मार्गरेट हेफ़रनन: असहमति जताने का साहस

अधिकांश लोग स्वाभाविक रूप से टकराव से बचते हैं, लेकिन जैसा कि मार्गरेट हेफ़रनन हमें दिखाती हैं, सकारात्मक असहमति प्रगति के लिए अत्यंत महत्वपूर्ण है। वह (कभी-कभी अप्रत्याशित रूप से) यह दर्शाती हैं कि सबसे अच्छे साझेदार वे नहीं होते जो केवल अपने विचारों को दोहराते हैं — और कैसे बेहतरीन शोध दल, रिश्ते और व्यवसाय लोगों को गहराई से असहमत होने की अनुमति देते हैं।

प्रतिलेख:

0:11 1950 के दशक में ऑक्सफोर्ड में एलिस स्टीवर्ट नाम की एक असाधारण और विलक्षण डॉक्टर थीं। एलिस की विलक्षणता का एक कारण यह भी था कि वह एक महिला थीं, जो 1950 के दशक में काफी दुर्लभ बात थी। वह बेहद प्रतिभाशाली थीं; उस समय रॉयल कॉलेज ऑफ फिजिशियंस में चुनी जाने वाली सबसे कम उम्र की फेलो में से एक थीं। उनकी विलक्षणता का एक कारण यह भी था कि उन्होंने शादी के बाद, बच्चों के होने के बाद और यहां तक ​​कि तलाक के बाद भी, जब वह एक अकेली अभिभावक थीं, तब भी अपना चिकित्सा कार्य जारी रखा।

0:43 और वह असाधारण थीं क्योंकि उन्हें एक नए विज्ञान, महामारी विज्ञान के उभरते क्षेत्र, यानी बीमारियों के पैटर्न के अध्ययन में गहरी रुचि थी। लेकिन हर वैज्ञानिक की तरह, वह यह समझती थीं कि अपनी पहचान बनाने के लिए उन्हें एक कठिन समस्या ढूंढकर उसे हल करना होगा। एलिस ने जिस कठिन समस्या को चुना, वह थी बचपन के कैंसर की बढ़ती घटनाएं। अधिकांश बीमारियां गरीबी से जुड़ी होती हैं, लेकिन बचपन के कैंसर के मामले में, मरने वाले बच्चे ज्यादातर समृद्ध परिवारों से आते थे। तो, वह जानना चाहती थीं कि इस विसंगति का कारण क्या हो सकता है?

1:23 अब, ऐलिस को अपने शोध के लिए धन जुटाने में कठिनाई हो रही थी। अंत में, उन्हें लेडी टाटा मेमोरियल पुरस्कार से केवल 1,000 पाउंड ही मिले। इसका मतलब था कि उन्हें पता था कि डेटा एकत्र करने का उनके पास केवल एक ही मौका है। अब, उन्हें यह नहीं पता था कि क्या खोजना है। यह सचमुच भूसे के ढेर में सुई ढूंढने जैसा था, इसलिए उन्होंने हर वो सवाल पूछा जो उनके दिमाग में आया। क्या बच्चों ने उबली हुई मिठाइयाँ खाई थीं? क्या उन्होंने रंगीन पेय पदार्थ पिए थे? क्या उन्होंने फिश एंड चिप्स खाए थे? क्या उनके घर में इनडोर या आउटडोर प्लंबिंग थी? उन्होंने किस उम्र में स्कूल जाना शुरू किया था?

1:54 और जब उनकी कार्बन कॉपी की गई प्रश्नावली वापस आने लगी, तो एक बात इतनी स्पष्ट रूप से सामने आई कि ऐसी सांख्यिकीय स्पष्टता का सपना देखना भी वैज्ञानिकों के लिए असंभव है। मरने वाले बच्चों में से दो में से एक बच्चे की माताओं ने गर्भावस्था के दौरान एक्स-रे करवाया था। यह निष्कर्ष प्रचलित धारणा के बिल्कुल विपरीत था। प्रचलित धारणा यह थी कि एक सीमा तक सब कुछ सुरक्षित होता है। यह उस प्रचलित धारणा के विपरीत था, जो उस युग की नई तकनीक, यानी एक्स-रे मशीन के प्रति अपार उत्साह था। और यह डॉक्टरों की स्वयं के बारे में धारणा के भी विपरीत था, जो यह थी कि वे मरीजों की मदद करते हैं, उन्हें नुकसान नहीं पहुंचाते।

