Et si votre travail ne contrôlait pas votre vie ? Le PDG brésilien Ricardo Semler pratique une forme radicale de démocratie d'entreprise, repensant tout, des réunions du conseil d'administration à la manière dont les employés déclarent leurs congés (ils n'y sont pas obligés). Cette vision valorise l'expertise des employés, favorise l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et permet une réflexion profonde sur le véritable sens du travail et de la vie. Question bonus : et si les écoles fonctionnaient de la même manière ?
Les lundis et jeudis, j'apprends à mourir. Je les appelle mes derniers jours. Ma femme Fernanda n'aime pas ce terme, mais beaucoup de membres de ma famille sont morts d'un mélanome, et mes parents et grands-parents en ont souffert. Et je n'arrêtais pas de penser qu'un jour, je pourrais être assis devant un médecin qui, après avoir examiné mes examens, me dirait : « Ricardo, la situation n'est pas bonne. Il vous reste six mois ou un an à vivre. »
Et on commence à réfléchir à ce qu'on ferait de ce temps. On se dit : « Je vais passer plus de temps avec les enfants. Je vais visiter ces endroits, faire de la randonnée, et je vais faire tout ce que je n'ai pas eu le temps de faire avant. » Mais bien sûr, on sait tous que ces souvenirs seront doux-amers. C'est très difficile. On passe une bonne partie du temps à pleurer, sans doute. Alors je me suis dit : je vais faire autre chose.
Tous les lundis et jeudis, je vais utiliser mes derniers jours. Et je ferai, pendant ces jours-là, tout ce que j'aurais fait si j'avais reçu cette nouvelle. (Rires)
Quand on pense au contraire du travail (Applaudissements), on pense souvent aux loisirs. On se dit : « J'ai besoin de temps libre », etc. Mais en réalité, les loisirs sont une activité très prenante. On joue au golf et au tennis, on rencontre des gens, on déjeune au restaurant, on est en retard au cinéma… C'est une activité très chargée. Le contraire du travail, c'est l'oisiveté. Mais rares sont ceux qui savent quoi faire de l'oisiveté. Quand on observe la façon dont on organise sa vie en général, on se rend compte que pendant les périodes où l'argent est abondant, le temps est rare. Et quand on a enfin du temps, on n'a ni l'argent ni la santé.
Nous avons donc commencé à y réfléchir en tant qu'entreprise ces 30 dernières années. Il s'agit d'une entreprise complexe, employant des milliers de personnes et réalisant un chiffre d'affaires de plusieurs centaines de millions de dollars. Elle fabrique des systèmes de propulsion pour fusées, gère 4 000 distributeurs automatiques de billets au Brésil et propose des services de déclaration de revenus à des dizaines de milliers de personnes. Ce n'est donc pas une activité simple.
On a analysé la situation et on s'est dit : « Laissons ces gens s'exprimer librement, offrons-leur une entreprise où l'on supprime tous les aspects rigides de l'internat : l'heure d'arrivée, la tenue vestimentaire, le déroulement des réunions, les règles de bienséance. Voyons ce qu'il en reste. » On a donc commencé il y a une trentaine d'années, en s'attaquant précisément à ce problème. On s'est dit : « Prenons l'exemple de la retraite, et plus généralement, la question de la répartition de nos activités. Au lieu de faire de l'alpinisme à 82 ans, pourquoi ne pas le faire la semaine prochaine ? On vous propose de racheter vos mercredis pour 10 % de votre salaire. » Ainsi, si vous aviez l'intention d'être violoniste (ce qui n'était probablement pas le cas), vous pourriez consacrer votre mercredi à cette activité.
