Маргарет Хеффернан: Осмельтесь не соглашаться

Большинство людей инстинктивно избегают конфликтов, но, как показывает Маргарет Хеффернан, конструктивное несогласие имеет решающее значение для прогресса. Она демонстрирует (иногда парадоксальным образом), что лучшие партнеры — это не замкнутые группы, и как успешные исследовательские команды, налаженные связи и успешный бизнес позволяют людям глубоко расходиться во мнениях.

Стенограмма:

0:11 В Оксфорде в 1950-х годах жила замечательная, очень необычная врач по имени Элис Стюарт. Элис была необычна отчасти потому, что, конечно же, она была женщиной, что было довольно редкостью в 1950-х годах. И она была блестящим специалистом, она была одной из самых молодых членов Королевского колледжа врачей, избранных в то время. Она также была необычна тем, что продолжала работать после замужества, после рождения детей, и даже после развода и матери-одиночки, она продолжала свою медицинскую деятельность.

0:43 Она была необычна тем, что её действительно интересовала новая наука, зарождающаяся область эпидемиологии, изучение закономерностей распространения заболеваний. Но, как и любой учёный, она понимала, что для того, чтобы добиться успеха, ей нужно найти сложную проблему и решить её. Сложной проблемой, которую выбрала Алиса, стала растущая заболеваемость раком среди детей. Большинство болезней связаны с бедностью, но в случае с детским раком, дети, которые умирали, в основном происходили из обеспеченных семей. Так что же, хотела она знать, могло бы объяснить эту аномалию?

1:23 Теперь у Алисы возникли проблемы с получением финансирования для своих исследований. В итоге она получила всего 1000 фунтов стерлингов из Мемориальной премии леди Тата. А это означало, что у нее был только один шанс собрать данные. Теперь она понятия не имела, что искать. Это был настоящий поиск иголки в стоге сена, поэтому она спрашивала обо всем, что приходило ей в голову. Ели ли дети леденцы? Употребляли ли они цветные напитки? Ели ли они рыбу с картошкой фри? Была ли у них водопроводная система в доме или на улице? В каком возрасте они пошли в школу?

1:54 И когда начали приходить ответы на ее анкету, одна-единственная вещь бросилась в глаза с такой статистической ясностью, о которой большинство ученых могут только мечтать. В соотношении два к одному, дети, которые умерли, имели матерей, которым делали рентгеновское обследование во время беременности. Это открытие противоречило общепринятому мнению. Общепринятое мнение гласило, что все безопасно до определенного момента, до порога. Оно противоречило общепринятому мнению, которое заключалось в огромном энтузиазме по поводу новой крутой технологии того времени — рентгеновского аппарата. И оно противоречило представлению врачей о себе, которые, будучи людьми, помогающими пациентам, не причиняли им вреда.

2:46 Тем не менее, Элис Стюарт поспешила опубликовать свои предварительные результаты в журнале «Ланцет» в 1956 году. Люди были очень взволнованы, говорили о Нобелевской премии, и Элис действительно очень спешила изучить все случаи детского рака, которые могла найти, прежде чем они исчезнут. На самом деле, ей не стоило спешить. Прошло целых 25 лет, прежде чем британские и американские медицинские учреждения отказались от практики рентгеновского обследования беременных женщин. Данные были доступны, они были открытыми, они были свободно доступны, но никто не хотел их знать. Каждую неделю умирал ребенок, но ничего не менялось. Одной лишь открытости недостаточно для перемен.

3:44 Итак, на протяжении 25 лет Элис Стюарт вела очень тяжелую борьбу. Откуда же она знала, что права? У нее была фантастическая модель мышления. Она работала со статистиком по имени Джордж Нил, который был практически полной противоположностью Элис. Элис была очень общительной и открытой, а Джордж — затворником. Элис была очень теплой и чуткой к своим пациентам. Джордж, честно говоря, предпочитал цифры людям. Но он сказал одну замечательную вещь об их рабочих отношениях. Он сказал: «Моя работа — доказать, что доктор Стюарт неправа». Он активно стремился опровергнуть ее утверждения. Он предлагал разные способы взглянуть на ее модели, на ее статистику, разные способы обработки данных, чтобы опровергнуть ее. Он видел свою работу в создании конфликта вокруг ее теорий. Потому что только не сумев доказать ее неправоту, Джордж мог вселить в Элис уверенность, необходимую ей для того, чтобы знать, что она права.

4:55 Это фантастическая модель сотрудничества — партнеры по размышлению, которые не образуют замкнутых информационных пузырей. Интересно, у скольких из нас есть или осмеливаются иметь таких партнеров. Алиса и Джордж очень хорошо умели разрешать конфликты. Они воспринимали их как процесс мышления.

5:21 Итак, что же требуется для такого рода конструктивного конфликта? Ну, во-первых, это означает, что мы должны найти людей, которые очень отличаются от нас. Это значит, что мы должны противостоять нейробиологическому инстинкту, который заставляет нас отдавать предпочтение людям, в основном похожим на нас самих, и это значит, что мы должны искать людей с разным происхождением, разными дисциплинами, разными способами мышления и разным опытом, и находить способы взаимодействовать с ними. Это требует много терпения и много энергии.

