de eso, en lugar de simplemente rellenar los pequeños formularios para ver si son la persona adecuada. Y luego, vuelvan. Pasen una tarde, pasen un día entero, hablen con quien quieran. Asegúrense de que somos la novia que creían que éramos y no todas las tonterías que ponemos en nuestros anuncios». (Risas)
4:33 Poco a poco fuimos adoptando un proceso en el que decíamos cosas como: no queremos que nadie sea líder en la empresa si no ha sido entrevistado y aprobado por sus futuros subordinados. Cada seis meses, todos son evaluados, de forma anónima, como líderes. Y esto determina si deben continuar en ese puesto de liderazgo, que muchas veces es situacional, como saben. Y entonces, si no tienen el 70 u 80 por ciento de una calificación, no se quedan, que es probablemente la razón por la que no he sido CEO durante más de 10 años. Y con el tiempo, comenzamos a hacer otras preguntas.
Decíamos cosas como: ¿Por qué la gente no puede fijar sus propios salarios? ¿Qué necesitan saber? Solo hay tres cosas que necesitas saber: cuánto gana la gente dentro de la empresa, cuánto gana la gente en otro lugar en un negocio similar y cuánto ganamos nosotros en general para ver si podemos permitírnoslo. Así que vamos a darles a las personas estas tres piezas de información. Entonces empezamos a tener, en la cafetería, una computadora donde podías entrar y preguntar cuánto gastó alguien, cuánto gana alguien, qué beneficios recibe, cuánto gana la empresa, cuáles son los márgenes, y así sucesivamente. Y esto fue hace 25 años.
5:46 Cuando esta información empezó a llegar a la gente, decíamos cosas como: no queremos ver tu informe de gastos, no queremos saber cuántas vacaciones te tomas, no queremos saber dónde trabajas. En un momento dado, teníamos 14 oficinas diferentes por toda la ciudad, y les decíamos: vayan a la que esté más cerca de su casa, a la del cliente que van a visitar hoy. No nos digan dónde están. Y aún más, incluso cuando teníamos miles de personas, 5000 personas, teníamos dos personas en el departamento de Recursos Humanos, y por suerte una de ellas se ha jubilado. (Risas)
Y entonces, la pregunta que nos hacíamos era, ¿cómo podemos cuidar a las personas? Las personas son lo único que tenemos. No podemos tener un departamento que persiga a las personas y las cuide. Así que cuando empezamos a ver que esto funcionaba, y decíamos, estamos buscando —y creo que esto es lo principal que buscaba en los días finales y en la empresa—, que es, ¿cómo se establece la sabiduría? Venimos de una era de revolución, revolución industrial, una era de información, una era de conocimiento, pero no estamos más cerca de la era de la sabiduría. ¿Cómo diseñamos, cómo organizamos, para más sabiduría? Por ejemplo, muchas veces, lo que es la decisión más inteligente o inteligente no cuadra. Así que decíamos cosas como, acordemos que vas a vender 57 widgets por semana. Si los vendes para el miércoles, por favor vete a la playa. No nos crees problemas, ni para la fabricación ni para la aplicación, porque entonces tendremos que comprar empresas nuevas, comprar a nuestros competidores, hacer un montón de cosas porque vendiste demasiados productos. Así que vete a la playa y empieza de nuevo el lunes. (Risas) (Aplausos)
Así que el proceso busca la sabiduría. Y, por supuesto, en ese proceso queríamos que todos supieran todo y que fuéramos verdaderamente democráticos en la forma en que gestionábamos las cosas. Por eso, nuestra junta directiva tenía dos puestos vacantes con los mismos derechos de voto para las dos primeras personas que se presentaran. (Risas) Así que teníamos a señoras de la limpieza votando en una reunión de la junta, a la que asistían muchas otras personas muy importantes vestidas de traje y corbata. Y lo cierto es que nos mantuvieron a raya.
7:57Este proceso, cuando empezamos a observar a las personas que venían a nosotros, decíamos, ahora un momento, la gente viene a nosotros y dice, ¿dónde se supone que debo sentarme? ¿Cómo se supone que debo trabajar? ¿Dónde estaré dentro de 5 años? Y observamos eso y dijimos, tenemos que empezar mucho antes. ¿Por dónde empezamos? Dijimos, oh, el jardín de infancia parece un buen lugar.