Et ce que nous avons constaté, c'est que nous pensions que ce sont les personnes âgées qui seraient vraiment intéressées par ce programme. Or, l'âge moyen des premiers inscrits était de 29 ans, bien sûr. Nous avons donc commencé à réfléchir et nous nous sommes dit qu'il fallait procéder autrement. Nous avons alors commencé à poser des questions comme : pourquoi avons-nous besoin de savoir à quelle heure vous arrivez au travail, à quelle heure vous partez, etc. ? Ne pourrions-nous pas échanger ces informations contre un contrat d'achat, une forme de travail ? Pourquoi construisons-nous ces sièges sociaux ? N'est-ce pas une question d'ego ? Voulons-nous paraître solides, importants et influents ? Et pourtant, nous vous faisons traverser la ville pendant deux heures pour cela ?
Alors on a commencé à poser les questions une par une. On disait ça comme ça : « Comment trouve-t-on les gens ? » On allait sur le terrain pour recruter des personnes et on leur disait : « Écoutez, quand vous venez nous voir, on ne va pas faire deux ou trois entretiens et vous marier avec nous pour la vie. Ce n’est pas comme ça qu’on fonctionne. Alors, venez passer vos entretiens. Si vous êtes intéressés, venez. Et puis on verra ce qui se passe grâce à l’intuition qui en découle, au lieu de se contenter de remplir des petits formulaires pour savoir si vous êtes la bonne personne. Et ensuite, revenez. Passez un après-midi, une journée entière, parlez à qui vous voulez. Assurez-vous qu’on est bien la mariée que vous imaginiez et pas toutes les conneries qu’on raconte dans nos annonces. » (Rires)
4:33 Progressivement, nous avons mis en place un processus où nous affirmions, par exemple, que nous ne souhaitions nommer personne à un poste de direction sans entretien préalable et approbation de ses futurs subordonnés. Tous les six mois, chaque employé est évalué anonymement en tant que leader. Cette évaluation détermine son maintien ou non à ce poste, une décision souvent contextuelle, comme vous le savez. Ainsi, si la note obtenue est inférieure à 70 ou 80 %, le poste est supprimé, ce qui explique probablement pourquoi je n'ai pas occupé le poste de PDG pendant plus de dix ans. Avec le temps, nous avons commencé à poser d'autres questions.
On se demandait pourquoi les employés ne pouvaient pas fixer eux-mêmes leur salaire. De quelles informations avaient-ils besoin ? Il n'y a que trois choses essentielles : le salaire en interne, le salaire dans des entreprises similaires et notre propre salaire moyen, afin de vérifier notre solvabilité. Alors, fournissons ces trois informations. On a donc installé un ordinateur à la cafétéria. On pouvait y consulter les dépenses, le salaire, les avantages sociaux, le chiffre d'affaires de l'entreprise, les marges, etc. C'était il y a 25 ans.
5:46 Quand ces informations ont commencé à circuler, on disait des choses comme : « On ne veut pas voir vos notes de frais, on ne veut pas savoir combien de jours de vacances vous prenez, on ne veut pas savoir où vous travaillez. » À un moment donné, on avait 14 bureaux différents en ville, et on disait : « Allez à celui qui est le plus proche de chez vous, du client que vous allez voir aujourd’hui. Ne nous dites pas où vous êtes. » Et plus encore, même quand on avait des milliers de personnes, 5 000, on n’avait que deux personnes au service des ressources humaines, et heureusement, l’une d’elles a pris sa retraite. (Rires)
Alors, la question que nous nous posions était : comment prendre soin des gens ? Les gens sont notre seule ressource. On ne peut pas avoir un service qui court après les gens et s'occupe d'eux. Alors, en constatant que cette approche fonctionnait, nous nous sommes dit : « Nous cherchons… » Et c'est, je crois, ce que je recherchais principalement à la fin de l'aventure et au sein de l'entreprise : comment créer un environnement propice à la sagesse ? Nous sortons d'une ère de révolutions, de révolutions industrielles, d'une ère de l'information, d'une ère du savoir, mais nous sommes encore loin de l'ère de la sagesse. Comment concevoir, comment s'organiser pour favoriser la sagesse ? Par exemple, bien souvent, la décision la plus judicieuse ou la plus intelligente ne fait pas mouche. Alors, nous disions des choses comme : « Convenons que tu vendras 57 unités par semaine. Si tu les vends d'ici mercredi, va à la plage. » Ne nous créez pas de problèmes, que ce soit pour la production ou l'application, sinon nous serons obligés de racheter de nouvelles entreprises, nos concurrents, bref, de faire toutes sortes de choses parce que vous avez vendu trop de produits. Alors allez à la plage et on reprend lundi ! (Rires) (Applaudissements)
Le processus visait donc à dégager la sagesse. Et bien sûr, nous voulions que tout le monde soit au courant et que notre fonctionnement soit véritablement démocratique. C'est pourquoi deux sièges de notre conseil d'administration étaient vacants, avec les mêmes droits de vote, pour les deux premières personnes qui se présentaient. (Rires) On se retrouvait donc avec des femmes de ménage votant lors d'une réunion du conseil, en présence de nombreuses autres personnes importantes en costume-cravate. Et le fait est qu'elles nous ont obligés à rester intègres.