2:46 फिर भी, एलिस स्टीवर्ट ने 1956 में द लैंसेट में अपने प्रारंभिक निष्कर्ष प्रकाशित करने में जल्दबाजी की। लोग बहुत उत्साहित हो गए, नोबेल पुरस्कार की चर्चा होने लगी, और एलिस वास्तव में बचपन के कैंसर के सभी मामलों का अध्ययन करने की जल्दी में थीं, इससे पहले कि वे लुप्त हो जाएं। वास्तव में, उन्हें इतनी जल्दी करने की आवश्यकता नहीं थी। ब्रिटिश और अमेरिकी चिकित्सा संस्थानों द्वारा गर्भवती महिलाओं का एक्स-रे करने की प्रथा को छोड़ने में पूरे 25 साल लग गए। डेटा मौजूद था, खुला था, आसानी से उपलब्ध था, लेकिन कोई जानना नहीं चाहता था। हर हफ्ते एक बच्चा मर रहा था, लेकिन कुछ नहीं बदला। केवल पारदर्शिता से बदलाव नहीं आ सकता।

3:44 तो 25 सालों तक एलिस स्टीवर्ट को एक बहुत बड़ी लड़ाई लड़नी पड़ी। तो, उन्हें कैसे पता चला कि वह सही थीं? दरअसल, उनके पास सोचने का एक शानदार तरीका था। वह जॉर्ज नीले नाम के एक सांख्यिकीविद् के साथ काम करती थीं, और जॉर्ज एलिस से बिल्कुल अलग थे। एलिस बहुत मिलनसार और सामाजिक थीं, जबकि जॉर्ज एकांतप्रिय थे। एलिस अपने मरीजों के प्रति बहुत स्नेह और सहानुभूति रखती थीं। जॉर्ज को लोगों से ज़्यादा संख्याएँ पसंद थीं। लेकिन उन्होंने अपने कामकाजी रिश्ते के बारे में एक बहुत ही दिलचस्प बात कही। उन्होंने कहा, "मेरा काम डॉ. स्टीवर्ट को गलत साबित करना है।" उन्होंने सक्रिय रूप से उनके सिद्धांतों को गलत साबित करने की कोशिश की। उनके मॉडलों, उनके आंकड़ों को देखने के अलग-अलग तरीके, डेटा का विश्लेषण करने के अलग-अलग तरीके, ताकि उन्हें गलत साबित किया जा सके। उन्होंने अपने काम को एलिस के सिद्धांतों के इर्द-गिर्द विवाद पैदा करना समझा। क्योंकि एलिस को गलत साबित न कर पाने से ही जॉर्ज उन्हें वह आत्मविश्वास दे सके जिसकी उन्हें यह जानने के लिए ज़रूरत थी कि वह सही थीं।

4:55 यह सहयोग का एक शानदार उदाहरण है – ऐसे विचारशील साझेदार जो एकतरफा सोच रखने वाले नहीं हैं। मुझे आश्चर्य है कि हममें से कितने लोगों के पास ऐसे सहयोगी हैं, या ऐसे सहयोगी रखने की हिम्मत रखते हैं। एलिस और जॉर्ज मतभेदों को सुलझाने में माहिर थे। वे इसे चिंतन का एक रूप मानते थे।

5:21 तो इस तरह के रचनात्मक संघर्ष के लिए क्या आवश्यक है? सबसे पहले, इसके लिए हमें ऐसे लोगों को खोजना होगा जो हमसे बहुत अलग हों। इसका अर्थ है कि हमें तंत्रिका-जैविक प्रवृत्ति का विरोध करना होगा, जिसका अर्थ है कि हम वास्तव में अपने जैसे लोगों को ही पसंद करते हैं, और इसका अर्थ है कि हमें अलग-अलग पृष्ठभूमि, अलग-अलग विषयों, अलग-अलग सोच और अलग-अलग अनुभवों वाले लोगों को खोजना होगा और उनसे जुड़ने के तरीके खोजने होंगे। इसके लिए बहुत धैर्य और बहुत ऊर्जा की आवश्यकता होती है।

