Wie Man Ein Unternehmen Mit (fast) Keinen Regeln führt

Was wäre, wenn Ihr Job nicht Ihr Leben bestimmen würde? Der brasilianische CEO Ricardo Semler praktiziert eine radikale Form der Unternehmensdemokratie und überdenkt alles – von Vorstandssitzungen bis hin zur Urlaubsanmeldung (die Mitarbeiter gar nicht mehr vornehmen müssen). Seine Vision belohnt die Erfahrung der Mitarbeiter, fördert die Work-Life-Balance und führt zu tiefen Erkenntnissen darüber, worum es im Leben und in der Arbeit wirklich geht. Bonusfrage: Was wäre, wenn Schulen auch so wären?

Montags und donnerstags lerne ich, wie man stirbt. Ich nenne diese Tage meine letzten Tage. Meine Frau Fernanda mag den Begriff nicht, aber viele in meiner Familie sind an Hautkrebs gestorben, meine Eltern und Großeltern hatten ihn. Und ich dachte immer wieder: Eines Tages sitze ich vielleicht vor einem Arzt, der meine Befunde ansieht und sagt: „Ricardo, es sieht nicht gut aus. Sie haben noch sechs Monate oder ein Jahr zu leben.“

Und man fängt an, darüber nachzudenken, was man mit dieser Zeit anfangen würde. Man denkt: „Ich werde mehr Zeit mit den Kindern verbringen. Ich werde diese Orte besuchen, Berge besteigen und all die Dinge tun, die ich nicht getan habe, als ich noch Zeit hatte.“ Aber natürlich wissen wir alle, dass es sehr bittersüße Erinnerungen sein werden. Es ist sehr schwer. Man verbringt wahrscheinlich einen Großteil der Zeit weinend. Also sagte ich: Ich werde etwas anderes tun.

Jeden Montag und Donnerstag werde ich meine letzten freien Tage nutzen. Und an diesen Tagen werde ich das tun, was ich ohnehin vorhatte, wenn ich diese Nachricht erhalten hätte. (Gelächter)

Wenn man an das Gegenteil von Arbeit denkt – (Applaus) –, dann denken wir oft an Freizeit. Man sagt: „Ach, ich brauche etwas Freizeit“ und so weiter. Aber Tatsache ist, dass Freizeit sehr hektisch ist. Man spielt Golf und Tennis, trifft sich mit Freunden, geht mittags essen und kommt zu spät ins Kino. Es ist ein sehr vollgepacktes Leben. Das Gegenteil von Arbeit ist Müßiggang. Aber nur wenige von uns wissen, was sie mit Müßiggang anfangen sollen. Wenn man betrachtet, wie wir unser Leben im Allgemeinen einteilen, stellt man fest, dass wir in Zeiten, in denen wir viel Geld haben, sehr wenig Zeit haben. Und wenn wir dann endlich Zeit haben, haben wir weder das Geld noch die Gesundheit.

Wir haben uns als Unternehmen also in den letzten 30 Jahren damit auseinandergesetzt. Es handelt sich um ein komplexes Unternehmen mit Tausenden von Mitarbeitern, einem Umsatz in Höhe von Hunderten von Millionen Dollar, das Raketentreibstoffsysteme herstellt, 4.000 Geldautomaten in Brasilien betreibt und die Einkommensteuererklärung für Zehntausende von Kunden erstellt. Es ist also kein einfaches Geschäft.

Wir haben uns das angeschaut und gesagt: Lasst uns diesen Leuten mehr Freiraum geben, ihnen ein Unternehmen bieten, in dem wir all die Internatsregeln abschaffen – wann man ankommt, wie man sich kleidet, wie man zu Meetings geht, was man sagt und was nicht. Mal sehen, was übrig bleibt. Wir haben damit vor etwa 30 Jahren angefangen und uns genau mit diesem Thema auseinandergesetzt. Wir sagten: „Schaut her, die Rente, die ganze Frage, wie wir unsere Lebenszeit aufteilen. Anstatt mit 82 noch Bergsteigen zu gehen, warum nicht nächste Woche?“ Wir machen es so: Wir verkaufen euch eure Mittwoche für 10 Prozent eures Gehalts zurück. Wenn ihr also Geiger werden wolltet (was ihr wahrscheinlich nicht vorhattet), dann geht ihr mittwochs auf Bergtour.