7:57 En commençant à examiner les personnes qui venaient nous voir, nous nous disions : « Attendez une seconde, les gens viennent nous voir et nous demandent : “Où suis-je censé m’asseoir ? Comment suis-je censé travailler ? Où serai-je dans 5 ans ?” Nous avons réfléchi et nous nous sommes dit qu’il fallait commencer beaucoup plus tôt. Par où commencer ? Nous nous sommes dit : “Tiens, la maternelle semble être un bon point de départ.” »
Nous avons donc créé une fondation qui, depuis onze ans, gère trois écoles. Nous avons commencé à nous poser les mêmes questions : comment repenser l'école pour développer la sagesse ? Dire qu'il faut renouveler les enseignants, que les directeurs doivent s'investir davantage, c'est une chose. Mais le fait est que notre approche de l'éducation est totalement obsolète. Le rôle de l'enseignant est totalement obsolète. Passer directement des mathématiques à la biologie, puis à la France du XIVe siècle, c'est absurde. (Applaudissements) Nous avons donc commencé à réfléchir à ce que cela pourrait être. Nous avons réuni des personnes, notamment des passionnés d'éducation, comme Paulo Freire, et deux ministres de l'Éducation brésiliens, et nous nous sommes demandé : si nous devions concevoir une école de A à Z, à quoi ressemblerait-elle ?
Nous avons donc créé cette école, appelée Lumiar. Lumiar est une école publique, et son principe est le suivant : divisons le rôle de l'enseignant en deux. D'un côté, nous appellerons un tuteur. Un tuteur, au sens ancien du grec « paideia » : s'occuper de l'enfant, de ce qui se passe à la maison, de sa situation actuelle, etc. Mais surtout, ne lui enseignez rien, car vos connaissances, comparées à celles de Google, ne nous intéressent pas. Gardez-les pour vous. (Rires) Ensuite, nous faisons intervenir des personnes passionnées et expertes, que ce soit leur métier ou non. Nous faisons appel aux seniors, qui représentent 25 % de la population et possèdent une sagesse dont personne ne veut plus. Nous les invitons à l'école et nous leur disons : « Enseignez à ces enfants ce en quoi vous croyez vraiment. » Ainsi, nous avons des violonistes qui enseignent les mathématiques. Nous faisons toutes sortes de choses en disant : « Ne vous souciez plus du programme scolaire. » Nous avons une dizaine de thèmes principaux, allant de 2 à 17. Par exemple : comment nous mesurons-nous en tant qu’êtres humains ? Les mathématiques, la physique et autres disciplines y trouvent donc leur place. Comment nous exprimons-nous ? La musique, la littérature, etc., mais aussi la grammaire, y sont abordées.