5:57 और जितना मैंने इस बारे में सोचा है, उतना ही मुझे लगता है कि यह वास्तव में एक प्रकार का प्रेम है। क्योंकि अगर आप सच में परवाह नहीं करते, तो आप इस तरह की ऊर्जा और समय नहीं लगाएंगे। और इसका यह भी अर्थ है कि हमें अपने विचार बदलने के लिए तैयार रहना होगा। एलिस की बेटी ने मुझे बताया कि जब भी एलिस किसी साथी वैज्ञानिक से बहस करती थीं, तो वे उन्हें बार-बार सोचने पर मजबूर कर देते थे। उसने कहा, "मेरी माँ को बहस करना पसंद नहीं था, लेकिन वह बहस करने में माहिर थीं।"

6:35 तो एक व्यक्तिगत रिश्ते में ऐसा करना एक बात है। लेकिन मुझे लगता है कि हम जिन सबसे बड़ी समस्याओं का सामना करते हैं, हमने जिन सबसे बड़ी आपदाओं का अनुभव किया है, उनमें से अधिकांश व्यक्तियों से नहीं, बल्कि संगठनों से उत्पन्न हुई हैं, जिनमें से कुछ तो देशों से भी बड़े हैं, और कई सैकड़ों, हजारों, यहां तक ​​कि लाखों लोगों के जीवन को प्रभावित करने में सक्षम हैं। तो संगठन कैसे सोचते हैं? खैर, अधिकांशतः वे सोचते ही नहीं हैं। और ऐसा इसलिए नहीं है कि वे सोचना नहीं चाहते, बल्कि इसलिए है कि वे सोच ही नहीं सकते। और वे इसलिए नहीं सोच सकते क्योंकि उनके अंदर के लोग संघर्ष से बहुत डरते हैं।

7:19 यूरोपीय और अमेरिकी अधिकारियों के सर्वेक्षणों में, उनमें से पूरे 85 प्रतिशत ने स्वीकार किया कि कार्यस्थल पर उनके सामने कुछ मुद्दे या चिंताएँ थीं जिन्हें वे उठाने से डरते थे। उन्हें इस बात का डर था कि इससे टकराव पैदा होगा, वे ऐसे विवादों में उलझने से डरते थे जिन्हें वे संभालना नहीं जानते थे, और उन्हें लगता था कि उनकी हार निश्चित है। 85 प्रतिशत एक बहुत बड़ी संख्या है। इसका मतलब है कि संगठन अक्सर वह नहीं कर पाते जो जॉर्ज और एलिस ने इतनी शानदार तरीके से किया। वे मिलकर सोच नहीं पाते। और इसका मतलब यह भी है कि हम जैसे कई लोग, जिन्होंने संगठनों का संचालन किया है, और सर्वश्रेष्ठ लोगों को खोजने के लिए हर संभव प्रयास किया है, फिर भी उनसे सर्वश्रेष्ठ परिणाम प्राप्त करने में अक्सर असफल रहते हैं।

8:14 तो हम आवश्यक कौशल कैसे विकसित करें? क्योंकि इसके लिए कौशल और अभ्यास दोनों की आवश्यकता होती है। यदि हम संघर्ष से डरना नहीं चाहते, तो हमें इसे चिंतन के रूप में देखना होगा, और फिर हमें इसमें वास्तव में निपुण होना होगा। हाल ही में, मैंने जो नाम के एक कार्यकारी अधिकारी के साथ काम किया, जो एक चिकित्सा उपकरण कंपनी में काम करते थे। जो उस उपकरण को लेकर बहुत चिंतित थे जिस पर वे काम कर रहे थे। उन्हें लगता था कि यह बहुत जटिल है और इसकी जटिलता से त्रुटियों की गुंजाइश है जो लोगों को गंभीर नुकसान पहुंचा सकती है। उन्हें डर था कि कहीं वे उन रोगियों को नुकसान न पहुंचा दें जिनकी वे मदद करने की कोशिश कर रहे थे। लेकिन जब उन्होंने अपने संगठन में देखा, तो किसी को भी इस बारे में कोई चिंता नहीं थी। इसलिए, वे कुछ कहना नहीं चाहते थे। आखिरकार, शायद उन्हें कुछ ऐसा पता हो जो उन्हें न पता हो। शायद वे मूर्ख प्रतीत हों। लेकिन वे इसके बारे में लगातार चिंतित रहे, और वे इतना चिंतित हो गए कि वे इस स्थिति में पहुंच गए जहां उन्हें लगा कि उनके पास एकमात्र विकल्प अपनी पसंदीदा नौकरी छोड़ना ही है।