5:57 И чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь, что это, по сути, своего рода любовь. Потому что вы просто не будете вкладывать столько энергии и времени, если вам на самом деле все равно. А это также означает, что мы должны быть готовы менять свое мнение. Дочь Алисы рассказала мне, что каждый раз, когда Алиса вступала в полемику с коллегой-ученым, это заставляло ее думать, думать и думать снова. «Моя мама, — сказала она, — не любила ссориться, но она была в этом очень хороша».

6:35 Одно дело — делать это в личных отношениях. Но меня поражает, что самые большие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, многие из самых масштабных катастроф, которые мы пережили, в основном исходили не от отдельных людей, а от организаций, некоторые из которых крупнее стран, многие из которых способны повлиять на сотни, тысячи, даже миллионы жизней. Так как же думают организации? Ну, по большей части, они не думают. И это не потому, что они не хотят, а потому, что они не могут. А не могут они, потому что люди внутри них слишком боятся конфликта.

7:19 В ходе опросов европейских и американских руководителей 85 процентов из них признали, что у них есть проблемы или опасения на работе, которые они боятся поднимать. Боятся конфликта, который это вызовет, боятся ввязаться в споры, с которыми не знают, как справиться, и чувствуют, что обречены на поражение. Восемьдесят пять процентов — это действительно большая цифра. Это означает, что организации в большинстве своем не могут делать то, что так триумфально сделали Джордж и Алиса. Они не могут мыслить сообща. И это означает, что люди, подобные многим из нас, которые руководили организациями и изо всех сил старались найти лучших специалистов, в большинстве случаев не могут добиться от них максимальной отдачи.

8:14 Итак, как же нам развить необходимые навыки? Ведь для этого нужны и навыки, и практика. Если мы не хотим бояться конфликтов, мы должны воспринимать их как процесс мышления, и затем мы должны действительно хорошо в этом разбираться. Недавно я работал с руководителем по имени Джо, который работал в компании по производству медицинского оборудования. Джо очень беспокоился о приборе, над которым работал. Он считал его слишком сложным, и думал, что эта сложность создает погрешности, которые могут серьезно навредить людям. Он боялся причинить вред пациентам, которым пытался помочь. Но когда он огляделся вокруг, никто, казалось, совсем не беспокоился. Поэтому он не хотел ничего говорить. В конце концов, может быть, они знали что-то, чего он не знал. Может быть, он выглядел бы глупо. Но он продолжал беспокоиться об этом, и беспокоился так сильно, что дошел до того, что подумал, что единственное, что он может сделать, это уйти с любимой работы.

9:21 В конце концов, мы с Джо нашли способ, как он мог высказать свои опасения. И тогда произошло то, что почти всегда случается в подобных ситуациях. Оказалось, что у всех были одни и те же вопросы и сомнения. Так что теперь у Джо появились союзники. Они могли думать вместе. И да, было много конфликтов, споров и пререканий, но это позволило всем за столом проявить творческий подход, решить проблему и изменить подход.

9:56 Джо был тем, кого многие могли бы назвать информатором, за исключением того, что, как и почти все информаторы, он вовсе не был чудаком, а страстно предан организации и высшим целям, которым она служила. Но он так боялся конфликта, что, наконец, стал бояться молчания. И когда он осмелился заговорить, он обнаружил в себе гораздо больше и гораздо больше готовности к сотрудничеству в системе, чем когда-либо мог себе представить. И его коллеги не считают его чудаком. Они считают его лидером.

10:42 Итак, как нам вести эти разговоры проще и чаще? Что ж, Делфтский университет требует от своих аспирантов представить пять заявлений, которые они готовы защитить. На самом деле неважно, о чем эти заявления, важно, чтобы кандидаты были готовы и способны противостоять авторитету. Я думаю, это фантастическая система, но я считаю, что оставлять это на усмотрение аспирантов — это слишком мало людей и слишком поздно в жизни. Я думаю, нам нужно обучать этим навыкам детей и взрослых на каждом этапе их развития, если мы хотим иметь мыслящие организации и мыслящее общество.

11:29 Дело в том, что большинство крупнейших катастроф, свидетелями которых мы были, редко происходят из-за секретной или скрытой информации. Они происходят из информации, которая находится в свободном доступе и доступна, но которую мы намеренно закрываем для себя, потому что не можем справиться, не хотим справиться с конфликтом, который она провоцирует. Но когда мы осмеливаемся нарушить это молчание или когда мы осмеливаемся увидеть и создаем конфликт, мы даем себе и окружающим возможность наилучшим образом мыслить.

12:10 Открытая информация — это замечательно, открытые сети необходимы. Но правда не освободит нас, пока мы не разовьём навыки, привычку, талант и моральную смелость, чтобы её использовать. Открытость — это не конец. Это начало.

12:32 (Аплодисменты)