Así que creamos una fundación, que ahora tiene, desde hace 11 años, tres escuelas, donde comenzamos a hacernos las mismas preguntas: ¿cómo rediseñar la escuela para la sabiduría? Una cosa es decir que necesitamos reciclar a los maestros, que necesitamos que los directores hagan más. Pero el hecho es que lo que hacemos con la educación es completamente obsoleto. El rol del maestro es completamente obsoleto. Pasar de una clase de matemáticas a biología, a la Francia del siglo XIV es muy absurdo. (Aplausos) Entonces comenzamos a pensar, ¿cómo podría ser? Y reunimos a personas, incluyendo personas a las que les gusta la educación, personas como Paulo Freire, y dos ministros de educación en Brasil y dijimos, si tuviéramos que diseñar una escuela desde cero, ¿cómo sería?
Y así creamos esta escuela, que se llama Lumiar, y Lumiar, una de ellas es una escuela pública, y Lumiar dice lo siguiente: Dividamos este rol del maestro en dos. Un tipo, al que llamaremos tutor. Un tutor, en el antiguo sentido del griego "paideia": Cuidar al niño. Qué está pasando en casa, cuál es su momento de la vida, etc. Pero por favor, no enseñe, porque lo poco que sabe comparado con Google, no nos interesa. Guárdese eso para usted. (Risas) Ahora, traeremos personas que tienen dos cosas: pasión y experiencia, y puede ser su profesión o no. Y usamos a los adultos mayores, que son el 25 por ciento de la población con sabiduría que ya nadie quiere. Así que los traemos a la escuela y les decimos, enseñen a estos niños lo que realmente crean. Así que tenemos violinistas enseñando matemáticas. Tenemos todo tipo de cosas donde decimos, ya no se preocupen por el material del curso. Tenemos aproximadamente 10 hilos de discusión excelentes que abarcan desde el 2 hasta el 17. Temas como: ¿Cómo nos medimos como seres humanos? Hay espacio para las matemáticas, la física y demás. ¿Cómo nos expresamos? Hay espacio para la música, la literatura, etc., pero también para la gramática.
Y luego tenemos cosas que todos han olvidado, que probablemente sean las cosas más importantes de la vida. Las cosas muy importantes de la vida, no sabemos nada de ellas. No sabemos nada del amor, no sabemos nada de la muerte, no sabemos nada de por qué estamos aquí. Así que necesitamos un hilo conductor en la escuela que hable de todo lo que no sabemos. Así que esa es una gran parte de lo que hacemos. (Aplausos) Así que con los años, empezamos a explorar otras cosas. Decíamos, ¿por qué tenemos que regañar a los niños y decirles, siéntense y vengan aquí y hagan eso, y demás? Dijimos, hagamos que los niños hagan algo que llamamos un círculo, que se reúne una vez por semana. Y decíamos, ustedes establecen las reglas y luego deciden qué quieren hacer con ellas. Entonces, ¿pueden golpearse la cabeza? Claro, durante una semana, inténtenlo. Ellos inventaron las mismas reglas que nosotros teníamos, solo que son suyas. Y entonces, tienen el poder, lo que significa que pueden suspender y expulsar a los niños, así que no estamos jugando a la escuela, ellos realmente deciden.
Y luego, en esta misma línea, mantenemos un mosaico digital, porque esto no es constructivista ni Montessori ni nada por el estilo. Es algo donde mantenemos el currículo brasileño con 600 piezas de un mosaico, al que queremos exponer a estos niños para cuando tengan 17 años. Y hacemos un seguimiento constante y sabemos cómo les va y decimos, no te interesa esto ahora, esperemos un año. Y los niños están en grupos que no tienen una categoría de edad, así que un niño de seis años que está listo para eso con uno de once, eso elimina todas las pandillas y grupos y esas cosas que tenemos en las escuelas, en general. Y tienen una calificación de cero a 100 por ciento, que hacen ellos mismos con una aplicación cada dos horas. Hasta que sabemos que están al 37 por ciento de como nos gustaría que estuvieran en este tema, para que podamos enviarlos al mundo con que sepan lo suficiente sobre el tema. Y así los cursos son Copa Mundial de Fútbol, o construir una bicicleta. Y la gente se inscribe en un curso de 45 días para construir una bicicleta. Ahora, intenten construir una bicicleta sin saber que pi es 3,1416. Es imposible. Y cualquiera de ustedes intente usar 3,1416 para algo. Ya no saben. Así que esto es un error, y eso es lo que intentamos hacer allí: buscar sabiduría en esa escuela.
