مارغريت هيفيرنان: تجرأ على الاختلاف

يتجنب معظم الناس الصراع بالفطرة، لكن كما توضح لنا مارغريت هيفيرنان، فإن الاختلاف البنّاء أساسي للتقدم. وهي تُبين (بشكل قد يبدو غير بديهي أحيانًا) كيف أن أفضل الشركاء ليسوا مجرد صدى لأفكارهم، وكيف أن فرق البحث والعلاقات والشركات المتميزة تسمح للأفراد بالاختلاف العميق في الآراء.

نص:

0:11 في أكسفورد في خمسينيات القرن الماضي، كانت هناك طبيبة رائعة، بل استثنائية، تُدعى أليس ستيوارت. وكانت أليس استثنائية جزئيًا لكونها امرأة، وهو أمر نادر في تلك الحقبة. وكانت لامعة، إذ كانت من أصغر الأعضاء المنتخبين في الكلية الملكية للأطباء آنذاك. كما تميزت بمواصلة عملها بعد زواجها وإنجابها، وحتى بعد طلاقها وتربيتها لأطفالها بمفردها، استمرت في ممارسة الطب.

0:43 وكانت أليس مميزةً لأنها كانت مهتمةً حقًا بعلمٍ جديد، وهو علم الأوبئة الناشئ، الذي يدرس أنماط الأمراض. ولكن كأي عالمة، أدركت أنه لكي تترك بصمتها، عليها أن تجد مشكلةً معقدةً وتجد لها حلًا. المشكلة المعقدة التي اختارتها أليس هي ارتفاع معدل الإصابة بسرطانات الأطفال. ترتبط معظم الأمراض بالفقر، ولكن في حالة سرطانات الأطفال، يبدو أن الأطفال الذين يموتون ينتمون في الغالب إلى عائلاتٍ ثرية. لذا، أرادت أن تعرف ما الذي يمكن أن يفسر هذه الظاهرة الشاذة؟

1:23 واجهت أليس صعوبة في الحصول على تمويل لبحثها. في النهاية، لم تحصل إلا على 1000 جنيه إسترليني من جائزة ليدي تاتا التذكارية. وهذا يعني أنها أدركت أن أمامها فرصة واحدة فقط لجمع بياناتها. لم تكن لديها أدنى فكرة عما تبحث عنه. كان البحث أشبه بالبحث عن إبرة في كومة قش، لذا سألت عن كل ما يخطر ببالها. هل تناول الأطفال حلوى مسلوقة؟ هل شربوا مشروبات ملونة؟ هل تناولوا السمك والبطاطا المقلية؟ هل كانت لديهم سباكة داخلية أم خارجية؟ في أي مرحلة عمرية بدأوا الدراسة؟

1:54 وعندما بدأت استبانتها المنسوخة بالوصول، برز أمر واحد بوضوح إحصائي لا يحلم به معظم العلماء. بنسبة اثنين إلى واحد، كان الأطفال الذين توفوا قد خضعت أمهاتهم للتصوير بالأشعة السينية أثناء الحمل. هذه النتيجة تتناقض مع الحكمة السائدة. الحكمة السائدة كانت تفترض أن كل شيء آمن حتى حد معين، حد معين. وتتناقض هذه النتيجة مع الحكمة السائدة، التي كانت تتمثل في الحماس الشديد للتكنولوجيا الجديدة الرائعة في ذلك العصر، ألا وهي جهاز الأشعة السينية. وتتناقض أيضًا مع فكرة الأطباء عن أنفسهم، وهي أنهم كأشخاص يساعدون المرضى، لا يضرونهم.

٢:٤٦ ومع ذلك، سارعت أليس ستيوارت بنشر نتائجها الأولية في مجلة لانسيت عام ١٩٥٦. أثار ذلك حماسًا كبيرًا، وتداول الحديث عن جائزة نوبل، وكانت أليس في عجلة من أمرها لدراسة جميع حالات سرطان الأطفال التي استطاعت العثور عليها قبل اختفائها. في الواقع، لم يكن عليها التسرع. فقد مرّت ٢٥ عامًا كاملة قبل أن تتخلى المؤسسات الطبية البريطانية والأمريكية عن ممارسة تصوير النساء الحوامل بالأشعة السينية. كانت البيانات متاحة للجميع، لكن لم يرغب أحد في معرفتها. كان طفل يموت أسبوعيًا، لكن لم يتغير شيء. فالشفافية وحدها لا تكفي لإحداث التغيير.

