만약 직장이 당신의 삶을 지배하지 않는다면 어떨까요? 브라질의 CEO 리카르도 셈러는 이사회 회의부터 직원들의 휴가 보고 방식(의무가 아님)까지 모든 것을 재고하는 급진적인 기업 민주주의를 실천하고 있습니다. 그의 비전은 직원들의 지혜를 존중하고, 일과 삶의 균형을 장려하며, 일과 삶의 진정한 의미에 대한 깊은 통찰을 이끌어냅니다. 추가 질문: 학교도 이와 같다면 어떨까요?
월요일과 목요일은 죽음을 준비하는 날입니다. 저는 그 날들을 '말기 날'이라고 부릅니다. 아내 페르난다는 그 표현을 좋아하지 않지만, 저희 가족 중에는 흑색종으로 세상을 떠난 사람이 많고, 부모님과 조부모님도 흑색종을 앓으셨습니다. 그래서 언젠가 저도 의사 앞에 앉아 검사 결과를 보고 "리카르도, 상황이 좋지 않네요. 6개월에서 1년 정도밖에 살 수 없을 것 같습니다."라는 말을 듣게 될지도 모른다는 생각을 늘 했습니다.
그러다 보면 이 시간을 어떻게 보낼지 생각하게 되죠. "아이들과 더 많은 시간을 보내야겠다. 여기저기 가보고 싶고, 산에도 오르내리고 싶고, 시간이 있을 때 못 했던 일들을 다 해야겠다."라고 생각하게 돼요. 하지만 물론, 이런 시간들이 달콤하면서도 씁쓸한 추억으로 남을 거라는 걸 우리 모두 알고 있죠. 정말 힘든 일이에요. 아마 대부분의 시간을 울면서 보내게 될 거예요. 그래서 저는 "다른 걸 해야겠다."라고 생각했어요.
매주 월요일과 목요일은 제 마지막 날로 쓸 거예요. 그리고 그 날들 동안, 만약 제가 그 소식을 들었다면 하려고 했던 일들을 할 겁니다. (웃음)
(박수) 일의 반대말을 생각할 때, 우리는 흔히 여가를 떠올립니다. "아, 여가 시간이 필요해."라고 말하죠. 하지만 사실 여가는 매우 바쁜 시간입니다. 골프와 테니스를 치고, 사람들을 만나고, 점심을 먹으러 가고, 영화에 늦기도 합니다. 우리는 매우 빽빽하게 여가를 보냅니다. 일의 반대말은 게으름입니다. 하지만 게으름을 어떻게 활용해야 할지 아는 사람은 드뭅니다. 우리가 삶을 어떻게 분배하는지 살펴보면, 돈이 많을 때는 시간이 부족하고, 마침내 시간이 생겼을 때는 돈도 없고 건강도 없는 경우가 많습니다.
그래서 저희 회사는 지난 30년간 그 점에 대해 깊이 생각해 왔습니다. 저희 회사는 수천 명의 직원과 수억 달러 규모의 사업을 운영하는 복잡한 회사입니다. 로켓 연료 추진 시스템을 제조하고, 브라질에서 4,000대의 ATM을 운영하며, 수만 명의 소득세 신고 대행 서비스도 제공합니다. 따라서 결코 단순한 사업이 아닙니다.
우리는 이 문제를 살펴보고 이렇게 말했습니다. "이 사람들에게 권한을 위임하고, 마치 기숙학교처럼 '출근 시간은 이렇고, 복장은 이렇고, 회의 참석 방식은 이렇고, 말은 해야 하고 하지 말아야 한다'는 식의 엄격한 규칙을 모두 없애버린 회사를 만들어보자. 그러면 무엇이 남을까?" 그렇게 해서 약 30년 전에 이 사업을 시작했고, 바로 이 문제를 다루기 시작했습니다. 우리는 은퇴, 그리고 인생의 그래프를 어떻게 분배할 것인가라는 문제를 생각해 봤습니다. 82세에 등산을 가는 대신, 다음 주에 해보는 건 어떨까요? 우리는 이렇게 제안했습니다. "수요일을 연봉의 10%에 되팔겠습니다." 예를 들어, 당신이 바이올린 연주자가 되고 싶었다면(아마 그렇지 않겠지만), 이제 수요일에 다른 일을 할 수 있게 되는 거죠.
