E se o seu trabalho não controlasse a sua vida? O CEO brasileiro Ricardo Semler pratica uma forma radical de democracia corporativa, repensando tudo, desde reuniões de diretoria até a forma como os funcionários registram seus dias de férias (eles não são obrigados a fazer isso). É uma visão que valoriza a sabedoria dos trabalhadores, promove o equilíbrio entre vida pessoal e profissional — e leva a uma profunda reflexão sobre o verdadeiro significado do trabalho e da vida. Pergunta bônus: E se as escolas também fossem assim?
Às segundas e quintas-feiras, aprendo a morrer. Chamo esses dias de meus dias terminais. Minha esposa, Fernanda, não gosta do termo, mas muitas pessoas da minha família morreram de melanoma, e meus pais e avós tiveram a doença. E eu ficava pensando: um dia, eu poderia estar sentado diante de um médico que olharia meus exames e diria: "Ricardo, as coisas não parecem nada boas. Você tem seis meses ou um ano de vida."
E você começa a pensar no que faria com esse tempo. E diz: "Vou passar mais tempo com as crianças. Vou visitar esses lugares, vou subir e descer montanhas e outros lugares, e vou fazer todas as coisas que não fiz quando tinha tempo." Mas, claro, todos sabemos que essas serão lembranças agridoce que guardaremos. É muito difícil. Você provavelmente passará boa parte do tempo chorando. Então eu disse: vou fazer outra coisa.
Todas as segundas e quintas-feiras, vou usar meus dias de licença médica. E farei, nesses dias, o que quer que eu fosse fazer se tivesse recebido essa notícia. (Risos)
Quando pensamos no oposto do trabalho, muitas vezes pensamos em lazer. E dizemos: "Ah, preciso de um tempo livre", e assim por diante. Mas a verdade é que o lazer é algo muito agitado. Jogamos golfe e tênis, encontramos pessoas, vamos almoçar e nos atrasamos para o cinema. É uma vida muito corrida. O oposto do trabalho é a ociosidade. Mas poucos de nós sabemos o que fazer com a ociosidade. Quando observamos como distribuímos nossas vidas em geral, percebemos que nos períodos em que temos muito dinheiro, temos muito pouco tempo. E quando finalmente temos tempo, não temos nem dinheiro nem saúde.
Então, começamos a pensar nisso como uma empresa nos últimos 30 anos. Esta é uma empresa complexa, com milhares de funcionários, centenas de milhões de dólares em negócios, que fabrica sistemas de propulsão para combustível de foguetes, opera 4.000 caixas eletrônicos no Brasil e prepara declarações de imposto de renda para dezenas de milhares de pessoas. Portanto, não é um negócio simples.
Analisamos a situação e decidimos: vamos simplificar as coisas para essas pessoas, vamos oferecer a elas uma empresa onde eliminamos todos os aspectos de internato, como horário de chegada, forma de se vestir, comportamento em reuniões, regras de conduta e o que não dizer. Vamos ver o que sobra. Começamos isso há cerca de 30 anos, lidando justamente com essa questão. Pensamos: "Vejam, a aposentadoria, toda a questão de como distribuímos nossa trajetória de vida. Em vez de escalar uma montanha aos 82 anos, por que não fazer isso na semana que vem? E faremos assim: venderemos suas quartas-feiras de volta por 10% do seu salário. Então, se você fosse violinista, o que provavelmente não era o caso, você poderia fazer isso na quarta-feira."
E o que descobrimos foi que essas pessoas mais velhas se interessariam bastante por este programa. E a média de idade dos primeiros participantes era de 29 anos, claro. Então começamos a analisar a situação e percebemos que precisávamos fazer as coisas de um jeito diferente. Começamos a questionar coisas como: por que queremos saber a que horas vocês chegam e saem do trabalho? Não podemos trocar isso por um contrato de compra, algum tipo de serviço? Por que estamos construindo essas sedes? Não é uma questão de ego querer parecer sólidos, grandes e importantes? Mas estamos obrigando vocês a atravessarem a cidade por duas horas por causa disso?
