Margaret Heffernan : Oser Le désaccord

La plupart des gens évitent instinctivement les conflits, mais comme le démontre Margaret Heffernan, le désaccord constructif est essentiel au progrès. Elle illustre (parfois de manière contre-intuitive) comment les meilleurs partenaires ne sont pas des chambres d'écho et comment les équipes de recherche, les relations et les entreprises performantes permettent aux individus d'exprimer des désaccords profonds.

Transcription:

0:11 À Oxford, dans les années 1950, il y avait une médecin extraordinaire, une femme hors du commun nommée Alice Stewart. Alice était hors du commun, notamment parce qu'elle était une femme, ce qui était assez rare à l'époque. Brillante, elle fut l'une des plus jeunes à être élue au Collège royal des médecins. Elle était également hors du commun car elle continua à travailler après son mariage, après avoir eu des enfants, et même après son divorce, lorsqu'elle devint mère célibataire.

0:43 Elle était atypique car elle s'intéressait vivement à une science nouvelle, le domaine émergent de l'épidémiologie, l'étude des schémas de propagation des maladies. Mais comme tout scientifique, elle savait que pour se distinguer, il lui fallait trouver un problème complexe et le résoudre. Le problème complexe qu'Alice a choisi était l'augmentation de l'incidence des cancers infantiles. La plupart des maladies sont corrélées à la pauvreté, mais dans le cas des cancers infantiles, les enfants qui décédaient semblaient majoritairement provenir de familles aisées. Alors, comment expliquer cette anomalie ? se demandait-elle.

1:23 Alice avait du mal à obtenir des financements pour ses recherches. Finalement, elle n'a reçu que 1 000 livres sterling du prix Lady Tata Memorial. Elle savait donc qu'elle n'avait qu'une seule chance de collecter ses données. Or, elle ne savait pas du tout quoi chercher. C'était vraiment comme chercher une aiguille dans une botte de foin, alors elle a posé toutes les questions qui lui venaient à l'esprit. Les enfants avaient-ils mangé des bonbons durs ? Avaient-ils consommé des boissons colorées ? Mangeaient-ils du poisson-frites ? Avaient-ils l'eau courante à l'intérieur ou à l'extérieur ? À quel âge avaient-ils commencé l'école ?

1:54 Et lorsque les réponses à son questionnaire, dûment rempli, commencèrent à arriver, une seule chose sauta aux yeux avec une clarté statistique dont la plupart des scientifiques ne peuvent que rêver. Dans une proportion de deux enfants décédés, les mères avaient subi une radiographie pendant leur grossesse. Cette découverte allait à l'encontre des idées reçues. On considérait alors que tout était sans danger jusqu'à un certain point, un seuil. Elle allait à l'encontre de l'enthousiasme débordant suscité par cette nouvelle technologie fascinante de l'époque : l'appareil à rayons X. Elle allait aussi à l'encontre de l'image que les médecins se faisaient d'eux-mêmes : des personnes au service des patients, et non des personnes qui leur nuisent.

2:46 Pourtant, Alice Stewart s'empressa de publier ses résultats préliminaires dans The Lancet en 1956. L'enthousiasme fut général, on parla du prix Nobel, et Alice était vraiment pressée d'étudier tous les cas de cancer infantile qu'elle pourrait trouver avant qu'ils ne disparaissent. En réalité, elle n'avait pas besoin de se presser. Il fallut 25 ans avant que les autorités médicales britanniques et américaines n'abandonnent la pratique de la radiographie des femmes enceintes. Les données existaient, elles étaient publiques, librement accessibles, mais personne ne s'y intéressait. Un enfant mourait chaque semaine, mais rien ne changea. La transparence seule ne suffit pas à engendrer le changement.

3:44 Pendant 25 ans, Alice Stewart a donc dû mener un combat acharné. Comment savait-elle qu'elle avait raison ? Grâce à un modèle de pensée exceptionnel. Elle travaillait avec un statisticien nommé George Kneale, qui était tout le contraire d'Alice. Alice était extravertie et sociable, tandis que George était un solitaire. Alice était chaleureuse et empathique envers ses patients. George, quant à lui, préférait de loin les chiffres aux relations humaines. Mais il a dit une chose remarquable à propos de leur collaboration : « Mon rôle est de prouver que le Dr Stewart a tort. » Il recherchait activement la réfutation. Différentes manières d'analyser ses modèles, ses statistiques, différentes méthodes de traitement des données pour la contredire. Il considérait que son travail consistait à susciter la controverse autour de ses théories. Car c'est seulement en étant incapable de prouver qu'elle avait tort que George pouvait donner à Alice la confiance nécessaire pour être certaine d'avoir raison.

4:55 C'est un modèle de collaboration formidable : des partenaires de réflexion qui ne se contentent pas de penser par eux-mêmes. Je me demande combien d'entre nous ont, ou osent avoir, de tels collaborateurs. Alice et George étaient très doués pour gérer les conflits. Ils les considéraient comme un processus de réflexion.

5:21 Alors, qu'implique ce type de conflit constructif ? Eh bien, tout d'abord, il faut trouver des personnes très différentes de nous. Cela signifie qu'il faut résister à notre tendance naturelle à préférer les personnes qui nous ressemblent, et qu'il faut rechercher des personnes d'horizons, de disciplines, de modes de pensée et d'expériences différents, et trouver des moyens d'entrer en contact avec elles. Cela demande beaucoup de patience et d'énergie.