Und wir stellten fest – wir dachten, das sind die älteren Menschen, die sich wirklich für dieses Programm interessieren würden. Das Durchschnittsalter der ersten Teilnehmer lag natürlich bei 29 Jahren. Also begannen wir uns umzusehen und sagten: Wir müssen die Dinge anders angehen. Wir fragten uns zum Beispiel: Warum wollen wir wissen, wann Sie zur Arbeit kommen und wann Sie gehen? Können wir das nicht gegen einen Vertrag für eine Dienstleistung oder einen Auftrag eintauschen? Warum bauen wir diese Hauptsitze? Geht es uns nicht um unser Ego, solide, groß und wichtig zu wirken? Und dafür schleppen wir Sie zwei Stunden quer durch die Stadt?

Also fingen wir an, die Fragen einzeln zu stellen. Wir sagten es so: Erstens: Wie finden wir die richtigen Leute? Wir gingen raus und versuchten, Leute anzuwerben, und sagten: „Hört mal, wenn ihr zu uns kommt, gibt es keine zwei oder drei Vorstellungsgespräche, und dann seid ihr für immer an uns gebunden. So arbeiten wir nicht. Also, kommt vorbei und führt eure Vorstellungsgespräche. Jeder, der Interesse hat, kann vorbeikommen. Und dann schauen wir, was sich daraus ergibt, und lassen uns von unserer Intuition leiten, anstatt nur die üblichen Fragen zu beantworten, ob ihr die Richtigen seid. Und dann kommt wieder. Nehmt euch einen Nachmittag, einen ganzen Tag Zeit und sprecht mit wem ihr wollt. Überzeugt euch selbst, dass wir die Braut sind, für die ihr uns gehalten habt, und nicht all der Unsinn, den wir in unseren Anzeigen verbreiten.“ (Gelächter)

4:33 Langsam entwickelten wir einen Prozess, in dem wir beispielsweise festlegten, dass niemand eine Führungsposition im Unternehmen übernehmen soll, der nicht von seinen zukünftigen Mitarbeitern interviewt und bestätigt wurde. Alle sechs Monate wird jeder anonym als Führungskraft bewertet. Dies entscheidet darüber, ob die Person in der jeweiligen Position verbleiben soll, was, wie Sie wissen, oft situationsabhängig ist. Wer also nicht 70 oder 80 Prozent der erforderlichen Punktzahl erreicht, scheidet aus. Das ist wahrscheinlich der Grund, warum ich seit über zehn Jahren nicht mehr CEO bin. Mit der Zeit begannen wir dann, weitere Fragen zu stellen.

Wir fragten uns zum Beispiel, warum die Mitarbeiter ihre Gehälter nicht selbst festlegen können. Was müssen sie dafür wissen? Es gibt nur drei Dinge, die man wissen muss: Wie viel die Mitarbeiter im Unternehmen verdienen, wie viel sie in vergleichbaren Branchen verdienen und wie viel wir insgesamt verdienen, um zu sehen, ob wir uns das leisten können. Also gaben wir den Mitarbeitern diese drei Informationen. Deshalb stellten wir in der Kantine einen Computer auf, an dem man nachfragen konnte: Ausgaben, Gehalt, Sozialleistungen, Unternehmensgewinn, Gewinnmargen usw. Das war vor 25 Jahren.