그리고 우리가 발견한 것은, 이 프로그램에 정말 관심을 가질 사람들은 나이 지긋하신 분들이라는 것이었습니다. 물론 처음 참여하신 분들의 평균 연령은 29세였습니다. 그래서 우리는 다른 방식을 찾아야겠다고 생각했습니다. 그래서 우리는 이렇게 묻기 시작했습니다. "왜 우리가 당신의 출퇴근 시간을 알아야 하죠? 그 대신 당신에게서 무언가를 구매하는 계약이나 다른 일을 제안할 수는 없나요? 왜 우리가 이 본부를 짓고 있는 거죠? 우리가 견고하고 크고 중요한 존재로 보이고 싶어 하는 자존심 문제 아닌가요? 그런데 그 때문에 당신을 두 시간이나 떨어진 도시까지 데려와야 하는 건가요?"
그래서 우리는 하나씩 질문을 던지기 시작했어요. 이렇게 말했죠. 첫째, 어떻게 사람을 찾을까요? 우리는 직접 나가서 사람들을 모집하고 이렇게 말했어요. "저희에게 오시면 두세 번 면접 보고 평생 결혼해야 한다는 식의 이야기는 하지 않을 겁니다. 저희는 그런 식으로 인생을 살지 않아요. 그러니 면접 보러 오세요. 면접에 관심 있는 사람이라면 누구든 오시면 됩니다. 그러면 단순히 서류 양식을 작성하는 게 아니라, 그 과정에서 자연스럽게 느껴지는 직감을 통해 어떤 일이 일어나는지 알아볼 겁니다. 그리고 다시 오세요. 오후 시간을 보내시든, 하루 종일 시간을 내시든, 누구와든 이야기 나눠보세요. 저희가 여러분이 생각했던 그런 신부감인지, 아니면 저희가 광고에 담았던 온갖 허풍에 속은 건 아닌지 확인해 보세요." (웃음)
4:33 서서히 우리는 다음과 같은 절차를 도입했습니다. "미래의 부하 직원들이 면접을 보고 승인하지 않은 사람은 회사에서 리더가 될 수 없습니다." 6개월마다 모든 리더는 익명으로 평가를 받습니다. 이 평가를 통해 그들이 리더십 직책을 계속 유지할 자격이 있는지 여부가 결정되는데, 아시다시피 이는 상황에 따라 달라지는 경우가 많습니다. 따라서 70%, 80%의 점수를 받지 못하면 자리를 유지할 수 없습니다. 아마도 제가 10년 넘게 CEO 자리를 유지하지 못한 이유일 것입니다. 그리고 시간이 지나면서 우리는 다른 질문들을 하기 시작했습니다.
우리는 "왜 사람들이 스스로 연봉을 정할 수 없나요? 사람들이 알아야 할 정보는 무엇인가요?" 같은 말을 했습니다. 사실 알아야 할 것은 세 가지뿐입니다. 회사 내 직원들의 연봉, 비슷한 업종의 다른 회사 직원들의 연봉, 그리고 회사의 전반적인 수익입니다. 그래야 직원들을 재정적으로 감당할 수 있는지 판단할 수 있으니까요. 그래서 우리는 구내식당에 컴퓨터를 설치했습니다. 직원들이 컴퓨터를 통해 누가 얼마를 썼는지, 연봉은 얼마인지, 복리후생은 얼마인지, 회사 전체 수익은 얼마인지, 마진은 얼마인지 등을 확인할 수 있도록 했습니다. 벌써 25년 전 이야기입니다.