Et puis, il y a ces choses que tout le monde a oubliées, qui sont sans doute les plus importantes dans la vie. Ces choses essentielles, nous les ignorons. Nous ignorons tout de l'amour, de la mort, du sens de notre existence. Il nous faut donc un fil conducteur à l'école qui aborde tout ce que nous ignorons. C'est un aspect fondamental de notre travail. (Applaudissements) Au fil des années, nous avons exploré d'autres pistes. Nous nous sommes dit : pourquoi gronder les enfants et leur dire de s'asseoir, de venir ici et de faire ceci ou cela ? Nous avons proposé de créer un cercle de parole, qui se réunit une fois par semaine. Nous leur disons : « Élaborez les règles ensemble et décidez ensuite de ce que vous voulez en faire. » Par exemple : « Pouvez-vous tous vous taper la tête ? » « Bien sûr, pendant une semaine, essayez. » Ils ont finalement adopté les mêmes règles que nous, mais adaptées à leurs besoins. Et puis, ils ont le pouvoir, ce qui signifie qu'ils peuvent suspendre et expulser des élèves, et qu'ils le font, donc on ne joue pas à l'école, c'est vraiment eux qui décident.
Dans le même esprit, nous utilisons une mosaïque numérique, car il ne s'agit pas d'une approche constructiviste, Montessori ou autre. Nous suivons le programme scolaire brésilien, composé de 600 éléments, que nous souhaitons présenter aux enfants avant leurs 17 ans. Nous assurons un suivi constant, évaluons leurs progrès et, si nécessaire, leur proposons d'attendre un an. Les enfants sont regroupés sans distinction d'âge : un enfant de 6 ans prêt à aborder un sujet avec un enfant de 11 ans, ce qui élimine les rivalités et les clans que l'on rencontre souvent dans les écoles. Ils s'auto-évaluent de 0 à 100 % grâce à une application, toutes les deux heures environ, jusqu'à ce qu'ils aient atteint 37 % de nos objectifs, afin de les préparer à la vie active. Les cours proposés sont variés : football, construction d'un vélo, etc. Et des gens s'inscrivent à un cours de 45 jours pour apprendre à construire un vélo. Essayez donc de construire un vélo sans savoir que pi vaut 3,1416. Impossible. Et essayez, n'importe lequel d'entre vous, d'utiliser 3,1416 à quoi que ce soit. Vous n'y comprenez rien. C'est ce qui est perdu, et c'est ce que nous essayons de faire là-bas : rechercher la sagesse dans cette école.
Et cela nous ramène à ce graphique et à cette répartition de notre vie. J'ai accumulé beaucoup d'argent quand j'y pense. Quand on se dit qu'il est temps de rendre la pareille, eh bien, si on rend la pareille, c'est qu'on a trop pris. (Rires) (Applaudissements) Je pense souvent à Warren Buffett qui se réveille un jour et découvre qu'il possède 30 milliards de dollars de plus qu'il ne le pensait. Il regarde sa fortune et se dit : « Qu'est-ce que je vais en faire ? » Et il répond : « Je vais le donner à quelqu'un qui en a vraiment besoin. Je vais le donner à Bill Gates. » (Rires) Et mon conseiller financier à New York lui dit : « Écoute, tu es un peu fou, car tu aurais 4,1 fois plus d'argent aujourd'hui si tu avais fait fructifier ton argent au lieu de le partager. » Mais je préfère partager. (Applaudissements)
J'ai enseigné aux étudiants en MBA du MIT pendant un certain temps et un jour, je me suis retrouvé au cimetière de Mount Auburn. C'est un magnifique cimetière à Cambridge. Je me promenais. C'était mon anniversaire et je réfléchissais. Lors de ma première visite, j'ai vu ces pierres tombales et ces personnes formidables qui avaient accompli de grandes choses, et je me suis demandé : « Pour quoi est-ce que je veux qu'on se souvienne de moi ? » J'ai donc fait un deuxième tour, et cette fois-ci, une autre question m'est venue à l'esprit, qui m'a été plus pertinente : « Pourquoi est-ce que je veux qu'on se souvienne de moi, tout court ? » (Rires) Et je crois que cela m'a mené vers d'autres horizons. À 50 ans, ma femme Fernanda et moi avons passé un après-midi entier assis devant un grand feu, et j'y ai jeté tout ce que j'avais accompli. Un livre traduit en 38 langues, des centaines d'articles, des DVD, tout mon travail. Et cela a eu deux effets. Premièrement, cela a libéré nos cinq enfants du fardeau de suivre nos traces, de vivre dans notre ombre – ils ne savent pas ce que je fais. (Rires) Ce qui est une bonne chose. Et je ne vais pas les emmener quelque part en leur disant : « Un jour, tout cela sera à vous. » (Rires) Les cinq enfants ne savent rien, et c'est tant mieux.