5:46 Als diese Informationen die Leute erreichten, sagten wir Dinge wie: „Wir wollen Ihre Spesenabrechnung nicht sehen, wir wollen nicht wissen, wie viele Urlaubstage Sie nehmen, wir wollen nicht wissen, wo Sie arbeiten.“ Wir hatten zeitweise 14 verschiedene Büros in der Stadt, und wir sagten: „Gehen Sie zu dem Büro, das Ihrem Wohnort oder dem Kunden, den Sie heute besuchen, am nächsten ist. Sagen Sie uns nicht, wo Sie sind.“ Und mehr noch: Selbst als wir Tausende von Mitarbeitern hatten, 5.000, hatten wir nur zwei Personen in der Personalabteilung, und zum Glück ist eine davon in Rente gegangen. (Gelächter)

Die Frage, die wir uns stellten, war also: Wie können wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern? Sie sind unser wichtigstes Gut. Wir können keine Abteilung haben, die sich nur um sie kümmert. Als wir merkten, dass das funktionierte, suchten wir – und das war, glaube ich, das Wichtigste, wonach ich in der Endphase und im Unternehmen suchte – nach einer Möglichkeit, Weisheit zu fördern. Wir kommen aus dem Zeitalter der Revolution, der industriellen Revolution, dem Informationszeitalter, dem Wissenszeitalter, aber wir sind dem Zeitalter der Weisheit kein Stück näher gekommen. Wie gestalten und organisieren wir uns, um mehr Weisheit zu erlangen? Oftmals ist die klügste oder intelligenteste Entscheidung nicht stimmig. Deshalb sagten wir zum Beispiel: „Wir einigen uns darauf, dass du 57 Einheiten pro Woche verkaufst. Wenn du sie bis Mittwoch verkauft hast, darfst du an den Strand.“ Bereiten Sie uns keine Probleme, weder in der Produktion noch in der Anwendung. Dann müssen wir neue Firmen aufkaufen, unsere Konkurrenten übernehmen, alle möglichen Dinge tun, nur weil Sie zu viele Produkte verkauft haben. Also ab an den Strand und am Montag geht es wieder von vorne los. (Gelächter) (Applaus)

Der Prozess zielte also darauf ab, Weisheit zu erlangen. Und dabei wollten wir natürlich, dass alle umfassend informiert sind und dass unsere Vorgehensweise wirklich demokratisch ist. Deshalb hatte unser Vorstand zwei Sitze mit gleichen Stimmrechten für die ersten beiden Personen frei, die erschienen. (Gelächter) So kam es, dass Reinigungskräfte in einer Vorstandssitzung abstimmten, an der viele andere wichtige Persönlichkeiten in Anzügen und Krawatten teilnahmen. Und tatsächlich sorgten sie dafür, dass wir ehrlich blieben.

7:57Als wir anfingen, uns die Leute anzusehen, die zu uns kamen, dachten wir: Moment mal, die Leute kommen zu uns und fragen: Wo soll ich sitzen? Wie soll ich arbeiten? Wo werde ich in fünf Jahren sein? Wir haben uns das angesehen und gesagt: Wir müssen viel früher anfangen. Wo fangen wir an? Wir dachten: Oh, der Kindergarten scheint ein guter Anfang zu sein.

Also gründeten wir eine Stiftung, die seit elf Jahren drei Schulen betreibt. Dort stellten wir uns immer wieder dieselben Fragen: Wie gestaltet man Schule neu, damit sie Weisheit vermittelt? Es ist eine Sache zu sagen, wir bräuchten neue Lehrkräfte, die Schulleitungen müssten mehr leisten. Fakt ist aber, dass unser Bildungssystem völlig veraltet ist. Die Rolle der Lehrkraft ist überholt. Von Mathematik über Biologie bis hin zum Frankreich des 14. Jahrhunderts zu springen, ist absurd. (Applaus) Also überlegten wir: Wie könnte es aussehen? Wir brachten verschiedene Menschen zusammen, darunter Bildungsbegeisterte wie Paulo Freire und zwei brasilianische Bildungsminister, und fragten uns: Wie sähe eine Schule aus, die wir von Grund auf neu entwerfen würden?