5:46이런 정보가 사람들에게 들어오기 시작하자, 우리는 "경비 보고서는 필요 없습니다. 휴가 일수도 알고 싶지 않고, 어디서 일하는지도 알고 싶지 않습니다."라고 말했습니다. 한때 시내에 14개의 지점이 있었는데, 직원들에게는 "집에서 가장 가까운 지점, 오늘 방문할 고객사 지점으로 가세요. 어디 있는지 절대 알려주지 마세요."라고 했습니다. 게다가 직원이 수천 명, 심지어 5천 명에 달했을 때조차 인사부에는 단 두 명뿐이었는데, 다행히 그중 한 명은 은퇴했습니다. (웃음)
그래서 우리가 던졌던 질문은 '어떻게 하면 사람들을 돌볼 수 있을까?'였습니다. 우리에게는 사람이 전부입니다. 사람들을 쫓아다니고 돌보는 부서를 둘 수는 없습니다. 그렇게 해서 효과가 있다는 것을 알게 되었고, 우리는 다음과 같은 질문을 던졌습니다. "어떻게 하면 지혜를 위한 기반을 마련할 수 있을까?" (이것은 제가 회사를 설립하고 마무리하던 시기에 가장 중요하게 생각했던 부분입니다.) 우리는 혁명의 시대, 산업 혁명의 시대, 정보의 시대, 지식의 시대를 거쳐 왔지만, 지혜의 시대에는 아직 가까워지지 못했습니다. 어떻게 설계하고, 어떻게 조직해야 더 많은 지혜를 얻을 수 있을까요? 예를 들어, 가장 현명한 결정이나 지능적인 결정이 항상 일치하는 것은 아닙니다. 그래서 우리는 이렇게 말했습니다. "일주일에 위젯 57개를 판매하기로 합의합시다. 수요일까지 판매하면 해변에 가세요." 우리에게, 제조에, 응용 분야에 문제를 일으키지 마세요. 그러면 우리는 새로운 회사를 인수해야 하고, 경쟁사를 인수해야 하고, 온갖 일을 다 해야 할 겁니다. 당신들이 너무 많은 제품을 팔았기 때문입니다. 그러니 해변으로 돌아가서 월요일에 다시 시작하세요. (웃음) (박수)
그래서 이 과정은 지혜를 찾는 과정이었습니다. 물론, 모든 사람이 모든 것을 알기를 바랐고, 운영 방식에 있어서 진정으로 민주적이기를 원했습니다. 그래서 이사회에 두 자리를 비워두고, 먼저 참석하는 두 사람에게 똑같은 투표권을 주었습니다. (웃음) 그래서 정장 차림의 중요한 사람들이 많이 참석한 이사회 회의에서 청소부 아주머니들이 투표를 하기도 했습니다. 사실, 그분들이 우리를 정직하게 지켜봐 주셨습니다.
7:57이 과정을 시작하면서, 우리에게 찾아오는 사람들을 살펴보면서 우리는 이렇게 생각했습니다. "잠깐만, 사람들이 우리에게 와서 묻는 건 '저는 어디에 앉아야 하나요? 어떻게 일해야 하나요? 5년 후에는 어디에 있을까요?'라는 질문이었습니다. 우리는 그 질문들을 살펴보고 '훨씬 더 일찍 시작해야 한다'고 생각했습니다. 어디서부터 시작해야 할까요?' 그래서 '유치원이 좋은 시작점이 될 것 같다'고 결론지었습니다.
그래서 우리는 재단을 설립했고, 이 재단은 11년 동안 세 개의 학교를 운영하면서 똑같은 질문을 던지기 시작했습니다. 어떻게 하면 지혜를 위한 학교를 재설계할 수 있을까? 교사를 교체해야 한다거나 교장들이 더 많은 역할을 해야 한다고 말하는 것과는 다릅니다. 사실 우리가 하는 교육은 완전히 시대에 뒤떨어졌습니다. 교사의 역할 자체가 시대에 뒤떨어졌습니다. 수학 수업에서 생물 수업으로, 그것도 14세기 프랑스로 넘어가는 것은 매우 어리석은 일입니다. (박수) 그래서 우리는 어떤 모습일 수 있을지 고민하기 시작했습니다. 교육을 좋아하는 사람들, 파울로 프레이레 같은 분들, 그리고 브라질 교육부 장관 두 분을 포함한 여러 사람들을 모아, 만약 우리가 처음부터 학교를 설계한다면 어떤 모습일지 논의했습니다.