Et deuxièmement, je me suis libéré de ce poids des réussites passées. Je suis libre de recommencer à zéro à chaque fois et de tout décider pendant ces derniers jours. Certains diraient : « Ah, maintenant que tu as ce temps, ces derniers jours, alors vas-y, fais tout ! » Eh bien non ! On est déjà allés à la plage, aux Samoa, aux Maldives, au Mozambique… C’est fait. J’ai gravi des montagnes dans l’Himalaya. Je suis descendu à 60 mètres de profondeur pour observer des requins-marteaux. J’ai passé 59 jours à dos de chameau, du Tchad à Tombouctou. Je suis allé au pôle Nord magnétique en traîneau à chiens. Bref, on a été bien occupés. C’est ce que j’appelle ma liste de choses à faire avant de mourir. (Rires)
C'est avec cette idée en tête que je réalise que je ne suis pas à la retraite. Je ne me sens pas du tout comme tel. C'est pourquoi j'écris un nouveau livre. Nous avons créé trois nouvelles entreprises ces deux dernières années. Je travaille actuellement à rendre ce système scolaire gratuit accessible à tous, et j'ai constaté, chose assez surprenante, que personne n'en veut. Cela fait donc dix ans que j'essaie de convaincre le système public d'adopter ce modèle scolaire, à l'instar de nos écoles publiques actuelles, dont la note passe de 43/100 à 91/100. Mais gratuitement, personne n'en veut. Alors peut-être qu'en le rendant payant, il trouvera enfin sa place. Mais diffuser ce système est l'une de nos priorités.
Et je crois que le message que cela nous transmet à tous est le suivant : nous avons tous appris à consulter nos e-mails et à travailler de chez nous le dimanche soir. Mais rares sont ceux qui ont appris à aller au cinéma le lundi après-midi. Or, si nous aspirons à la sagesse, nous devons aussi apprendre à faire cela. C'est pourquoi, depuis toutes ces années, nous utilisons un outil très simple : se poser trois fois de suite la question « pourquoi ? ». Car on trouve toujours une bonne réponse au premier « pourquoi ». Au deuxième, cela devient plus difficile. Au troisième, on ne sait plus vraiment pourquoi on fait ce qu'on fait. Ce que je souhaite vous transmettre, c'est cette idée, cette réflexion : peut-être qu'en pratiquant, vous en viendrez à vous poser la question : « Pourquoi ? » Pourquoi est-ce que je fais tout cela ? Et j'espère qu'avec le temps, grâce à cela – et c'est mon souhait le plus cher –, vous aurez un avenir plus sage. Merci beaucoup. (Applaudissements)
Chris Anderson : Alors Ricardo, vous êtes un peu fou. (Rires) Pour beaucoup, cela paraît fou. Et pourtant, c'est aussi d'une grande sagesse. Ce que j'essaie de comprendre, c'est que vos idées sont tellement radicales. Dans le monde des affaires, par exemple, même si ces idées existent depuis un certain temps, le pourcentage d'entreprises qui les ont adoptées reste probablement assez faible. Avez-vous déjà vu une grande entreprise adopter une de vos idées et vous êtes-vous dit : « Génial ! » ?