Então começamos a fazer perguntas uma a uma. Dizíamos assim: Primeiro: Como encontramos pessoas? Saíamos e tentávamos recrutar pessoas e dizíamos: "Olha, quando você vier até nós, não vamos fazer duas ou três entrevistas e depois você vai ficar casado conosco para sempre. Não é assim que fazemos o resto das nossas vidas. Então, venham fazer suas entrevistas. Qualquer pessoa interessada em ser entrevistada, pode aparecer. E então veremos o que acontece a partir da intuição que surgir disso, em vez de apenas preencher os itens para saber se você é a pessoa certa. E então, voltem. Passem uma tarde, passem um dia inteiro, conversem com quem quiserem. Certifiquem-se de que somos a noiva que vocês pensaram que éramos e não toda a baboseira que colocamos em nossos próprios anúncios." (Risos)
4:33 Lentamente, passamos a adotar um processo em que dizíamos coisas como: não queremos ninguém como líder na empresa se não tiver sido entrevistado e aprovado por seus futuros subordinados. A cada seis meses, todos são avaliados, anonimamente, como líderes. E isso determina se devem continuar nessa posição de liderança, o que muitas vezes depende da situação, como você sabe. Então, se não atingirem 70% ou 80% da nota, não permanecem, o que provavelmente é o motivo pelo qual não sou CEO há mais de 10 anos. E com o tempo, começamos a fazer outras perguntas.
A gente dizia coisas como: por que as pessoas não podem definir seus próprios salários? O que elas precisam saber? Só três coisas: quanto as pessoas ganham dentro da empresa, quanto as pessoas ganham em outras empresas similares e quanto a empresa ganha no geral, para ver se podemos arcar com os custos. Então, vamos dar essas três informações para as pessoas. Assim, começamos a ter, no refeitório, um computador onde você podia acessar e perguntar quanto alguém gastava, quanto alguém ganhava, quanto recebia em benefícios, quanto a empresa faturava, quais eram as margens de lucro e assim por diante. E isso foi há 25 anos.
5:46 À medida que essas informações começaram a chegar às pessoas, dizíamos coisas como: não queremos ver seu relatório de despesas, não queremos saber quantas férias você está tirando, não queremos saber onde você trabalha. Chegamos a ter 14 escritórios diferentes espalhados pela cidade, e dizíamos: vá ao escritório mais próximo da sua casa, ao escritório do cliente que você vai visitar hoje. Não nos diga onde você está. E mais, mesmo quando tínhamos milhares de pessoas, 5.000 pessoas, tínhamos apenas duas pessoas no departamento de RH, e felizmente uma delas se aposentou. (Risos)
Então, a pergunta que fazíamos era: como podemos cuidar das pessoas? As pessoas são a única coisa que temos. Não podemos ter um departamento que corra atrás das pessoas e cuide delas. À medida que começamos a perceber que isso funcionava, percebíamos que estávamos buscando — e acho que essa é a principal coisa que eu buscava nos últimos dias na empresa — como criar um ambiente propício à sabedoria? Viemos de uma era de revolução, da revolução industrial, da era da informação, da era do conhecimento, mas não estamos nem perto da era da sabedoria. Como projetamos, como nos organizamos, para alcançar mais sabedoria? Por exemplo, muitas vezes, a decisão mais inteligente ou sensata não funciona. Então, dizíamos coisas como: vamos combinar que você vai vender 57 unidades por semana. Se você as vender até quarta-feira, por favor, vá à praia. Não criem problemas para nós, para a fabricação, para a aplicação, senão teremos que comprar novas empresas, comprar nossos concorrentes, ter que fazer todo tipo de coisa porque vocês venderam widgets demais. Então vão para a praia e recomecem na segunda-feira. (Risos) (Aplausos)
Então, o processo busca sabedoria. E, claro, queríamos que todos soubessem de tudo e queríamos ser verdadeiramente democráticos na forma como conduzíamos as coisas. Por isso, nosso conselho tinha duas vagas com os mesmos direitos de voto, para as duas primeiras pessoas que comparecessem. (Risos) E assim, tínhamos faxineiras votando em uma reunião do conselho, que contava com muitas outras pessoas importantes de terno e gravata. E o fato é que elas nos mantiveram honestos.
7:57 Ao começarmos a observar as pessoas que nos procuravam, percebemos que elas vinham até nós e perguntavam: "Onde devo me sentar? Como devo trabalhar? Onde estarei daqui a 5 anos?". Ao analisarmos essas perguntas, concluímos que precisávamos começar muito mais cedo. Por onde começar? E pensamos: "O jardim de infância parece um bom lugar".