그래서 우리는 루미아르(Lumiar)라는 학교를 설립했습니다. 루미아르는 공립학교 중 하나인데, 루미아르는 다음과 같이 말합니다. 교사의 역할을 두 가지로 나누자. 하나는 가정교사라고 부르겠습니다. 고대 그리스어 "파이데이아(paideia)"의 의미처럼 아이를 돌보는 사람입니다. 집에서 무슨 일이 있는지, 아이의 삶의 단계가 언제인지 등을 보살펴 주는 사람입니다. 하지만 가르치지는 말아 주세요. 구글 검색에 비하면 아는 것이 너무 적으니, 그런 건 필요 없습니다. 그냥 혼자 간직하세요. (웃음) 다음으로, 열정과 전문성을 모두 갖춘 사람들을 모시겠습니다. 직업이 무엇이든 상관없습니다. 그리고 인구의 25%를 차지하는, 더 이상 아무도 원하지 않는 지혜를 가진 어르신들을 활용합니다. 그분들을 학교로 모셔와서 "진정으로 믿는 것을 아이들에게 가르치세요"라고 합니다. 그래서 바이올린 연주자가 수학을 가르치기도 하고, 교과 과정에 대해서는 더 이상 걱정하지 않아도 되는 온갖 종류의 활동을 합니다. 저희는 2부터 17까지 다양한 주제의 토론거리가 약 10개 정도 있습니다. 예를 들어, 인간으로서 우리는 어떻게 스스로를 평가할 수 있을까요? 수학, 물리학 등이 관련 있는 주제죠. 우리는 어떻게 자신을 표현할까요? 음악, 문학 등이 필요한 주제이기도 하지만, 문법도 중요한 역할을 합니다.
그리고 우리 모두가 잊어버린 것들이 있는데, 아마도 인생에서 가장 중요한 것들일 겁니다. 인생에서 가장 중요한 것들에 대해 우리는 아무것도 모릅니다. 사랑에 대해서도, 죽음에 대해서도, 우리가 왜 여기에 있는지에 대해서도 아무것도 모릅니다. 그래서 학교에서 우리가 모르는 모든 것에 대해 이야기하는 교육 과정이 필요합니다. 그것이 바로 우리가 하는 일의 큰 부분을 차지합니다. (박수) 그렇게 시간이 흐르면서 우리는 다른 것들도 하기 시작했습니다. 왜 아이들을 꾸짖고, 앉으라고, 여기 와서 저것을 하라고 말해야 할까요? 그래서 우리는 아이들에게 일주일에 한 번 모이는 '서클'이라는 것을 해보자고 했습니다. 그리고 규칙을 직접 만들고, 그 규칙을 어떻게 활용할지는 스스로 결정하라고 했습니다. 예를 들어, "너희 모두 머리를 때려볼 수 있겠니? 좋아, 일주일 동안 해 봐."라고 하는 식이죠. 아이들은 우리가 만든 것과 똑같은 규칙을 스스로 만들어냈습니다. 그리고 그들은 권한을 가지고 있어서 아이들을 정학시키거나 퇴학시킬 수 있습니다. 즉, 우리가 학교놀이를 하는 게 아니라, 그들이 실제로 결정을 내리는 겁니다.