5:57 Plus j'y réfléchis, plus je me dis que c'est une forme d'amour. Car on ne s'investit pas autant d'énergie et de temps si on n'y tient pas vraiment. Cela signifie aussi qu'il faut être prêt à changer d'avis. La fille d'Alice m'a raconté que chaque fois qu'Alice se confrontait à un collègue scientifique, cela la faisait réfléchir encore et encore. « Ma mère », a-t-elle dit, « n'aimait pas se disputer, mais elle était très douée pour ça. »

6:35 C'est une chose d'agir ainsi dans une relation interpersonnelle. Mais il me semble que les plus grands problèmes auxquels nous sommes confrontés, nombre des plus grandes catastrophes que nous avons connues, ne proviennent généralement pas d'individus, mais d'organisations, certaines plus importantes que des pays, capables d'affecter des centaines, des milliers, voire des millions de vies. Alors, comment pensent les organisations ? Eh bien, pour la plupart, elles ne pensent pas. Et ce n'est pas par manque de volonté, mais bien par incapacité. Et cette incapacité est due à la peur excessive des conflits qui règne en leur sein.

7:19 Dans des enquêtes menées auprès de dirigeants européens et américains, 85 % d'entre eux ont reconnu avoir des problèmes ou des préoccupations au travail qu'ils n'osaient pas aborder. Craignant les conflits que cela engendrerait, redoutant de s'enliser dans des disputes qu'ils ne sauraient gérer, et ayant le sentiment d'être voués à l'échec. Quatre-vingt-cinq pour cent, c'est un chiffre considérable. Cela signifie que la plupart des organisations sont incapables de reproduire le succès de George et Alice. Elles ne parviennent pas à penser ensemble. Et cela signifie que des personnes comme beaucoup d'entre nous, qui avons dirigé des organisations et nous sommes efforcés de recruter les meilleurs talents, échouons la plupart du temps à tirer le meilleur parti d'eux.

8:14 Alors, comment développer les compétences nécessaires ? Car cela demande aussi de l'habileté et de la pratique. Si nous ne voulons pas craindre le conflit, nous devons le considérer comme une opportunité de réflexion, et ensuite, nous devons exceller dans ce domaine. Récemment, j'ai travaillé avec un cadre nommé Joe, qui travaillait pour une entreprise de dispositifs médicaux. Joe était très inquiet au sujet du dispositif sur lequel il travaillait. Il le jugeait trop complexe et pensait que cette complexité engendrait des marges d'erreur susceptibles de nuire gravement aux patients. Il craignait de mettre en danger ceux qu'il essayait d'aider. Mais en observant son entreprise, il constata que personne d'autre ne semblait s'en préoccuper. Il n'osait donc rien dire. Après tout, peut-être savaient-ils quelque chose qu'il ignorait. Il risquait de passer pour un idiot. Mais il continuait à s'inquiéter, et cette inquiétude l'obsédait tellement qu'il en vint à penser que la seule solution était de quitter un travail qu'il adorait.

9:21 Finalement, Joe et moi avons trouvé un moyen pour qu'il puisse exprimer ses inquiétudes. Et ce qui s'est passé ensuite est presque toujours le même scénario : nous nous sommes rendu compte que tout le monde partageait les mêmes questions et les mêmes doutes. Joe avait désormais des alliés. Ils pouvaient réfléchir ensemble. Certes, il y a eu beaucoup de conflits, de débats et de discussions, mais cela a permis à chacun de faire preuve de créativité, de résoudre le problème et de modifier le dispositif.

9:56 Joe était ce que beaucoup considéreraient comme un lanceur d'alerte, sauf que, contrairement à la plupart des lanceurs d'alerte, il n'était pas du tout un excentrique. Il était passionnément dévoué à l'organisation et aux nobles objectifs qu'elle poursuivait. Mais il avait tellement peur du conflit qu'il finit par avoir plus peur du silence. Et lorsqu'il osa parler, il découvrit en lui-même bien plus de choses et dans le système qu'il ne l'avait jamais imaginé. Et ses collègues ne le considèrent pas comme un excentrique. Ils le considèrent comme un leader.

10:42 Alors, comment faciliter et accélérer ces conversations ? L’Université de Delft exige de ses doctorants qu’ils soumettent cinq affirmations qu’ils sont prêts à défendre. Le sujet importe peu ; l’essentiel est que les candidats soient disposés et capables de s’opposer à l’autorité. Je trouve ce système formidable, mais je pense que le confier aux seuls doctorants est insuffisant et arrive bien trop tard. Il est indispensable d’enseigner ces compétences aux enfants et aux adultes à chaque étape de leur développement si nous voulons des organisations et une société qui pensent.

11:29 En réalité, la plupart des plus grandes catastrophes que nous avons connues sont rarement dues à des informations secrètes ou cachées. Elles proviennent d'informations librement accessibles, mais auxquelles nous choisissons volontairement de ne pas prêter attention, car nous ne pouvons pas, ou ne voulons pas, gérer le conflit qu'elles engendrent. Mais lorsque nous osons rompre ce silence, lorsque nous osons voir, et que nous créons un conflit, nous nous donnons les moyens, ainsi qu'à ceux qui nous entourent, de développer pleinement notre potentiel de réflexion.

12:10 L'accès libre à l'information est formidable, les réseaux ouverts sont essentiels. Mais la vérité ne nous libérera pas tant que nous n'aurons pas acquis les compétences, l'habitude, le talent et le courage moral nécessaires pour l'utiliser. L'ouverture n'est pas une fin en soi, c'est un commencement.

12:32 (Applaudissements)