Und so haben wir diese Schule gegründet, die Lumiar heißt. Lumiar ist eine staatliche Schule, und dort heißt es: „Wir teilen die Rolle des Lehrers auf. Der eine ist ein Tutor. Tutor im alten griechischen Sinne von ‚Paideia‘: Er kümmert sich um das Kind. Was passiert zu Hause? Was ist gerade in seinem Leben los? Und so weiter. Aber bitte unterrichten Sie nicht, denn Ihr geringes Wissen im Vergleich zu Google interessiert uns nicht. Behalten Sie das für sich.“ (Gelächter) „Wir holen Leute ins Boot, die zwei Dinge mitbringen: Leidenschaft und Expertise. Das kann ihr Beruf sein oder nicht. Und wir nutzen die Senioren, die 25 Prozent der Bevölkerung ausmachen und deren Weisheit niemand mehr braucht. Wir holen sie also in die Schule und sagen: Bringt diesen Kindern bei, woran ihr wirklich glaubt.“ So unterrichten zum Beispiel Geiger Mathematik. Wir haben viele Beispiele, wo wir sagen: „Macht euch keine Gedanken mehr um den Unterrichtsstoff.“ Wir haben ungefähr zehn große Themenstränge, die von 2 bis 17 reichen. Zum Beispiel: Wie messen wir uns als Menschen? Hier spielen Mathematik, Physik und ähnliches eine Rolle. Wie drücken wir uns aus? Hier kommen Musik, Literatur usw. ins Spiel, aber auch die Grammatik.

Und dann gibt es da noch die Dinge, die jeder vergessen hat, die wahrscheinlich zu den wichtigsten Dingen im Leben gehören. Über die wirklich wichtigen Dinge im Leben wissen wir nichts. Wir wissen nichts über die Liebe, wir wissen nichts über den Tod, wir wissen nichts darüber, warum wir hier sind. Deshalb brauchen wir in der Schule ein Thema, das all das behandelt, was wir nicht wissen. Das ist also ein wichtiger Teil unserer Arbeit. (Applaus) Im Laufe der Jahre haben wir dann angefangen, andere Dinge auszuprobieren. Wir fragten uns: Warum müssen wir die Kinder immer wieder ermahnen und ihnen sagen: „Setz dich hin, komm her und mach das!“ Wir sagten: „Lasst uns mit den Kindern einen Kreis bilden, der sich einmal pro Woche trifft.“ Und wir sagten: „Ihr legt die Regeln selbst fest und entscheidet dann, was ihr damit machen wollt. Könnt ihr euch also alle mal selbst auf den Kopf schlagen?“ Klar, versucht es mal eine Woche lang. Sie haben genau dieselben Regeln aufgestellt wie wir, nur eben ihre eigenen. Und dann haben sie die Macht, das heißt, sie können und werden Kinder suspendieren und von der Schule verweisen, sodass wir nicht Schule spielen, sondern sie entscheiden wirklich.