그리고 같은 맥락에서, 저희는 디지털 모자이크를 활용합니다. 왜냐하면 이것은 구성주의나 몬테소리 교육법 같은 것이 아니기 때문입니다. 600개의 타일로 이루어진 모자이크 같은 브라질 교육과정을 아이들이 17세가 될 때까지 접하게 하는 것입니다. 저희는 아이들의 학습 과정을 지속적으로 관찰하고, 만약 지금 흥미가 없다면 1년 후에 다시 시도해 보라고 합니다. 아이들은 나이 구분 없이 그룹으로 나뉩니다. 예를 들어, 6세 아이가 11세 아이와 함께 학습할 수 있도록 하는 것입니다. 이렇게 하면 학교에서 흔히 볼 수 있는 패거리나 파벌 같은 문제들을 없앨 수 있습니다. 아이들은 앱을 통해 2시간마다 스스로 0점에서 100점까지 점수를 매깁니다. 아이들이 목표 수준의 37%에 도달할 때까지 이 과정을 반복합니다. 그렇게 되면 아이들은 세상에 나갈 때 충분한 지식을 갖춘 상태로 나갈 수 있습니다. 수업 내용은 월드컵 축구나 자전거 조립 같은 다양한 주제를 다룹니다. 사람들은 자전거 조립에 대한 45일짜리 강좌에 등록합니다. 자, 파이(π) 값이 3.1416이라는 사실을 모르고 자전거를 만들어 보세요. 불가능하죠. 그리고 여러분 중 누구라도 3.1416을 어떤 용도로 사용해 보려고 하면, 더 이상 어떻게 활용해야 할지 모를 겁니다. 바로 이런 지식이 사라져 버린 거죠. 우리가 그 학교에서 하려는 일이 바로 그런 겁니다. 그 학교에서 지혜를 찾는 것이죠.
그리고 이것이 우리를 다시 이 그래프와 우리 삶의 분포로 이끌어줍니다. 생각해 보면 저는 정말 많은 돈을 모았습니다. 이제는 환원할 때라고 생각할 때, 환원한다는 것 자체가 너무 많이 모았다는 뜻이죠. (웃음) (박수) 워렌 버핏이 어느 날 아침에 일어나 보니 생각했던 것보다 300억 달러나 더 많은 돈을 가지고 있다는 사실을 알게 되었다고 상상해 봅니다. 그는 돈을 보고 "이 돈으로 뭘 해야 하지?"라고 생각하며 "정말 필요한 사람에게 줘야겠다. 빌 게이츠에게 줘야지."라고 말하겠죠. (웃음) 그러자 뉴욕에 있는 제 재정 고문이 이렇게 말합니다. "당신은 어리석은 사람입니다. 돈을 버는 데만 집중했다면 지금보다 4.1배나 더 많은 돈을 가졌을 겁니다. 하지만 저는 돈을 모으면서 나누는 방식이 더 좋습니다." (박수)
저는 한동안 MIT에서 MBA 과정을 가르쳤는데, 어느 날 캠브리지에 있는 아름다운 공동묘지인 마운트 오번 묘지에 가게 되었습니다. 제 생일이었고, 여러 가지 생각을 하고 있었죠. 처음 묘지를 거닐면서 묘비들을 보고, 위대한 업적을 남긴 훌륭한 사람들을 보면서 '나는 어떤 사람으로 기억되고 싶을까?'라는 생각이 들었습니다. 다시 한번 묘지를 둘러보니, 이번에는 다른 질문이 떠올랐는데, 그 질문이 더 와닿았습니다. '나는 왜 기억되고 싶은 걸까?' (웃음) 그 질문이 저를 다른 방향으로 이끌었던 것 같습니다. 제가 50살이 되었을 때, 아내 페르난다와 저는 오후 내내 모닥불을 피워놓고 제가 지금까지 해 온 모든 것을 그 불 속에 던져 넣었습니다. 38개 언어로 번역된 책, 수백 편의 기사, DVD 등 모든 것을요. 그 덕분에 두 가지 좋은 점이 생겼습니다. 첫째, 다섯 아이들이 우리의 발자취를 따라가거나 우리의 그림자 속에 갇히지 않게 되었습니다. 아이들은 제가 무슨 일을 하는지 모릅니다. (웃음) 좋은 일이죠. 그리고 저는 아이들을 어딘가로 데려가서 "언젠가 이 모든 게 너희 것이 될 거야"라고 말하지 않을 거예요. (웃음) 다섯 아이들은 아무것도 모르는데, 그게 오히려 다행이죠.
