Margaret Heffernan: Atrévete a Discrepar

La mayoría de las personas evitan instintivamente el conflicto, pero como nos muestra Margaret Heffernan, el desacuerdo constructivo es fundamental para el progreso. Ella ilustra (a veces de forma poco intuitiva) cómo los mejores socios no son cámaras de eco, y cómo los grandes equipos de investigación, relaciones y empresas permiten que las personas discrepen profundamente.

Transcripción:

0:11 En Oxford, en la década de 1950, había una doctora fantástica, muy singular, llamada Alice Stewart. Y Alice era singular en parte porque, por supuesto, era mujer, algo bastante raro en los años cincuenta. Era brillante; fue una de las personas más jóvenes en ser elegida miembro del Real Colegio de Médicos en aquel entonces. También era singular porque siguió trabajando después de casarse, después de tener hijos, e incluso después de divorciarse y ser madre soltera, continuó ejerciendo la medicina.

0:43 Y era singular porque estaba realmente interesada en una ciencia nueva, el campo emergente de la epidemiología, el estudio de los patrones de las enfermedades. Pero, como toda científica, comprendía que para dejar huella, lo que necesitaba era encontrar un problema difícil y resolverlo. El problema difícil que Alice eligió fue el aumento de la incidencia del cáncer infantil. La mayoría de las enfermedades están correlacionadas con la pobreza, pero en el caso del cáncer infantil, los niños que morían parecían provenir mayoritariamente de familias acomodadas. Entonces, ¿qué, quería saber, podría explicar esta anomalía?

1:23 Alice tuvo problemas para conseguir financiación para su investigación. Al final, solo obtuvo 1000 libras del premio Lady Tata Memorial. Eso significaba que sabía que solo tenía una oportunidad para recopilar sus datos. No tenía ni idea de qué buscar. Era como buscar una aguja en un pajar, así que preguntó todo lo que se le ocurrió. ¿Habían comido los niños caramelos hervidos? ¿Habían bebido refrescos? ¿Comían pescado con patatas fritas? ¿Tenían agua corriente en el interior o en el exterior? ¿A qué edad habían empezado el colegio?

1:54 Y cuando empezaron a llegar las copias de su cuestionario, una sola cosa saltó a la vista con una claridad estadística con la que la mayoría de los científicos solo pueden soñar. Por una proporción de dos a uno, los niños que habían muerto tenían madres a las que se les había realizado una radiografía durante el embarazo. Este hallazgo desafiaba la sabiduría convencional. La sabiduría convencional sostenía que todo era seguro hasta cierto punto, un umbral. Desafía la sabiduría convencional, que era el enorme entusiasmo por la novedosa tecnología de la época: la máquina de rayos X. Y desafiaba la idea que los médicos tenían de sí mismos, que era la de personas que ayudaban a los pacientes, que no les hacían daño.

2:46 Sin embargo, Alice Stewart se apresuró a publicar sus hallazgos preliminares en The Lancet en 1956. La gente se emocionó mucho, se habló del Premio Nobel, y Alice tenía mucha prisa por estudiar todos los casos de cáncer infantil que pudiera encontrar antes de que desaparecieran. De hecho, no tenía por qué haberse apresurado. Pasaron 25 años antes de que las instituciones médicas británicas y estadounidenses abandonaran la práctica de radiografiar a mujeres embarazadas. Los datos estaban ahí, eran públicos, estaban disponibles gratuitamente, pero nadie quería saberlos. Un niño moría cada semana, pero nada cambió. La transparencia por sí sola no puede impulsar el cambio.

3:44 Durante 25 años, Alice Stewart tuvo una gran batalla por delante. ¿Cómo supo que tenía razón? Pues bien, tenía un modelo de pensamiento fantástico. Trabajaba con un estadístico llamado George Kneale, y George era prácticamente todo lo contrario a Alice. Alice era muy extrovertida y sociable, mientras que George era un ermitaño. Alice era muy cálida y empática con sus pacientes. George, francamente, prefería los números a las personas. Pero dijo algo fantástico sobre su relación laboral: "Mi trabajo es demostrar que la Dra. Stewart está equivocada". Buscaba activamente refutarla. Diferentes maneras de analizar sus modelos, sus estadísticas, diferentes formas de procesar los datos para desmentirla. Consideraba que su trabajo consistía en crear conflicto en torno a sus teorías. Porque solo al no poder demostrar que estaba equivocada, George podía darle a Alice la confianza que necesitaba para saber que tenía razón.

4:55 Es un modelo fantástico de colaboración: compañeros de pensamiento que no son cámaras de eco. Me pregunto cuántos de nosotros tenemos, o nos atrevemos a tener, colaboradores así. Alice y George eran muy buenos en el conflicto. Lo veían como una oportunidad para pensar.

5:21 ¿Qué requiere este tipo de conflicto constructivo? Bueno, en primer lugar, requiere que encontremos personas muy diferentes a nosotros. Esto significa que debemos resistir el impulso neurobiológico, que nos lleva a preferir a personas parecidas a nosotros, y que debemos buscar personas con diferentes orígenes, disciplinas, formas de pensar y experiencias, y encontrar maneras de interactuar con ellas. Esto requiere mucha paciencia y mucha energía.