3:44 على مدى 25 عامًا، خاضت أليس ستيوارت معركةً شرسة. فكيف تأكدت من صحة رأيها؟ حسنًا، كان لديها نموذج تفكير رائع. عملت مع إحصائي يُدعى جورج نيل، وكان جورج نقيض أليس تمامًا. كانت أليس اجتماعية ومنفتحة، بينما كان جورج انطوائيًا. كانت أليس حنونة جدًا ومتعاطفة مع مرضاها. أما جورج، فكان يفضل الأرقام على الناس. لكنه قال شيئًا رائعًا عن علاقتهما المهنية: "مهمتي هي إثبات خطأ الدكتورة ستيوارت". سعى جاهدًا إلى دحض نظرياتها، من خلال البحث عن طرق مختلفة للنظر إلى نماذجها وإحصاءاتها، وطرق مختلفة لتحليل البيانات. كان يرى مهمته في خلق جدل حول نظرياتها، لأنه لم يكن بوسع جورج أن يمنح أليس الثقة التي تحتاجها لتتيقن من صحة رأيها إلا من خلال عدم قدرته على إثبات خطئها.

4:55 إنه نموذج رائع للتعاون - شركاء مفكرون لا يكررون نفس الأفكار. أتساءل كم منا لديه، أو يجرؤ على امتلاك، متعاونين كهؤلاء. كانت أليس وجورج بارعين في إدارة الخلافات، فقد كانا يعتبرانها تفكيرًا.

5:21 إذن، ما الذي يتطلبه هذا النوع من الصراع البنّاء؟ حسنًا، أولًا وقبل كل شيء، يتطلب منا أن نجد أشخاصًا مختلفين عنا تمامًا. هذا يعني أن علينا مقاومة الدافع العصبي البيولوجي، الذي يجعلنا نفضل الأشخاص الذين يشبهوننا إلى حد كبير، ويعني أيضًا أن علينا البحث عن أشخاص ذوي خلفيات وتخصصات وطرق تفكير وخبرات مختلفة، وإيجاد سبل للتفاعل معهم. وهذا يتطلب الكثير من الصبر والجهد.

5:57 وكلما فكرت في هذا الأمر، ازداد يقيني بأن هذا نوع من الحب. لأنك ببساطة لن تبذل هذا القدر من الجهد والوقت إن لم تكن مهتمًا حقًا. وهذا يعني أيضًا أنه يجب أن نكون مستعدين لتغيير آرائنا. أخبرتني ابنة أليس أنه في كل مرة كانت أليس تتنافس فيها مع عالم زميل، كان ذلك يدفعها إلى التفكير مليًا. قالت: "أمي لم تكن تستمتع بالجدال، لكنها كانت بارعة فيه".

6:35 إذن، يختلف الأمر تمامًا في العلاقات الفردية. لكن ما يثير دهشتي هو أن أكبر المشاكل التي نواجهها، والعديد من الكوارث الكبرى التي شهدناها، لم تأتِ في الغالب من أفراد، بل من منظمات، بعضها أكبر من دول، والعديد منها قادر على التأثير في حياة المئات، بل الآلاف، وحتى الملايين. فكيف تفكر المنظمات؟ في الواقع، في أغلب الأحيان، لا تفكر. وليس ذلك لأنها لا تريد، بل لأنها ببساطة لا تستطيع. ولا تستطيع لأن العاملين فيها يخشون الصراع بشدة.

7:19 في استطلاعات رأي أجريت على المديرين التنفيذيين الأوروبيين والأمريكيين، أقرّ 85% منهم بوجود مشكلات أو مخاوف لديهم في العمل يخشون طرحها. يخشون الصراع الذي قد ينجم عن ذلك، ويخشون التورط في جدالات لا يعرفون كيفية إدارتها، ويشعرون بأنهم محكوم عليهم بالخسارة. 85% نسبة كبيرة حقًا. هذا يعني أن معظم المؤسسات لا تستطيع فعل ما فعله جورج وأليس بنجاح باهر. لا تستطيع التفكير معًا. ويعني أيضًا أن أشخاصًا مثلنا، ممن أداروا مؤسسات، وبذلوا قصارى جهدهم للعثور على أفضل الكفاءات، غالبًا ما يفشلون في استخراج أفضل ما لديهم.