두 번째는, 과거의 성취나 그런 것들에 얽매이지 않고 자유로워졌다는 거예요. 이제 남은 생애 동안 매번 새로운 것을 시작하고, 모든 걸 처음부터 다시 결정할 수 있게 됐죠. 어떤 사람들은 "이제 남은 시간이 있으니 나가서 뭐든 다 해보겠네"라고 말할지도 모르지만, 아니에요. 해변에도 가봤고, 사모아, 몰디브, 모잠비크에도 가봤으니까요. 히말라야 산맥에도 올랐고, 60미터 아래로 내려가서 귀상어를 보기도 했어요. 차드에서 팀북투까지 낙타를 타고 59일을 여행했고, 개썰매를 타고 북극에도 갔었죠. 정말 바쁘게 지냈어요. 제 버킷리스트가 텅 비었네요. (웃음)
이러한 논리를 바탕으로 요즘을 돌아보면, 저는 은퇴한 게 아니라는 생각이 듭니다. 전혀 은퇴했다는 느낌이 들지 않아요. 새 책을 쓰고 있고, 지난 2년 동안 세 개의 새로운 회사를 설립했습니다. 지금은 이 교육 시스템을 무료로 보급하는 데 힘쓰고 있는데, 흥미롭게도 아무도 무료로는 원하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 저는 10년 동안 공립학교 시스템이 이 교육 방식을 도입하도록 노력해 왔습니다. 현재 공립학교는 100점 만점에 43점이 아니라 91점이라는 높은 평가를 받고 있죠. 하지만 무료로는 아무도 원하지 않습니다. 어쩌면 유료로 전환해야 할지도 모르겠습니다. 그러면 뭔가 변화가 생길 수도 있겠죠. 어쨌든 이 시스템을 세상에 알리는 것이 제가 하고 싶은 일 중 하나입니다.
그리고 제가 여러분 모두에게 전하고 싶은 메시지는 이런 것입니다. 우리는 모두 일요일 밤에 이메일을 확인하고 재택근무를 하는 법을 배웠습니다. 하지만 월요일 오후에 영화를 보러 가는 법을 배운 사람은 거의 없습니다. 지혜를 얻고자 한다면, 그런 것도 배워야 합니다. 그래서 우리가 수년 동안 해 온 것은 아주 간단한 도구, 바로 '왜'라는 질문을 세 번 연속으로 던지는 것입니다. 첫 번째 '왜'에는 항상 좋은 답이 있습니다. 두 번째 '왜'부터는 답하기가 어려워지기 시작합니다. 세 번째 '왜'에 이르면, 자신이 왜 이 일을 하고 있는지조차 모르게 됩니다. 제가 여러분께 드리고 싶은 생각은 바로 이 질문의 씨앗입니다. 이 방법을 실천하다 보면 '무엇을 위해?'라는 질문에 도달하게 될 것입니다. 그리고 바라건대, 시간이 흐르면서 이러한 과정을 통해 여러분이 훨씬 더 현명한 미래를 맞이하게 되기를 바랍니다. 감사합니다. (박수)
크리스 앤더슨: 리카르도, 당신은 좀 괴짜 같죠. (웃음) 많은 사람들에게는 미친 짓처럼 보일 수도 있지만, 동시에 아주 심오한 지혜이기도 합니다. 제가 이해하려는 건 이겁니다. 당신의 아이디어는 매우 혁신적입니다. 예를 들어 비즈니스 분야에서는 이런 아이디어들이 꽤 오래전부터 나왔지만, 실제로 이를 도입한 기업의 비율은 여전히 상당히 낮을 겁니다. 혹시 대기업이 당신의 아이디어를 채택하는 걸 보고 "바로 이거야!"라고 외친 적이 있나요?
리카르도 셈러: 그런 일은 일어납니다. 약 2주 전에 리처드 브랜슨의 경우처럼요. 그의 측근들이 "더 이상 여러분의 휴가를 통제하고 싶지 않다"고 말했죠. 넷플릭스도 어느 정도는 관여하겠지만, 저는 그게 그렇게 중요하다고 생각하지는 않습니다. 열정적인 선교사적 차원에서 그런 움직임이 조금이라도 일어났으면 좋겠지만, 그건 지극히 개인적인 생각입니다. 중요한 건 통제권을 버리는 것에 대한 믿음의 도약이 필요하다는 점입니다. 그리고 통제권을 쥐고 있는 사람들은 거의 아무도 그런 믿음의 도약을 할 준비가 되어 있지 않습니다. 그런 변화는 젊은 세대나 다른 방식으로 회사를 시작하는 사람들에게서 나와야 할 겁니다.
