Что если бы ваша работа не контролировала вашу жизнь? Бразильский генеральный директор Рикардо Семлер практикует радикальную форму корпоративной демократии, переосмысливая всё — от заседаний совета директоров до того, как сотрудники отчитываются о своих отпусках (им не обязательно это делать). Это видение вознаграждает мудрость сотрудников, способствует балансу между работой и личной жизнью — и приводит к глубокому пониманию того, что на самом деле представляет собой работа и жизнь. Дополнительный вопрос: А что если бы школы тоже были такими?
По понедельникам и четвергам я учусь умирать. Я называю это своими днями смерти. Моей жене Фернанде не нравится это выражение, но многие в моей семье умерли от меланомы, и мои родители, бабушка и дедушка тоже болели ею. И я всё думал: однажды я могу сидеть перед врачом, который посмотрит мои результаты обследований и скажет: «Рикардо, дела обстоят не очень хорошо. Тебе осталось жить шесть месяцев или год».
И начинаешь думать о том, что бы ты сделала с этим временем. И говоришь: «Я буду проводить больше времени с детьми. Я буду посещать эти места, буду подниматься и спускаться по горам и другим местам, и буду делать все то, чего не делала, когда у меня было время». Но, конечно, мы все знаем, что это будут очень горько-сладкие воспоминания. Это очень трудно. Вероятно, большую часть времени ты будешь плакать. Поэтому я сказала себе: я займусь чем-нибудь другим.
Каждый понедельник и четверг я буду использовать свои выходные дни перед увольнением. И в эти дни я буду делать всё, что собирался бы делать, если бы получил такое известие. (Смех)
Когда вы думаете о... (Аплодисменты) когда вы думаете о противоположности работы, мы часто представляем себе досуг. И вы говорите: «Ах, мне нужно немного свободного времени», и так далее. Но на самом деле досуг — это очень насыщенная жизнь. Вы играете в гольф и теннис, встречаетесь с людьми, идете на обед, опаздываете в кино. Мы постоянно чем-то заняты. Противоположность работе — это безделье. Но очень немногие из нас знают, что делать с бездельем. Если посмотреть на то, как мы распределяем свою жизнь в целом, то понимаешь, что в периоды, когда у нас много денег, у нас очень мало времени. А когда у нас наконец появляется время, у нас нет ни денег, ни здоровья.
Поэтому мы, как компания, начали задумываться об этом последние 30 лет. Это сложная компания с тысячами сотрудников, бизнесом на сотни миллионов долларов, которая производит ракетное топливо, управляет 4000 банкоматами в Бразилии, занимается подготовкой налоговых деклараций для десятков тысяч клиентов. Так что это непростой бизнес.
Мы посмотрели на это и сказали: давайте перейдем к этим людям, давайте дадим им компанию, где мы уберем все аспекты, характерные для школ-интернатов: вот как вы приходите, как одеваетесь, как идете на собрания, что говорите, а что не говорите, и посмотрим, что останется. Так мы начали это около 30 лет назад и занялись именно этой проблемой. И мы сказали: посмотрите, пенсия, весь вопрос о том, как мы распределяем свою жизнь. Вместо того чтобы заниматься альпинизмом в 82 года, почему бы вам не сделать это на следующей неделе? И мы сделаем это так: мы продадим вам ваши среды обратно за 10 процентов от вашей зарплаты. Так что теперь, если бы вы собирались стать скрипачом, чего вы, вероятно, не собирались, вы бы пошли и сделали это в среду.
И вот что мы обнаружили — мы подумали, что именно люди старшего поколения будут по-настоящему заинтересованы в этой программе. И средний возраст первых участников, конечно же, составлял 29 лет. Поэтому мы начали изучать вопрос и решили, что нужно делать всё по-другому. Мы стали задавать такие вопросы, как: зачем нам знать, во сколько вы пришли на работу, во сколько ушли и так далее? Разве мы не можем обменять это на контракт, например, на покупку чего-то у вас, какой-нибудь работы? Зачем мы строим эти штаб-квартиры? Не является ли это вопросом эго, желанием выглядеть солидными, крупными и важными? Но из-за этого мы тащим вас два часа через весь город?