Então, criamos uma fundação que, há 11 anos, mantém três escolas, onde começamos a nos questionar: como redesenhar a escola para a sabedoria? Uma coisa é dizer que precisamos reciclar os professores, que os diretores precisam se empenhar mais. Mas o fato é que o que fazemos com a educação está completamente obsoleto. O papel do professor está completamente obsoleto. Passar de uma aula de matemática para biologia e depois para a França do século XIV é um absurdo. (Aplausos) Então, começamos a pensar: como seria? Reunimos pessoas, incluindo pessoas que gostam de educação, como Paulo Freire, e dois ministros da educação do Brasil, e perguntamos: se fôssemos projetar uma escola do zero, como ela seria?
Então, criamos esta escola, chamada Lumiar, que é uma escola pública. A proposta da Lumiar é a seguinte: vamos dividir o papel do professor em dois. Um deles será um tutor, no sentido antigo do termo grego "paideia": cuidar da criança, saber o que está acontecendo em casa, qual é o momento da vida dela, etc. Mas, por favor, não ensine, porque o pouco que você sabe comparado ao Google, não queremos saber. Guarde isso para você. (Risos) Agora, vamos trazer pessoas que têm duas coisas: paixão e conhecimento especializado, seja da área de atuação ou não. E usamos os idosos, que representam 25% da população e possuem uma sabedoria que ninguém mais quer. Então, os trazemos para a escola e dizemos: ensinem a essas crianças o que vocês realmente acreditam. Temos violinistas ensinando matemática. Temos todo tipo de coisa em que dizemos: não se preocupem mais com a matéria. Temos aproximadamente 10 ótimos tópicos que vão do 2 ao 17. Coisas como: como nos avaliamos como seres humanos? Então há espaço para matemática, física e tudo mais. Como nos expressamos? Então há espaço para música, literatura, etc., mas também para gramática.
E então temos coisas que todos esqueceram, que provavelmente são as coisas mais importantes da vida. As coisas realmente importantes da vida, sobre as quais não sabemos nada. Não sabemos nada sobre o amor, não sabemos nada sobre a morte, não sabemos nada sobre por que estamos aqui. Então, precisamos de um fio condutor na escola que fale sobre tudo o que não sabemos. Essa é uma grande parte do que fazemos. (Aplausos) Ao longo dos anos, começamos a abordar outros assuntos. Pensávamos: por que temos que repreender as crianças e dizer: sentem-se, venham aqui e façam isso, e assim por diante? Então dissemos: vamos fazer com que as crianças participem de algo que chamamos de círculo, que se reúne uma vez por semana. E dizíamos: vocês criam as regras e depois decidem o que querem fazer com elas. Então, vocês podem se bater na cabeça? Claro, por uma semana, tentem. Eles criaram as mesmas regras que nós tínhamos, só que eram deles. E então, eles têm o poder, o que significa que podem suspender e expulsar alunos, então não estamos brincando de escola, eles realmente decidem.
E então, nessa mesma linha, mantemos um mosaico digital, porque isso não é construtivista, nem Montessori, nem nada do tipo. É algo como o currículo brasileiro, com 600 peças de um mosaico, ao qual queremos expor essas crianças até os 17 anos. Acompanhamos isso o tempo todo e sabemos como elas estão se saindo. Se não estiverem interessadas agora, podemos esperar um ano. As crianças são agrupadas sem distinção de idade, então uma criança de seis anos, que já está pronta, pode interagir com uma de 11. Isso elimina todas as gangues, os grupos e essas coisas que vemos nas escolas em geral. Elas têm uma avaliação de zero a 100%, que elas mesmas fazem com um aplicativo a cada poucas horas. Até sabermos que atingiram 37% do nível desejado em relação ao assunto, para que possamos enviá-las para o mundo com conhecimento suficiente sobre ele. Os cursos, por exemplo, são sobre a Copa do Mundo de Futebol ou sobre como montar uma bicicleta. E as pessoas se inscrevem em um curso de 45 dias sobre como construir uma bicicleta. Agora, tente construir uma bicicleta sem saber que pi é 3,1416. Você não consegue. E tente, qualquer um de vocês, usar 3,1416 para alguma coisa. Vocês não sabem mais nada. Então, isso se perdeu, e é isso que tentamos fazer lá, que é buscar sabedoria nessa escola.