5:57 Y cuanto más lo pienso, más creo que, en realidad, eso es una forma de amor. Porque simplemente no invertirías ese tipo de energía y tiempo si no te importara de verdad. Y también significa que tenemos que estar preparados para cambiar de opinión. La hija de Alice me contó que cada vez que Alice se enfrentaba a un colega científico, la hacían pensar, pensar y volver a pensar. «Mi madre», dijo, «a mi madre no le gustaba discutir, pero era muy buena en ello».

6:35 Una cosa es hacerlo en una relación individual. Pero me llama la atención que los mayores problemas a los que nos enfrentamos, muchos de los mayores desastres que hemos vivido, no han venido de individuos, sino de organizaciones, algunas más grandes que países, muchas capaces de afectar a cientos, miles, incluso millones de vidas. Entonces, ¿cómo piensan las organizaciones? Pues, en general, no piensan. Y no es porque no quieran, sino porque no pueden. Y no pueden porque las personas que las integran tienen demasiado miedo al conflicto.

7:19 En encuestas realizadas a ejecutivos europeos y estadounidenses, el 85% reconoció tener problemas o inquietudes en el trabajo que temían plantear. Temían el conflicto que esto provocaría, temían verse envueltos en discusiones que no sabían cómo manejar y sentían que estaban destinados a perder. El 85% es una cifra muy alta. Significa que la mayoría de las organizaciones no pueden hacer lo que George y Alice lograron con tanto éxito. No pueden pensar en conjunto. Y significa que personas como muchos de nosotros, que hemos dirigido organizaciones y nos hemos esforzado por encontrar a las mejores personas posibles, en la mayoría de los casos no logramos sacar lo mejor de ellas.

8:14 Entonces, ¿cómo desarrollamos las habilidades que necesitamos? Porque también se requiere habilidad y práctica. Si no vamos a tenerle miedo al conflicto, tenemos que verlo como una forma de pensar, y luego tenemos que volvernos realmente buenos en ello. Hace poco trabajé con un ejecutivo llamado Joe, que trabajaba para una empresa de dispositivos médicos. Joe estaba muy preocupado por el dispositivo en el que trabajaba. Pensaba que era demasiado complicado y que su complejidad creaba márgenes de error que podían perjudicar gravemente a las personas. Tenía miedo de dañar a los pacientes a los que intentaba ayudar. Pero cuando miró a su alrededor en la organización, nadie más parecía estar preocupado en absoluto. Así que realmente no quería decir nada. Después de todo, tal vez ellos sabían algo que él no. Tal vez quedaría en ridículo. Pero siguió preocupándose, y se preocupó tanto que llegó al punto en que pensó que lo único que podía hacer era dejar un trabajo que amaba.

9:21 Al final, Joe y yo encontramos la manera de que expresara sus inquietudes. Y lo que sucedió entonces es lo que casi siempre ocurre en esta situación. Resultó que todos tenían exactamente las mismas preguntas y dudas. Así que ahora Joe tenía aliados. Podían pensar juntos. Y sí, hubo mucho conflicto, debate y discusión, pero eso permitió que todos los presentes fueran creativos, resolvieran el problema y modificaran el dispositivo.

9:56 Joe era lo que muchos considerarían un denunciante, salvo que, como casi todos los denunciantes, no era un excéntrico en absoluto; estaba apasionadamente entregado a la organización y a los propósitos superiores que esta defendía. Pero había temido tanto el conflicto que, finalmente, le empezó a dar miedo el silencio. Y cuando se atrevió a hablar, descubrió mucho más en sí mismo y mucha más flexibilidad en el sistema de lo que jamás había imaginado. Y sus colegas no lo consideran un excéntrico. Lo consideran un líder.

10:42 Entonces, ¿cómo podemos tener estas conversaciones con mayor facilidad y frecuencia? Bueno, la Universidad de Delft exige que sus estudiantes de doctorado presenten cinco declaraciones que estén preparados para defender. En realidad, no importa de qué traten las declaraciones; lo que importa es que los candidatos estén dispuestos y sean capaces de enfrentarse a la autoridad. Creo que es un sistema fantástico, pero creo que dejarlo en manos de los doctorandos es demasiado poco y demasiado tarde en la vida. Creo que necesitamos enseñar estas habilidades a niños y adultos en cada etapa de su desarrollo, si queremos tener organizaciones y una sociedad que piensen.

11:29 Lo cierto es que la mayoría de las mayores catástrofes que hemos presenciado rara vez provienen de información secreta u oculta. Provienen de información disponible públicamente, pero que ignoramos deliberadamente porque no podemos, ni queremos, lidiar con el conflicto que provoca. Sin embargo, cuando nos atrevemos a romper ese silencio, o cuando nos atrevemos a ver, y generamos conflicto, nos permitimos a nosotros mismos y a quienes nos rodean desarrollar al máximo nuestras capacidades de razonamiento.

12:10 La información abierta es fantástica, las redes abiertas son esenciales. Pero la verdad no nos liberará hasta que desarrollemos las habilidades, el hábito, el talento y el valor moral para usarla. La apertura no es el fin. Es el principio.

12:32 (Aplausos)