Und in diesem Sinne führen wir ein digitales Mosaik, denn das hier ist weder konstruktivistisch noch Montessori oder Ähnliches. Wir orientieren uns am brasilianischen Lehrplan mit seinen 600 Mosaiksteinen, mit denen die Kinder bis zu ihrem 17. Lebensjahr vertraut gemacht werden sollen. Wir begleiten sie kontinuierlich, um ihren Fortschritt zu verfolgen, und sagen dann: „Wenn du jetzt noch kein Interesse hast, warten wir ein Jahr.“ Die Kinder sind in altersunabhängigen Gruppen eingeteilt, sodass beispielsweise ein Sechsjähriger mit einem Elfjährigen zusammenarbeitet. Dadurch werden Bandenbildung und andere Probleme, die es in Schulen häufig gibt, vermieden. Die Kinder erhalten eine Bewertung von null bis hundert Prozent, die sie alle paar Stunden selbstständig mithilfe einer App vornehmen. Wir beobachten die Bewertung so lange, bis wir wissen, dass sie 37 Prozent des gewünschten Wissensstandes erreicht haben, damit wir sie mit ausreichendem Wissen in die Welt entlassen können. Die Kurse umfassen beispielsweise Fußball-Weltmeisterschaft oder Fahrradbau. Und Leute melden sich für einen 45-tägigen Kurs zum Fahrradbau an. Versuchen Sie nun mal, ein Fahrrad zu bauen, ohne zu wissen, dass Pi 3,1416 ist. Das geht nicht. Und versuchen Sie mal, 3,1416 für irgendetwas zu verwenden. Sie wissen es nicht mehr. Dieses Wissen ist verloren gegangen, und genau das versuchen wir dort: die Weisheit dieser Schule wiederzuentdecken.

Und das führt uns zurück zu diesem Diagramm und dieser Verteilung unseres Lebens. Wenn ich so darüber nachdenke, habe ich eine Menge Geld angehäuft. Wenn man dann denkt: „Jetzt ist es an der Zeit, etwas zurückzugeben“ – nun ja, wenn man etwas zurückgibt, hat man zu viel genommen. (Gelächter) (Applaus) Ich muss immer an Warren Buffett denken, der eines Tages aufwacht und feststellt, dass er 30 Milliarden Dollar mehr hat, als er dachte. Und er schaut sich um und fragt sich: „Was soll ich damit anfangen?“ Und er sagt: „Ich werde es jemandem geben, der es wirklich braucht. Ich werde es Bill Gates geben.“ (Gelächter) Und mein Finanzberater in New York sagt: „Hör mal, du bist ein Dummkopf, denn du hättest heute 4,1-mal so viel Geld, wenn du mit Geld Geld verdient hättest, anstatt es nach und nach zu teilen.“ Aber ich teile lieber nach und nach. (Applaus)

Ich habe eine Zeit lang MBA-Studenten am MIT unterrichtet und bin eines Tages auf dem Mount Auburn Cemetery gelandet. Es ist ein wunderschöner Friedhof in Cambridge. Ich bin dort herumspaziert. Es war mein Geburtstag, und ich habe nachgedacht. Beim ersten Mal sah ich diese Grabsteine ​​und die Gräber dieser wunderbaren Menschen, die Großartiges geleistet hatten, und ich fragte mich: Wofür möchte ich in Erinnerung bleiben? Ich bin dann noch einmal herumgelaufen, und beim zweiten Mal kam mir eine andere Frage in den Sinn, die mich viel mehr berührte: Warum möchte ich überhaupt in Erinnerung bleiben? (Lachen) Und ich glaube, das hat mich auf ganz andere Wege geführt. Als ich 50 war, saßen meine Frau Fernanda und ich einen ganzen Nachmittag lang zusammen. Wir hatten eine große Feuerstelle, und ich warf alles, was ich je getan hatte, hinein. Daraus ist ein Buch in 38 Sprachen entstanden, Hunderte von Artikeln und DVDs, einfach alles, was es gab. Und das hatte zwei Vorteile. Erstens: Es befreite unsere fünf Kinder davon, in unsere Fußstapfen zu treten, in unseren Schatten zu treten – sie wissen nicht, was ich beruflich mache. (Lachen) Was gut ist. Und ich werde sie nicht irgendwohin mitnehmen und sagen: „Eines Tages wird euch das alles gehören.“ (Gelächter) Die fünf Kinder wissen von nichts, was gut ist.