CA: 그러니까 핵심은 그거군요? 당신 관점에서는 증거가 있고, 사업적인 관점에서도 효과가 있는데, 사람들이 용기가 없어서... (휙)
RS: 그들은 동기 부여조차 되지 않아요. 90일 안에 성과를 내야 하는 회사를 운영하는 거죠. 분기별 보고서를 제출해야 하고요. 90일 안에 성과를 내지 못하면 해고입니다. 그래서 "이 훌륭한 프로그램을 한 세대도 안 돼서..."라고 말하면, 그 사람은 "나가!"라고 할 거예요. 이게 바로 문제입니다. (웃음)
CA: 교육 분야에서 당신이 하려는 일은 정말 심오하다고 생각합니다. 누구나 자기 나라의 교육 시스템에 대해 고민하고 있죠. 구글과 같은 기술적인 선택지가 넘쳐나는 세상에 우리가 아직 완전히 발맞춰 나가지 못했다고 생각하는 사람은 아무도 없습니다. 그런데 당신의 시스템을 거친 아이들의 학업 성취도가 극적으로 향상되었다는 실질적인 증거가 있습니다. 어떻게 하면 당신의 아이디어를 발전시켜 나갈 수 있을까요?
RS: 저는 아이디어의 시대가 도래했다고 생각합니다. 저는 이런 것들에 대해 열정적으로 주장하는 편은 아니었어요. 일단 아이디어를 제시하면, 갑자기 사람들이 나타나기 시작하죠. 일본에는 셈러주의자라는 단체가 있는데, 120개의 회사를 두고 있어서 솔직히 좀 무섭습니다. 저를 초대하기도 했지만, 항상 가기가 두려웠어요. 네덜란드에도 600개의 소규모 네덜란드 회사를 가진 단체가 있습니다. 이런 것들은 스스로 번성할 겁니다. 그중 일부는 잘못될 수도 있겠지만, 그건 중요하지 않아요. 결국 제자리를 찾을 겁니다. 저는 다른 한편으로, "이건 너무 좋으니까 꼭 해야 해. 시스템을 구축하고 막대한 자금을 투자하면 사람들이 무슨 일이 있어도 따라 할 거야"라고 말하는 사람들이 두렵습니다.
CA: 평생 동안 남다른 질문을 던져오셨는데요. 그 질문들이 지금까지 이 모든 것을 이끌어온 원동력인 것 같습니다. TED와 이 자리에 모인 분들께 더 궁금한 점이 있으신가요?
RS: 저는 항상 세 살 때 아들이 저에게 했던 질문을 떠올리곤 합니다. 자쿠지에 앉아 있는데 아들이 "아빠, 우리는 왜 존재하는 거예요?"라고 물었죠. 다른 질문은 없습니다. 누구도 다른 질문을 하지 않죠. 세 살 때부터 우리는 이 질문의 변형된 형태를 계속해서 되풀이합니다. 회사나 관료주의, 조직에서 시간을 보내다 보면, 임종을 앞두고 "아, 사무실에서 더 많은 시간을 보냈으면 좋았을 텐데"라고 말하는 사람들을 얼마나 많이 아시나요? 그러니 지금 당장 용기를 내야 합니다. 일주일 후도, 두 달 후도, 혹은 무슨 일이 생겼다는 걸 알게 된 후도 아닙니다. "내가 왜 이걸 하고 있지?"라고 말할 용기를 내야 합니다. 모든 걸 멈추고 다른 일을 해야 합니다. 그러면 괜찮을 겁니다. 지금처럼 정해진 절차에 갇혀 있는 것보다 훨씬 나을 겁니다.
CA: 정말 심오하고 아름다운 방식으로 TED의 마지막 날을 마무리하는 것 같네요. 리카르도 셈러, 정말 감사합니다. RS: 감사합니다.
(박수 갈채)
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