Y eso nos lleva de vuelta a este gráfico y a esta distribución de nuestra vida. Acumulé mucho dinero cuando lo pienso. Cuando uno piensa y dice: "Ahora es el momento de devolver", bueno, si estás devolviendo, has tomado demasiado. (Risas) (Aplausos) Sigo pensando en Warren Buffett despertando un día y descubriendo que tiene 30 mil millones de dólares más de los que creía tener. Y mira y dice: "¿Qué voy a hacer con esto?". Y dice: "Se lo daré a alguien que realmente lo necesite. Se lo daré a Bill Gates". (Risas) Y mi asesor financiero en Nueva York me dice: "Mira, eres un tipo tonto, porque hoy tendrías 4,1 veces más dinero si hubieras ganado dinero con dinero en lugar de compartirlo a medida que lo ganas". Pero a mí me gusta más compartir a medida que lo ganas. (Aplausos)
Enseñé MBA en el MIT durante un tiempo y terminé, un día, en el cementerio Mount Auburn. Es un cementerio precioso en Cambridge. Y estaba paseando. Era mi cumpleaños y estaba pensando. Y la primera vez, vi esas lápidas y a esas personas maravillosas que habían hecho grandes cosas y pensé, ¿por qué quiero ser recordado? Y di otro paseo, y la segunda vez, me vino otra pregunta, que me hizo más caso, que fue: ¿por qué quiero ser recordado en absoluto? (Risas) Y eso, creo, me llevó a otros lugares. Cuando tenía 50 años, mi esposa Fernanda y yo nos sentamos toda una tarde, hicimos una gran hoguera, y tiré todo lo que había hecho en ese fuego. Este es un libro en 38 idiomas, cientos y cientos de artículos y DVD, todo lo que había. Y eso tuvo dos efectos. Primero, liberó a nuestros cinco hijos de seguir nuestros pasos, nuestra sombra; no saben lo que hago. (Risas) Lo cual es bueno. Y no voy a llevarlos a algún sitio y decirles: «Algún día todo esto será vuestro». (Risas) Los cinco niños no saben nada, lo cual es bueno.
Y lo segundo es que me liberé de ese lastre de logros pasados o lo que sea. Soy libre de empezar algo nuevo cada vez y de decidir las cosas desde cero en parte durante esos últimos días. Y algunos dirían: "Ah, entonces ahora tienes este tiempo, estos últimos días, y sales y haces de todo". No, hemos estado en las playas, hemos estado en Samoa, Maldivas y Mozambique, así que eso ya está hecho. He escalado montañas en el Himalaya. He bajado 60 metros para ver tiburones martillo. He pasado 59 días a lomos de un camello desde Chad hasta Tombuctú. He ido al Polo Norte magnético en un trineo tirado por perros. Así que hemos estado ocupados. Es lo que yo llamaría mi lista de deseos vacía. (Risas)
Y con esta lógica, miro estos días y pienso: no estoy jubilado. No me siento jubilado en absoluto. Así que estoy escribiendo un nuevo libro. Hemos fundado tres nuevas empresas en los últimos dos años. Ahora estoy trabajando para que este sistema escolar sea gratuito y, curiosamente, he descubierto que nadie lo quiere gratis. Llevo diez años intentando que el sistema público adopte este modelo educativo, como las escuelas públicas que tenemos, que en lugar de una calificación de 43 sobre 100, tienen una calificación de 91 sobre 100. Pero gratis, nadie lo quiere. Así que quizás empecemos a cobrarlo y entonces sí que llegará a alguna parte. Pero difundirlo es una de las cosas que queremos hacer.