Und zweitens habe ich mich von diesem Fessel vergangener Erfolge befreit. Ich kann jedes Mal etwas Neues beginnen und in diesen letzten Tagen Dinge von Grund auf neu entscheiden. Manche würden sagen: „Jetzt hast du also diese Zeit, diese letzten Tage, und nutze sie, um alles zu erleben.“ Nein, wir waren an den Stränden, also in Samoa, auf den Malediven und in Mosambik, das haben wir abgehakt. Ich habe Berge im Himalaya bestiegen. Ich bin 60 Meter hinabgestiegen, um Hammerhaie zu sehen. Ich habe 59 Tage auf einem Kamel von Tschad nach Timbuktu verbracht. Ich war mit dem Hundeschlitten am magnetischen Nordpol. Wir waren also gut beschäftigt. Ich nenne es gerne meine leere Bucket List. (Gelächter)

Und mit dieser Erkenntnis blicke ich auf die heutigen Tage zurück und denke: Ich bin nicht im Ruhestand. Ich fühle mich überhaupt nicht im Ruhestand. Deshalb schreibe ich ein neues Buch. Wir haben in den letzten zwei Jahren drei neue Unternehmen gegründet. Ich arbeite derzeit daran, dieses Schulsystem kostenlos weltweit zugänglich zu machen, und habe – sehr interessant – festgestellt, dass es niemand kostenlos haben möchte. Deshalb versuche ich seit zehn Jahren, das öffentliche Schulsystem dazu zu bewegen, dieses Schulkonzept zu übernehmen, ähnlich wie unsere öffentlichen Schulen, deren Bewertung – also ihre Noten – statt 43 von 100 Punkten 91 von 100 Punkten beträgt. Aber kostenlos will es niemand. Vielleicht fangen wir also an, dafür Geld zu verlangen, und dann wird es sich durchsetzen. Aber die Verbreitung dieses Konzepts ist eines unserer wichtigsten Ziele.

Und ich glaube, die Botschaft, die wir Ihnen allen damit mitgeben möchten, lässt sich in etwa so zusammenfassen: Wir haben uns alle daran gewöhnt, sonntagabends E-Mails zu beantworten und von zu Hause aus zu arbeiten. Aber nur wenige von uns haben gelernt, montagnachmittags ins Kino zu gehen. Und wenn wir nach Weisheit suchen, müssen wir auch das lernen. Deshalb haben wir all die Jahre eine ganz einfache Methode angewendet: die Drei-Warum-Frage. Denn auf die erste Frage hat man immer eine gute Antwort. Bei der zweiten wird es schon schwieriger. Und bei der dritten weiß man eigentlich gar nicht mehr, warum man das tut, was man tut. Ich möchte Ihnen den Gedanken mitgeben, dass Sie sich vielleicht, wenn Sie diese Frage stellen, fragen werden: Wozu? Warum tue ich das? Und hoffentlich werden Sie dadurch – und das wünsche ich Ihnen von Herzen – mit der Zeit eine viel weisere Zukunft haben. Vielen Dank. (Applaus)

Chris Anderson: Also Ricardo, du bist irgendwie verrückt. (Lachen) Vielen Leuten erscheint das verrückt. Und doch auch so unglaublich weise. Ich versuche, Folgendes zusammenzufügen: Deine Ideen sind so radikal. Im Geschäftsleben zum Beispiel gibt es diese Ideen schon eine Weile, aber der Anteil der Unternehmen, die sie umgesetzt haben, ist wahrscheinlich immer noch recht gering. Gab es schon mal einen Fall, in dem ein großes Unternehmen eine deiner Ideen aufgegriffen hat und du dachtest: „Ja!“?

Ricardo Semler: Das kommt vor. Vor etwa zwei Wochen passierte es mit Richard Branson, dessen Mitarbeiter sagten: „Ich will eure Urlaubsplanung nicht mehr kontrollieren.“ Netflix macht zwar dies und das, aber ich halte das nicht für besonders wichtig. Ich würde mir wünschen, dass es vielleicht mit etwas missionarischem Eifer vorangetrieben würde, aber das ist eine sehr persönliche Ansicht. Fakt ist jedoch, dass es einen Vertrauensvorschuss erfordert, die Kontrolle abzugeben. Und fast niemand, der die Kontrolle hat, ist bereit, diesen Vertrauensvorschuss zu geben. Er muss von jungen Leuten und anderen kommen, die Unternehmen auf eine andere Art und Weise gründen.