Ricardo Semler : Ça arrive. C'est arrivé il y a deux semaines avec Richard Branson, dont l'équipe a déclaré : « Je ne veux plus gérer vos vacances. » Netflix fait un peu ceci et un peu cela, mais je ne pense pas que ce soit très important. J'aimerais bien voir ça se produire, peut-être avec un peu de ferveur, mais c'est très personnel. Le fait est que lâcher prise demande une certaine confiance. Et presque personne parmi ceux qui sont aux commandes n'est prêt à faire un tel acte de foi. Ce sera aux jeunes et à ceux qui créent des entreprises différemment que cela devra venir.
CA : C’est donc ça le point essentiel ? De votre point de vue, les preuves sont là, d’un point de vue commercial, ça fonctionne, mais les gens n’ont tout simplement pas le courage de… (Whoosh)
RS : Ils n’ont même pas la motivation. Vous dirigez une entreprise avec un mandat de 90 jours. C’est un rapport trimestriel. Si vous n’êtes pas performant au bout de 90 jours, vous êtes viré. Alors vous dites : « Voici un excellent programme qui, en moins d’une génération… » Et le type vous répond : « Dégagez ! » Voilà le problème. (Rires)
CA : Ce que vous essayez de faire dans le domaine de l’éducation me semble incroyablement pertinent. Le système éducatif de chaque pays préoccupe tout le monde. Personne ne pense que nous soyons encore prêts à affronter un monde où Google et toutes ces options technologiques existent. Vous avez maintenant des preuves concrètes que les élèves qui suivent votre programme ont enregistré une nette amélioration de leurs résultats. Comment pouvons-nous vous aider à développer ces idées ?
RS : Je crois que c’est le problème des idées qui sont arrivées à leur apogée. Et je n’ai jamais été très enthousiaste à ce sujet. On lance une idée, et soudain, on découvre des gens… Il y a un groupe au Japon, qui m’inquiète beaucoup, les Semleristes, qui comptent 120 entreprises. Ils m’ont invité. J’ai toujours eu peur d’y aller. Et il y a un groupe aux Pays-Bas qui regroupe 600 petites entreprises néerlandaises. C’est quelque chose qui va prospérer de lui-même. Une partie sera erronée, et ce n’est pas grave. Cela trouvera sa place. Et j’ai peur de l’autre tendance, qui consiste à dire : « C’est tellement bien qu’il faut absolument le faire. Mettons en place un système, investissons-y beaucoup d’argent, et les gens le feront quoi qu’il arrive. »
CA : Vous avez donc posé des questions extraordinaires toute votre vie. Il me semble que c’est ce qui a motivé une grande partie de votre travail. Avez-vous d’autres questions pour nous, pour TED, pour ce groupe ?
RS : Je reviens toujours à la question que mon fils m'a posée à trois ans, sous différentes formes. Nous étions dans un jacuzzi, et il m'a dit : « Papa, pourquoi existons-nous ? » Il n'y a pas d'autre question. Personne n'en pose. On se pose toujours la même question, sous différentes formes, depuis l'âge de trois ans. Alors, quand on passe du temps dans une entreprise, une bureaucratie, une organisation, et qu'on se dit : « Tiens, combien de personnes connaissez-vous qui, sur leur lit de mort, ont dit : “J'aurais tellement aimé passer plus de temps au bureau !” », il faut avoir le courage, maintenant – pas dans une semaine, pas dans deux mois, pas quand on aura trouvé quelque chose – de dire : « Non, à quoi bon faire tout ça ? Arrêtez tout. Je vais faire autre chose. » Et tout ira bien, ce sera même bien mieux que ce que vous faites actuellement, si vous êtes coincé dans un processus.
CA : C’est donc pour moi une façon profonde et magnifique de conclure cet avant-dernier jour de TED. Ricardo Semler, merci infiniment. RS : Merci beaucoup.
(Applaudissements)
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