Y creo que el mensaje que esto nos deja a todos es algo así: todos hemos aprendido a revisar el correo electrónico y trabajar desde casa los domingos por la noche. Pero muy pocos hemos aprendido a ir al cine los lunes por la tarde. Y si buscamos sabiduría, también debemos aprender a hacer eso. Así que, lo que hemos hecho todos estos años es muy simple: usar una herramienta sencilla, que consiste en preguntarnos tres porqués seguidos. Porque para el primer porqué siempre tenemos una buena respuesta. Para el segundo porqué, empieza a ser difícil. Para el tercero porqué, ya no sabemos realmente por qué hacemos lo que hacemos. Lo que quiero dejarles es la idea de que, si hacen esto, llegarán a la pregunta: ¿para qué? ¿Qué estoy haciendo? Y espero que, como resultado de eso, y con el tiempo, espero que con esto, y eso es lo que les deseo, tengan un futuro mucho más sabio. Muchas gracias. (Aplausos)
Chris Anderson: Ricardo, estás un poco loco. (Risas) Para muchos, esto parece una locura. Y, sin embargo, también es profundamente sabio. Las piezas que intento unir son estas: Tus ideas son tan radicales. En el mundo empresarial, por ejemplo, estas ideas llevan tiempo circulando, pero probablemente el porcentaje de empresas que las han adoptado sigue siendo bastante bajo. ¿Alguna vez has visto a alguna gran empresa adoptar una de tus ideas y has dicho: "¡Sí!"?
Ricardo Semler: Sucede. Sucedió hace un par de semanas con Richard Branson, con su gente diciendo: "Oh, ya no quiero controlar sus vacaciones", o "Netflix hace un poco de esto y aquello", pero no creo que sea muy importante. Me gustaría que sucediera tal vez con cierto fervor misionero, pero eso es algo muy personal. Pero el hecho es que se necesita un acto de fe para renunciar al control. Y casi nadie que esté al mando está dispuesto a dar ese salto de fe. Tendrá que venir de los jóvenes y otras personas que están creando empresas de una manera diferente.
CA: ¿Así que esa es la clave? Desde tu punto de vista, la evidencia está ahí; desde el punto de vista empresarial, esto funciona, pero la gente simplemente no tiene el valor de... (¡Zas!)
RS: Ni siquiera tienen incentivos. Diriges una empresa con un mandato de 90 días. Es un informe trimestral. Si no rindes bien en 90 días, te despiden. Así que dices: "Aquí tienes un programa fantástico que, en menos de una generación..." Y el tipo te dice: "¡Fuera de aquí!". Ese es el problema. (Risas)
CA: Lo que intentas hacer en educación me parece increíblemente profundo. A todos nos preocupa el sistema educativo de nuestros países. Nadie cree que hayamos alcanzado el nivel de un mundo con Google y todas estas opciones tecnológicas. Ahora tienes pruebas concretas de que los alumnos que han pasado por tu sistema han experimentado un aumento drástico en su rendimiento. ¿Cómo podemos ayudarte a impulsar estas ideas?
RS: Creo que es ese problema de ideas cuyo momento ha llegado. Y nunca he sido muy evangelizador sobre estas cosas. Lo planteamos. De repente, encuentras gente... hay un grupo en Japón, que me asusta mucho, que se llama los Semleristas, y tienen 120 empresas. Me han invitado. Siempre he tenido miedo de ir. Y hay un grupo en Holanda que tiene 600 pequeñas empresas holandesas. Es algo que florecerá por sí solo. Parte de ello estará mal, y no importa. Esto encontrará su propio lugar. Y me asusta el otro, que dice, esto es tan bueno que tienes que hacerlo. Establezcamos un sistema e invirtamos mucho dinero en ello y entonces la gente lo hará pase lo que pase.
CA: Has hecho preguntas extraordinarias toda tu vida. Me parece que ese es el motor que ha impulsado gran parte de esto. ¿Tienes alguna otra pregunta para nosotros, para TED, para este grupo?
RS: Siempre vuelvo a las variaciones de la pregunta que me hizo mi hijo cuando tenía tres años. Estábamos sentados en un jacuzzi y me dijo: "Papá, ¿por qué existimos?". No hay otra pregunta. Nadie tiene otra pregunta. Tenemos variaciones de esta única pregunta, desde los tres años en adelante. Entonces, cuando pasas tiempo en una empresa, en una burocracia, en una organización y dices, vaya... ¿cuántas personas conoces que en su lecho de muerte dijeron, vaya, ojalá hubiera pasado más tiempo en la oficina? Entonces hay todo un asunto de tener el coraje ahora, no en una semana, no en dos meses, no cuando descubras que tienes algo, para decir, no, ¿para qué estoy haciendo esto? Detente todo. Déjame hacer otra cosa. Y estará bien, será mucho mejor que lo que estás haciendo, si estás atrapado en un proceso.
CA: Me parece una forma profunda y hermosa de terminar este penúltimo día de TED. Ricardo Semler, muchísimas gracias. RS: Muchas gracias.
(Aplausos)
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