CA: Das ist also der springende Punkt? Aus Ihrer Sicht liegen die Beweise vor, aus geschäftlicher Sicht funktioniert es, aber die Leute haben einfach nicht den Mut dazu – (Zisch)

RS: Die haben ja nicht mal einen Anreiz. Du leitest ein Unternehmen mit einem 90-Tage-Mandat. Es gibt einen Quartalsbericht. Wenn du in 90 Tagen nicht gut bist, fliegst du raus. Also sagst du: „Hier ist ein tolles Programm, das in weniger als einer Generation –“ Und der Typ sagt: „Verschwinde!“ Genau das ist das Problem. (Gelächter)

CA: Was Sie im Bildungsbereich erreichen wollen, erscheint mir unglaublich tiefgreifend. Jeder macht sich Sorgen um das Bildungssystem seines Landes. Niemand glaubt, dass wir schon in einer Welt mit Google und all diesen technologischen Möglichkeiten angekommen sind. Sie haben nun handfeste Beweise dafür, dass die Kinder, die Ihr System bisher durchlaufen haben, eine dramatische Leistungssteigerung erfahren. Wie können wir Sie dabei unterstützen, diese Ideen weiterzuentwickeln?

RS: Ich glaube, es ist dieses Problem mit Ideen, deren Zeit gekommen ist. Und ich war in solchen Dingen nie besonders missionarisch. Wir bringen sie in die Welt. Und plötzlich gibt es Leute – da ist zum Beispiel eine Gruppe in Japan, die mir große Angst macht, die sogenannten Semleristen, mit 120 Unternehmen. Sie haben mich eingeladen. Ich hatte immer Angst, hinzufahren. Und dann gibt es noch eine Gruppe in Holland mit 600 kleinen, niederländischen Unternehmen. Das ist etwas, das sich von selbst entwickeln wird. Ein Teil davon wird falsch sein, aber das spielt keine Rolle. Es wird seinen Platz finden. Und ich fürchte die andere Seite, die sagt: „Das ist so gut, das müsst ihr unbedingt machen. Lasst uns ein System aufbauen, viel Geld investieren, und dann werden es die Leute sowieso tun.“

CA: Sie haben also Ihr ganzes Leben lang außergewöhnliche Fragen gestellt. Mir scheint, das ist der Antrieb für vieles von dem, was Sie getan haben. Haben Sie noch weitere Fragen an uns, an TED, an diese Gruppe hier?

RS: Ich denke immer wieder an die Frage zurück, die mir mein Sohn mit drei Jahren stellte. Wir saßen im Whirlpool, und er fragte: „Papa, warum gibt es uns?“ Es gibt keine andere Frage. Niemand hat eine andere Frage. Wir alle stellen uns ab drei Jahren immer wieder dieselbe Frage. Wenn man also Zeit in einem Unternehmen, in einer Bürokratie, in einer Organisation verbringt und sich fragt: „Mensch, wie viele Menschen kennen Sie, die auf dem Sterbebett sagten: ‚Mensch, hätte ich doch mehr Zeit im Büro verbracht!‘“, dann ist es wichtig, jetzt den Mut zu haben – nicht erst in einer Woche, nicht in zwei Monaten, nicht erst, wenn man etwas entdeckt hat –, zu sagen: „Nein, wofür mache ich das hier? Hört auf mit allem. Lasst mich etwas anderes machen.“ Und es wird gut sein, es wird viel besser sein als das, was ihr gerade tut, wenn ihr in einem Prozess feststeckt.

CA: Das erscheint mir ein tiefgründiger und wunderschöner Abschluss dieses vorletzten TED-Tages. Ricardo Semler, vielen Dank. RS: Vielen Dank.

(Beifall)