Поэтому мы начали задавать вопросы один за другим. Мы говорили примерно так: Первый вопрос: Как нам найти людей? Мы шли и пытались нанимать людей, и говорили: «Смотрите, когда вы к нам приходите, мы не собираемся проводить два-три собеседования, а потом считать, что вы женаты на нас всю жизнь. Мы так не поступаем всю оставшуюся жизнь. Поэтому приходите на собеседования. Приходите все, кто заинтересован. А потом мы посмотрим, что получится из интуиции, которая возникнет после этого, вместо того, чтобы просто заполнять мелкие пункты о том, подходящий ли вы человек. А потом вернитесь. Проведите полдня, целый день, поговорите с кем угодно. Убедитесь, что мы — та невеста, какой вы нас себе представляли, а не вся та чушь, которую мы пишем в своих объявлениях». (Смех)
4:33 Постепенно мы перешли к процессу, в рамках которого говорили, например, что не хотим видеть никого на руководящей должности в компании, если он не прошел собеседование и не получил одобрения своих будущих подчиненных. Каждые шесть месяцев каждый сотрудник проходит анонимную оценку как лидер. Это определяет, следует ли ему продолжать занимать эту руководящую должность, что часто зависит от ситуации, как вы знаете. И если он не набирает 70-80 процентов, он не остается, что, вероятно, является причиной того, почему я не был генеральным директором более 10 лет. Со временем мы начали задавать и другие вопросы.
Мы говорили что-то вроде: почему люди не могут сами устанавливать себе зарплату? Что им нужно знать? Нужно знать всего три вещи: сколько зарабатывает сотрудник внутри компании, сколько зарабатывает сотрудник в другом месте в аналогичной сфере бизнеса и сколько мы зарабатываем в целом, чтобы понять, можем ли мы себе это позволить. Давайте предоставим людям эти три вида информации. Так мы начали устанавливать в столовой компьютер, где можно было узнать, сколько человек тратит, сколько зарабатывает, какие у него льготы, какой доход у компании, какова маржа и так далее. И это было 25 лет назад.
5:46 Когда эта информация начала доходить до людей, мы говорили им что-то вроде: «Нам не нужен ваш отчет о расходах, нам не нужно знать, сколько вы берете выходных, нам не нужно знать, где вы работаете». В какой-то момент у нас было 14 разных офисов по всему городу, и мы говорили: «Идите в тот, который ближе всего к вашему дому, к клиенту, которого вы собираетесь сегодня навестить. Не говорите нам, где вы находитесь». Более того, даже когда у нас было тысячи людей, 5000 человек, в отделе кадров работало всего два человека, и, к счастью, один из них уже вышел на пенсию. (Смех)
Итак, вопрос, который мы задавали себе, заключался в том, как мы можем заботиться о людях? Люди — это единственное, что у нас есть. У нас не может быть отдела, который гонится за людьми и заботится о людях. Поэтому, когда мы поняли, что это работает, и мы сказали: «Мы ищем — и это, я думаю, главное, что я искал в последние дни и в компании, — как создать условия для мудрости?» Мы пришли из эпохи революций, промышленной революции, эпохи информации, эпохи знаний, но мы ничуть не приблизились к эпохе мудрости. Как мы проектируем, как мы организуем, чтобы достичь большей мудрости? Например, часто не сходятся мнения о том, какое решение является самым разумным или здравым. Поэтому мы говорили что-то вроде: «Давайте договоримся, что вы будете продавать 57 виджетов в неделю. Если вы продадите их к среде, пожалуйста, идите на пляж». Не создавайте нам проблем, проблем с производством, с применением, чтобы нам не приходилось покупать новые компании, покупать конкурентов, делать всякое, потому что вы продали слишком много товаров. Так что идите на пляж и начинайте всё заново в понедельник. (Смех) (Аплодисменты)
Таким образом, этот процесс был направлен на поиск мудрости. И, конечно же, в этом процессе мы хотели, чтобы люди знали всё, и хотели быть по-настоящему демократичными в управлении делами. Поэтому в нашем совете директоров было два вакантных места с одинаковыми правами голоса для первых двух пришедших. (Смех) И поэтому на заседании совета директоров, где присутствовало много других очень важных людей в костюмах и галстуках, у нас были уборщицы, которые голосовали. И дело в том, что они помогали нам оставаться честными.
7:57В процессе работы с людьми, которые к нам обращались, мы говорили: «Подождите-ка, люди приходят к нам и спрашивают: „Где я должен сидеть? Как я должен работать? Где я буду через 5 лет?“» Мы посмотрели на это и сказали: «Нам нужно начать гораздо раньше. С чего же начать?» Мы решили: «О, детский сад кажется хорошим местом».