E isso nos leva de volta a este gráfico e a esta distribuição da nossa vida. Eu acumulei muito dinheiro, pensando bem. Quando você pensa e diz: "Agora é a hora de retribuir" — bem, se você está retribuindo, é porque recebeu demais. (Risos) (Aplausos) Fico pensando em Warren Buffett acordando um dia e descobrindo que tem 30 bilhões de dólares a mais do que imaginava. E ele olha e diz: "O que vou fazer com isso?" E responde: "Vou dar para alguém que realmente precisa. Vou dar para Bill Gates." (Risos) E meu consultor financeiro em Nova York diz: "Olha, você é um bobo, porque teria 4,1 vezes mais dinheiro hoje se tivesse investido em dinheiro em vez de compartilhar conforme ganhava. Mas eu prefiro compartilhar conforme ganhava." (Aplausos)
Dei aulas para alunos de MBA no MIT por um tempo e, um dia, acabei no Cemitério Mount Auburn. É um cemitério lindo em Cambridge. Eu estava caminhando por lá. Era meu aniversário e eu estava pensando. Na primeira vez que dei a volta, vi aquelas lápides e aquelas pessoas maravilhosas que fizeram coisas incríveis e pensei: por que eu quero ser lembrado? Dei outra volta e, na segunda vez, outra pergunta me veio à mente, que me fez refletir ainda mais: por que eu quero ser lembrado, afinal? (Risos) E isso, eu acho, me levou a lugares diferentes. Quando eu tinha 50 anos, minha esposa Fernanda e eu passamos uma tarde inteira sentados em uma fogueira grande, e eu joguei tudo o que eu já tinha feito no fogo. Isso inclui um livro em 38 idiomas, centenas e centenas de artigos e DVDs, tudo o que havia. E isso teve dois efeitos. Primeiro, libertou nossos cinco filhos de seguirem nossos passos, nossa sombra — eles não sabem o que eu faço. (Risos) O que é bom. E eu não vou levá-los para algum lugar e dizer: um dia tudo isso será de vocês. (Risos) As cinco crianças não sabem de nada, o que é bom.
E a segunda coisa é que me libertei dessa âncora de conquistas passadas ou o que quer que seja. Estou livre para começar algo novo a cada vez e para decidir coisas do zero em parte desses últimos dias. E algumas pessoas diriam: "Ah, então agora você tem esse tempo, esses últimos dias, e vai sair e fazer tudo". Não, já fomos às praias, fomos a Samoa, Maldivas e Moçambique, então isso já está feito. Escalei montanhas no Himalaia. Desci 60 metros para ver tubarões-martelo. Passei 59 dias nas costas de um camelo, do Chade a Timbuktu. Fui ao Polo Norte magnético em um trenó puxado por cães. Então, estivemos ocupados. É o que eu gosto de chamar de minha lista de desejos vazia. (Risos)
Com essa lógica em mente, olho para os dias de hoje e penso: não estou aposentado. Não me sinto aposentado de forma alguma. Por isso, estou escrevendo um novo livro. Fundamos três novas empresas nos últimos dois anos. Agora estou trabalhando para disponibilizar esse sistema escolar gratuitamente para o mundo, e descobri, curiosamente, que ninguém o quer de graça. Há dez anos tento fazer com que o sistema público adote essa lógica escolar, assim como as escolas públicas que temos, que em vez de 43 de 100 como nota, têm 91 de 100 como classificação. Mas de graça, ninguém quer. Então, talvez comecemos a cobrar por ele e aí sim, ele se popularize. Mas disponibilizar isso é uma das coisas que queremos fazer.