9:21 अंत में, जो और मैंने उसके लिए अपनी चिंताओं को व्यक्त करने का एक तरीका खोज निकाला। और फिर वही हुआ जो इस स्थिति में लगभग हमेशा होता है। पता चला कि सभी के मन में बिल्कुल एक जैसे सवाल और शंकाएँ थीं। तो अब जो को सहयोगी मिल गए थे। वे सब मिलकर सोच सकते थे। और हाँ, बहुत मतभेद, बहस और तर्क-वितर्क हुआ, लेकिन इससे मेज पर बैठे सभी लोगों को रचनात्मक होने, समस्या का समाधान करने और उपकरण में बदलाव करने का मौका मिला।

9:56 जो को बहुत से लोग मुखबिर समझ सकते हैं, लेकिन लगभग सभी मुखबिरों की तरह, वह बिल्कुल भी सनकी नहीं था; वह संगठन और उसके उच्च उद्देश्यों के प्रति पूरी तरह समर्पित था। लेकिन वह टकराव से इतना डरता था कि अंततः उसे चुप्पी से भी ज्यादा डर लगने लगा। और जब उसने बोलने की हिम्मत की, तो उसने अपने भीतर बहुत कुछ पाया और व्यवस्था में अपनी कल्पना से कहीं अधिक लचीलापन देखा। और उसके सहकर्मी उसे सनकी नहीं समझते। वे उसे एक नेता मानते हैं।

10:42 तो, हम इन चर्चाओं को अधिक आसानी से और अधिक बार कैसे कर सकते हैं? दरअसल, डेल्फ़्ट विश्वविद्यालय अपने पीएचडी छात्रों से पाँच ऐसे कथन प्रस्तुत करने की अपेक्षा करता है जिनका वे बचाव करने के लिए तैयार हों। कथन किस विषय पर हैं, यह वास्तव में मायने नहीं रखता, महत्वपूर्ण यह है कि उम्मीदवार प्राधिकार के समक्ष खड़े होने के लिए इच्छुक और सक्षम हों। मुझे लगता है कि यह एक शानदार प्रणाली है, लेकिन मुझे लगता है कि इसे पीएचडी छात्रों पर छोड़ना बहुत कम लोगों के लिए है, और जीवन में बहुत देर हो चुकी है। मेरा मानना ​​है कि यदि हम विचारशील संगठन और एक विचारशील समाज चाहते हैं, तो हमें विकास के हर चरण में बच्चों और वयस्कों को ये कौशल सिखाने की आवश्यकता है।

11:29 सच्चाई यह है कि हमने जितनी भी बड़ी आपदाएँ देखी हैं, उनमें से अधिकांश गुप्त या छिपी हुई जानकारी से नहीं होतीं। वे ऐसी जानकारी से उत्पन्न होती हैं जो सबके सामने होती है, लेकिन जिसे हम जानबूझकर अनदेखा करते हैं, क्योंकि हम उससे उत्पन्न होने वाले संघर्ष को संभाल नहीं सकते, संभालना नहीं चाहते। लेकिन जब हम उस चुप्पी को तोड़ने का साहस करते हैं, या जब हम देखने का साहस करते हैं, और संघर्ष उत्पन्न करते हैं, तो हम स्वयं को और अपने आस-पास के लोगों को अपनी सर्वोत्तम सोच का उपयोग करने में सक्षम बनाते हैं।

12:10 खुली जानकारी शानदार है, खुले नेटवर्क आवश्यक हैं। लेकिन सच्चाई हमें तब तक मुक्त नहीं करेगी जब तक हम इसका उपयोग करने के लिए कौशल, आदत, प्रतिभा और नैतिक साहस विकसित नहीं कर लेते। खुलापन अंत नहीं है, बल्कि शुरुआत है।

12:32 (तालियाँ)