Поэтому мы создали фонд, который уже 11 лет управляет тремя школами, и начали задавать себе одни и те же вопросы: как перестроить школу для достижения мудрости? Одно дело сказать, что нам нужно переквалифицировать учителей, что директорам нужно делать больше. Но дело в том, что то, что мы делаем с образованием, совершенно устарело. Роль учителя совершенно устарела. Переход от урока математики к биологии, а затем к Франции XIV века — это очень глупо. (Аплодисменты) Поэтому мы начали думать, как это могло бы выглядеть? И мы собрали людей, в том числе тех, кто любит образование, таких как Паулу Фрейре, и двух министров образования Бразилии, и мы сказали: если бы нам пришлось проектировать школу с нуля, как бы она выглядела?
И вот мы создали эту школу, которая называется Lumiar, и Lumiar — одна из них государственная школа, и в Lumiar говорят следующее: Давайте разделим роль учителя на две части. Один человек, которого мы назовем репетитором. Репетитор, в старом греческом смысле слова «пайдейя»: присматривайте за ребенком. Что происходит дома, в какой он момент жизни и т. д. Но, пожалуйста, не учите, потому что то немногое, что вы знаете по сравнению с Google, нам не нужно знать. Держите это при себе. (Смех) Теперь мы привлекаем людей, у которых есть две вещи: страсть и опыт, и это может быть их профессия или нет. И мы используем пожилых людей, которые составляют 25 процентов населения, обладающих мудростью, которая никому больше не нужна. Поэтому мы приводим их в школу и говорим: учите этих детей тому, во что вы действительно верите. Так, у нас есть скрипачи, преподающие математику. У нас есть множество вещей, о которых мы говорим: больше не беспокойтесь о содержании курса. У нас есть примерно 10 отличных тем, от 2 до 17. Например, как мы оцениваем себя как людей? Здесь есть место для математики, физики и всего такого. Как мы выражаем себя? Здесь есть место для музыки и литературы и т. д., но также и для грамматики.
А ещё есть вещи, о которых все забыли, а ведь это, пожалуй, самые важные вещи в жизни. Очень важные вещи в жизни, о которых мы ничего не знаем. Мы ничего не знаем о любви, мы ничего не знаем о смерти, мы ничего не знаем о том, зачем мы здесь. Поэтому нам нужна тема в школе, которая бы рассказывала обо всём, чего мы не знаем. Это большая часть нашей работы. (Аплодисменты) Поэтому с годами мы начали заниматься и другими вещами. Мы говорили: зачем нам ругать детей и говорить: «Сядьте, подойдите сюда и сделайте это», и так далее? Мы решили, что давайте предложим детям что-то вроде «круга», который собирается раз в неделю. Мы говорим: «Вы сами составляете правила, а затем решаете, что с ними делать». Можете ли вы все ударить себя по голове? Конечно, попробуйте неделю. Они придумали те же самые правила, что и мы, только теперь они их собственные. А еще у них есть власть, а это значит, что они могут и действительно отстраняют и исключают детей, так что мы не играем в школу, они сами принимают решения.
И в том же духе мы используем цифровую мозаику, потому что это не конструктивизм, не метод Монтессори и не что-то подобное. Мы используем бразильскую учебную программу, состоящую из 600 фрагментов мозаики, с которой мы хотим познакомить этих детей к 17 годам. Мы постоянно следим за этим, отслеживаем их успехи и говорим: «Вам это сейчас не интересно, давайте подождем год». Дети находятся в группах без возрастных категорий, поэтому шестилетний ребенок готов к этому, а одиннадцатилетний – это исключает все банды, группы и прочее, что есть в школах в целом. Они проходят оценку от нуля до ста процентов, которую оценивают сами с помощью приложения каждые несколько часов. Пока мы не убедимся, что они достигли 37 процентов желаемого уровня знаний по этому вопросу, чтобы мы могли отправить их в мир, зная об этом достаточно. Итак, курсы посвящены либо чемпионату мира по футболу, либо сборке велосипеда. Люди записываются на 45-дневный курс по сборке велосипеда. Теперь попробуйте собрать велосипед, не зная, что число пи равно 3,1416. Не получится. И попробуйте, любой из вас, использовать 3,1416 для чего-либо. Вы больше не будете знать. Так что это утеряно, и именно это мы и пытаемся сделать, а именно — искать мудрость в этой школе.