8:14 إذن، كيف نطور المهارات التي نحتاجها؟ لأن الأمر يتطلب مهارة وممارسة. إذا لم نخشَ الصراع، فعلينا أن ننظر إليه كعملية تفكير، ثم علينا أن نتقنها تمامًا. مؤخرًا، عملتُ مع مدير تنفيذي يُدعى جو، وكان يعمل في شركة للأجهزة الطبية. كان جو قلقًا للغاية بشأن الجهاز الذي كان يعمل عليه. كان يعتقد أنه معقد للغاية، وأن تعقيده يُولّد هوامش خطأ قد تُلحق ضررًا كبيرًا بالناس. كان يخشى إلحاق الضرر بالمرضى الذين يحاول مساعدتهم. لكن عندما نظر حوله في مؤسسته، لم يبدُ أن أحدًا قلقًا على الإطلاق. لذلك، لم يُرد أن يقول شيئًا. فربما كانوا يعرفون شيئًا لا يعرفه. ربما سيبدو أحمق. لكنه ظل قلقًا بشأنه، وقلقه بلغ حدًا جعله يعتقد أن الشيء الوحيد الذي يمكنه فعله هو ترك وظيفة كان يُحبها.

٩:٢١ في النهاية، وجدنا أنا وجو طريقةً ليطرح مخاوفه. وما حدث حينها هو ما يحدث غالبًا في مثل هذه المواقف. اتضح أن الجميع لديهم نفس الأسئلة والشكوك. وهكذا أصبح لجو حلفاء. أصبح بإمكانهم التفكير معًا. نعم، كان هناك الكثير من الخلاف والنقاش والجدال، لكن ذلك أتاح للجميع حول الطاولة فرصة الإبداع، وحل المشكلة، وتغيير الجهاز.

9:56 كان جو ما قد يتصوره الكثيرون كمُبلغ عن المخالفات، إلا أنه، كمعظم المُبلغين، لم يكن شخصًا مُتعصبًا، بل كان مُخلصًا بشدة للمنظمة ولأهدافها السامية. لكنه كان يخشى الصدام بشدة، حتى أصبح في النهاية يخشى الصمت أكثر. وعندما تجرأ على الكلام، اكتشف في داخله الكثير، واكتشف مرونةً أكبر في النظام لم يكن يتخيلها. وزملاؤه لا يرونه شخصًا مُتعصبًا، بل يرونه قائدًا.

10:42 إذن، كيف نُجري هذه الحوارات بسهولة أكبر وبشكلٍ أكثر تكرارًا؟ حسنًا، تشترط جامعة دلفت على طلاب الدكتوراه تقديم خمسة بيانات يكونون مستعدين للدفاع عنها. لا يهمّ موضوع هذه البيانات، المهم هو أن يكون المرشحون مستعدين وقادرين على مواجهة السلطة. أعتقد أنه نظام رائع، لكنني أرى أن تركه لطلاب الدكتوراه فقط لا يكفي، وفي وقت متأخر جدًا من حياتهم. أعتقد أننا بحاجة إلى تعليم هذه المهارات للأطفال والبالغين في كل مرحلة من مراحل نموهم، إذا أردنا مؤسسات ومجتمعًا مفكرًا.

11:29 الحقيقة هي أن معظم الكوارث الكبرى التي شهدناها نادرًا ما تنجم عن معلومات سرية أو مخفية. بل تنبع من معلومات متاحة للجميع، لكننا نتجاهلها عمدًا، لأننا لا نستطيع، ولا نريد، التعامل مع الصراع الذي تُثيره. ولكن عندما نجرؤ على كسر هذا الصمت، أو عندما نجرؤ على الرؤية، ونُثير الصراع، فإننا نُمكّن أنفسنا ومن حولنا من التفكير بأفضل ما لدينا.

١٢:١٠ المعلومات المفتوحة رائعة، والشبكات المفتوحة ضرورية. لكن الحقيقة لن تُحررنا حتى نُنمّي المهارات والعادة والموهبة والشجاعة الأخلاقية لاستخدامها. الانفتاح ليس النهاية، بل هو البداية.

12:32 (تصفيق)