E acho que a mensagem que isso nos deixa para todos vocês é mais ou menos a seguinte: todos nós aprendemos a checar e-mails e trabalhar de casa no domingo à noite. Mas poucos de nós aprendemos a ir ao cinema na segunda-feira à tarde. E se buscamos sabedoria, precisamos aprender a fazer isso também. Então, o que temos feito todos esses anos é muito simples: usar uma pequena ferramenta, que consiste em perguntar três "porquês" seguidos. Porque para o primeiro "porquê", você sempre tem uma boa resposta. Para o segundo, começa a ficar difícil. No terceiro, você realmente não sabe por que está fazendo o que está fazendo. O que eu quero deixar para vocês é a semente e o pensamento de que, talvez, se vocês fizerem isso, chegarão à pergunta: "Para quê? Por que estou fazendo isso?". E espero que, como resultado disso, e com o tempo, e é isso que desejo a vocês, vocês tenham um futuro muito mais sábio. Muito obrigado. (Aplausos)
Chris Anderson: Então, Ricardo, você é meio maluco. (Risos) Para muita gente, isso parece loucura. E, no entanto, também é profundamente sábio. O que estou tentando entender é o seguinte: suas ideias são tão radicais. Como, no mundo dos negócios, por exemplo, essas ideias já existem há algum tempo, provavelmente a porcentagem de empresas que adotaram algumas delas ainda é bem baixa? Houve alguma vez em que você viu alguma grande empresa adotar uma de suas ideias e você pensou: "Sim!"?
Ricardo Semler: Acontece. Aconteceu há umas duas semanas com Richard Branson, quando sua equipe disse: "Ah, não quero mais controlar suas férias", ou "A Netflix faz um pouco disso e daquilo, mas não acho que seja muito importante". Gostaria de ver isso acontecer, talvez um pouco, com um certo zelo missionário, mas isso é algo muito pessoal. Mas o fato é que é preciso um ato de fé para abrir mão do controle. E quase ninguém que está no controle está pronto para dar esse ato de fé. Isso terá que vir de jovens e outras pessoas que estão começando empresas de uma maneira diferente.
CA: Então esse é o ponto crucial? Do seu ponto de vista, as evidências estão aí, do ponto de vista empresarial isso funciona, mas as pessoas simplesmente não têm coragem de -- (Whoosh)
RS: Eles nem sequer têm incentivo. Você está administrando uma empresa com um prazo de 90 dias. É um relatório trimestral. Se você não for bom em 90 dias, está fora. Então você diz: "Aqui está um ótimo programa que, em menos de uma geração..." E o cara diz: "Vaza daqui." Então esse é o problema. (Risos)
CA: O que você está tentando fazer na área da educação me parece incrivelmente profundo. Todos estão preocupados com o sistema educacional de seus países. Ninguém acredita que já tenhamos alcançado um mundo com o Google e todas essas opções tecnológicas. Então, você já tem evidências concretas de que, até agora, houve um aumento drástico no desempenho dos alunos que passaram pelo seu sistema. Como podemos ajudá-lo a levar essas ideias adiante?
RS: Acho que é aquele problema das ideias cujo momento chegou. E eu nunca fui muito entusiasta dessas coisas. Nós as divulgamos. De repente, você encontra pessoas — há um grupo no Japão, que me assusta muito, chamado Semleristas, com 120 empresas. Eles me convidaram. Sempre tive medo de ir. E há um grupo na Holanda com 600 pequenas empresas holandesas. É algo que vai prosperar por conta própria. Parte disso estará errado, e não importa. Isso encontrará seu próprio lugar. E eu tenho medo do outro lado, que diz: isso é tão bom que você tem que fazer. Vamos criar um sistema e investir muito dinheiro nele, e então as pessoas farão isso de qualquer maneira.
CA: Então você fez perguntas extraordinárias a vida toda. Parece-me que esse é o combustível que impulsionou muito disso. Você tem mais alguma pergunta para nós, para o TED, para este grupo aqui?
RS: Eu sempre volto às variações da pergunta que meu filho me fez quando tinha três anos. Estávamos sentados em uma jacuzzi, e ele disse: "Papai, por que existimos?". Não existe outra pergunta. Ninguém tem outra pergunta. Temos variações dessa única pergunta, desde os três anos de idade. Então, quando você passa um tempo em uma empresa, em uma burocracia, em uma organização, e pensa: "Nossa, quantas pessoas você conhece que, em seus leitos de morte, disseram: 'Nossa, como eu gostaria de ter passado mais tempo no escritório'?", existe toda uma questão de ter a coragem agora — não em uma semana, não em dois meses, não quando você descobre que tem algo — de dizer: "Não, para que estou fazendo isso? Pare com tudo. Deixe-me fazer outra coisa." E tudo ficará bem, será muito melhor do que o que você está fazendo, se estiver preso em um processo.
CA: Então, essa me parece uma maneira profunda e muito bonita de encerrar este penúltimo dia do TED. Ricardo Semler, muito obrigado. RS: Muito obrigado.
(Aplausos)
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