И это возвращает нас к этому графику и этому распределению нашей жизни. Если подумать, я накопил много денег. Когда ты думаешь и говоришь: «Сейчас самое время отдать что-то взамен», — ну, если ты отдаешь, значит, ты взял слишком много. (Смех) (Аплодисменты) Я все время вспоминаю, как Уоррен Баффет однажды проснулся и обнаружил, что у него на 30 миллиардов долларов больше, чем он думал. Он смотрит и спрашивает: «Что я буду с этим делать?» И он говорит: «Я отдам это тому, кто действительно в этом нуждается. Я отдам это Биллу Гейтсу». (Смех) А мой финансовый консультант в Нью-Йорке говорит: «Слушай, ты глупый парень, потому что у тебя сегодня было бы в 4,1 раза больше денег, если бы ты зарабатывал деньги с помощью денег, а не делился ими по мере накопления». Но мне больше нравится делиться по мере накопления. (Аплодисменты)
Я какое-то время преподавал MBA в MIT, и однажды оказался на кладбище Маунт-Оберн. Это прекрасное кладбище в Кембридже. Я гулял там. Это был мой день рождения, и я размышлял. В первый раз, когда я ходил по кладбищу, я увидел надгробия и замечательных людей, которые совершили великие дела, и подумал: за что я хочу, чтобы меня помнили? Я снова прогулялся, и во второй раз у меня возник другой вопрос, который оказался более полезным: почему я вообще хочу, чтобы меня помнили? (Смех) И это, я думаю, привело меня в разные стороны. Когда мне было 50, мы с женой Фернандой целый день сидели в большой яме с костром, и я бросил в этот огонь все, что когда-либо делал. Это книга на 38 языках, сотни и сотни статей и DVD, все, что было. И это дало два результата. Во-первых, это освободило наших пятерых детей от того, чтобы идти по нашим стопам, по нашей тени — они не знают, чем я занимаюсь. (Смех) И это хорошо. И я не собираюсь вести их куда-то и говорить: «Однажды всё это будет твоим». (Смех) Пятеро детей ничего не знают, и это хорошо.
И второе: я освободился от этого якоря прошлых достижений или чего-то подобного. Теперь я свободен начинать что-то новое каждый раз и принимать решения с нуля в течение этих последних дней. Некоторые скажут: «О, теперь у тебя есть это время, эти последние дни, и ты можешь делать всё, что захочешь». Нет, мы уже были на пляжах, мы были в Самоа, на Мальдивах и в Мозамбике, так что это сделано. Я покорял горы в Гималаях. Я спускался на 60 метров, чтобы увидеть акул-молотов. Я провел 59 дней верхом на верблюде из Чада в Тимбукту. Я побывал на магнитном Северном полюсе на собачьей упряжке. Так что мы были очень заняты. Это то, что я бы назвал своим пустым списком желаний. (Смех)
Именно поэтому, оглядываясь назад, я понимаю, что я не на пенсии. Я совсем не чувствую себя на пенсии. И поэтому я пишу новую книгу. За последние два года мы основали три новые компании. Сейчас я работаю над тем, чтобы сделать эту систему бесплатного образования доступной для всего мира, и, что очень интересно, обнаружил, что бесплатно она никому не нужна. И вот уже 10 лет я пытаюсь добиться того, чтобы государственная система переняла эту концепцию бесплатного образования, подобно тому, как в государственных школах, где рейтинг, оценки, составляет 91 из 100 вместо 43, теперь 93. Но бесплатно она никому не нужна. Возможно, мы начнем брать за нее плату, и тогда она куда-нибудь придет. Но распространение этой системы — одна из наших целей.
И я думаю, что это послание для всех вас звучит примерно так: мы все научились в воскресенье вечером отправлять электронные письма и работать из дома. Но очень немногие из нас научились ходить в кино в понедельник днем. А если мы ищем мудрости, нам нужно научиться делать и это. Поэтому все эти годы мы использовали очень простой инструмент: задавали три вопроса «почему» подряд. Потому что на первый вопрос «почему» у вас всегда есть хороший ответ. На второй вопрос «почему» становится сложно. К третьему вопросу вы уже не совсем понимаете, зачем делаете то, что делаете. Я хочу оставить вам зерно мысли и мысль о том, что, возможно, если вы будете это делать, вы придете к вопросу: «Зачем? Зачем я это делаю?» И, надеюсь, в результате этого, и со временем, я надеюсь, что благодаря этому, и именно этого я вам желаю, у вас будет гораздо более мудрое будущее. Большое спасибо. (Аплодисменты)
Крис Андерсон: Итак, Рикардо, ты немного сумасшедший. (Смех) Многим это кажется безумием. И в то же время, это очень мудро. Я пытаюсь понять следующее: твои идеи настолько радикальны. Как так получилось, что в бизнесе, например, эти идеи существуют уже довольно давно, но процент компаний, которые их внедрили, всё ещё довольно низок. Бывали ли случаи, когда какая-нибудь крупная компания принимала одну из твоих идей, и ты говорил: «Да!»?
Рикардо Семлер: Такое случается. Примерно две недели назад это произошло с Ричардом Брэнсоном, когда его люди сказали: «О, я больше не хочу контролировать ваши праздники», или «Netflix делает то и это», но я не думаю, что это очень важно. Мне бы хотелось, чтобы это произошло, может быть, немного в духе миссионерского рвения, но это очень личный вопрос. Но дело в том, что это требует акта веры в то, что можно потерять контроль. И почти никто из тех, кто контролирует ситуацию, не готов к таким актам. Это должно исходить от молодых людей и других людей, которые создают компании по-другому.
CA: Так вот в чем суть? С вашей точки зрения, доказательства есть, с точки зрения бизнеса это работает, но у людей просто не хватает смелости... (Вжик)
РС: У них даже нет стимула. Вы управляете компанией с 90-дневным сроком выполнения. Это квартальный отчет. Если вы не справитесь за 90 дней, вас уволят. Поэтому вы говорите: «Вот отличная программа, которая менее чем за одно поколение…», а парень отвечает: «Убирайся отсюда». Вот в чем проблема. (Смех)
CA: То, что вы пытаетесь сделать в сфере образования, кажется мне невероятно важным. Все обеспокоены состоянием системы образования в своей стране. Никто не думает, что мы уже догнали мир, где есть Google и все эти технологические возможности. У вас же есть реальные доказательства того, что успеваемость детей, прошедших обучение по вашей системе, значительно улучшилась. Как мы можем помочь вам продвинуть эти идеи?
РС: Я думаю, что это проблема идей, время которых пришло. И я никогда не был большим фанатиком в этих вопросах. Мы их вынесли на обсуждение. И вдруг появляются люди — есть группа в Японии, которая меня очень пугает, она называется семлеристы, и у них 120 компаний. Они пригласили меня. Я всегда боялся туда ехать. А есть группа в Голландии, которая объединяет 600 небольших голландских компаний. Это что-то, что будет процветать само по себе. Часть этого будет неправильной, и это не имеет значения. Это найдет свое место. А я боюсь другой стороны, которая говорит: это так хорошо, вы должны это сделать. Давайте создадим систему, вложим в нее много денег, и тогда люди будут это делать, несмотря ни на что.
CA: Значит, вы всю жизнь задавали необычные вопросы. Мне кажется, именно это и стало движущей силой всего этого. Есть ли у вас еще какие-нибудь вопросы к нам, к TED, к этой группе?
РС: Я всегда возвращаюсь к вариациям вопроса, который задал мне мой сын, когда ему было три года. Мы сидели в джакузи, и он сказал: «Папа, зачем мы существуем?» Другого вопроса нет. Ни у кого нет других вопросов. У нас есть вариации этого одного вопроса, начиная с трех лет. Поэтому, когда вы проводите время в компании, в бюрократии, в организации и говорите: «Боже мой, сколько людей вы знаете, которые на смертном одре говорили: «Боже мой, как жаль, что я не проводил больше времени в офисе»? Так что сейчас важно иметь смелость — не через неделю, не через два месяца, не когда вы узнаете, что у вас что-то есть, — сказать: «Нет, зачем я это делаю? Остановите все. Позвольте мне заняться чем-то другим». И все будет хорошо, это будет намного лучше, чем то, чем вы занимаетесь сейчас, если вы застряли в процессе.
CA: Мне кажется, это глубокий и прекрасный способ завершить предпоследний день TED. Рикардо Семлер, большое вам спасибо. RS: Большое вам спасибо.
(Аплодисменты)
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION