Margaret Heffernan: Ouse Discordar

A maioria das pessoas evita conflitos instintivamente, mas, como Margaret Heffernan demonstra, a discordância construtiva é fundamental para o progresso. Ela ilustra (às vezes de forma contraintuitiva) como as melhores parcerias não são câmaras de eco — e como grandes equipes de pesquisa, relacionamentos e negócios permitem que as pessoas discordem profundamente.

Transcrição:

0:11 Em Oxford, na década de 1950, havia uma médica fantástica e muito incomum chamada Alice Stewart. Alice era incomum em parte porque, claro, era mulher, o que era bastante raro naquela época. Ela era brilhante e, na época, uma das mais jovens médicas a ser eleita para o Royal College of Physicians. Ela também era incomum porque continuou trabalhando depois de se casar, depois de ter filhos e até mesmo depois de se divorciar e se tornar mãe solteira.

0:43 E ela era incomum porque estava realmente interessada em uma nova ciência, o campo emergente da epidemiologia, o estudo de padrões em doenças. Mas, como todo cientista, ela sabia que, para deixar sua marca, precisava encontrar um problema difícil e resolvê-lo. O problema difícil que Alice escolheu foi o aumento da incidência de câncer infantil. A maioria das doenças está correlacionada com a pobreza, mas, no caso do câncer infantil, as crianças que morriam pareciam vir principalmente de famílias abastadas. Então, o que, ela queria saber, poderia explicar essa anomalia?

1:23 Alice teve dificuldades em conseguir financiamento para sua pesquisa. No fim, ela recebeu apenas 1.000 libras do prêmio Lady Tata Memorial. Isso significava que ela sabia que só tinha uma chance de coletar os dados. Ela não fazia ideia do que procurar. Era como procurar uma agulha num palheiro, então ela perguntou tudo o que lhe vinha à mente. As crianças tinham comido balas cozidas? Tinham consumido bebidas coloridas? Comiam peixe com batatas fritas? Tinham encanamento dentro ou fora de casa? Em que fase da vida tinham começado a estudar?

1:54 E quando seu questionário, copiado e respondido, começou a chegar, uma coisa, e somente uma, saltou aos olhos com uma clareza estatística que a maioria dos cientistas só pode sonhar. Numa proporção de dois para um, as crianças que morreram tinham mães que haviam feito raio-X durante a gravidez. Essa descoberta contrariava o senso comum. O senso comum defendia que tudo era seguro até certo ponto, um limite. Contrariava o senso comum, que era um enorme entusiasmo pela nova e incrível tecnologia da época, o aparelho de raio-X. E contrariava a imagem que os médicos tinham de si mesmos, que eram pessoas que ajudavam os pacientes, não os prejudicavam.

2:46 Mesmo assim, Alice Stewart apressou-se a publicar suas descobertas preliminares no The Lancet em 1956. As pessoas ficaram muito entusiasmadas, falava-se em Prêmio Nobel, e Alice estava realmente com muita pressa para tentar estudar todos os casos de câncer infantil que conseguisse encontrar antes que desaparecessem. Na verdade, ela não precisava ter tanta pressa. Passaram-se 25 anos até que as comunidades médicas britânica e americana abandonassem a prática de radiografar mulheres grávidas. Os dados estavam disponíveis, eram públicos, eram de livre acesso, mas ninguém queria saber. Uma criança morria por semana, mas nada mudava. A transparência por si só não gera mudanças.

3:44 Por 25 anos, Alice Stewart travou uma grande batalha. Como ela sabia que estava certa? Bem, ela tinha um modelo fantástico de pensamento. Ela trabalhava com um estatístico chamado George Kneale, e George era praticamente tudo o que Alice não era. Alice era extrovertida e sociável, enquanto George era recluso. Alice era muito afetuosa e empática com seus pacientes. George, francamente, preferia números a pessoas. Mas ele disse algo fantástico sobre a relação de trabalho deles: "Meu trabalho é provar que a Dra. Stewart está errada". Ele buscava ativamente a refutação, diferentes maneiras de analisar seus modelos, suas estatísticas, diferentes formas de processar os dados para desmenti-la. Ele via seu trabalho como criar conflito em torno de suas teorias. Porque somente ao não conseguir provar que ela estava errada, George poderia dar a Alice a confiança necessária para saber que ela estava certa.

4:55 É um modelo fantástico de colaboração — parceiros de pensamento que não são câmaras de eco. Eu me pergunto quantos de nós temos, ou ousamos ter, colaboradores assim. Alice e George eram muito bons em lidar com conflitos. Eles os viam como uma forma de pensar.

5:21 Então, o que esse tipo de conflito construtivo exige? Bem, em primeiro lugar, exige que encontremos pessoas muito diferentes de nós. Isso significa que temos que resistir ao impulso neurobiológico, que nos leva a preferir pessoas mais parecidas conosco, e significa que temos que buscar pessoas com formações, disciplinas, maneiras de pensar e experiências diferentes, e encontrar maneiras de interagir com elas. Isso exige muita paciência e muita energia.

5:57 E quanto mais penso nisso, mais acredito que seja uma forma de amor. Porque você simplesmente não dedica esse tipo de energia e tempo se não se importar de verdade. E isso também significa que precisamos estar preparados para mudar de ideia. A filha de Alice me contou que toda vez que Alice entrava em conflito com um colega cientista, isso a fazia pensar, repensar e repensar de novo. "Minha mãe", disse ela, "minha mãe não gostava de brigas, mas era muito boa nisso."

6:35 Então, uma coisa é fazer isso em um relacionamento individual. Mas me impressiona que os maiores problemas que enfrentamos, muitos dos maiores desastres que vivenciamos, em sua maioria não vieram de indivíduos, mas sim de organizações, algumas maiores que países, muitas capazes de afetar centenas, milhares, até milhões de vidas. Então, como as organizações pensam? Bem, na maioria das vezes, elas não pensam. E isso não é porque elas não querem, mas sim porque não conseguem. E não conseguem porque as pessoas dentro delas têm muito medo de conflitos.

7:19 Em pesquisas com executivos europeus e americanos, 85% deles admitiram ter problemas ou preocupações no trabalho que temiam expor. Medo do conflito que isso provocaria, medo de se envolver em discussões que não sabiam como administrar e que acreditavam que perderiam. Oitenta e cinco por cento é um número realmente expressivo. Significa que a maioria das organizações não consegue fazer o que George e Alice fizeram com tanto sucesso. Elas não conseguem pensar juntas. E significa que pessoas como muitos de nós, que dirigimos organizações e nos esforçamos ao máximo para encontrar os melhores profissionais, geralmente não conseguimos extrair o melhor deles.

8:14 Então, como desenvolvemos as habilidades necessárias? Porque também exige habilidade e prática. Se não quisermos ter medo de conflitos, precisamos encará-los como processos de pensamento e nos tornarmos realmente bons nisso. Recentemente, trabalhei com um executivo chamado Joe, que trabalhava em uma empresa de dispositivos médicos. Joe estava muito preocupado com o dispositivo em que estava trabalhando. Ele achava que era muito complexo e que essa complexidade criava margens de erro que poderiam prejudicar seriamente as pessoas. Ele tinha medo de causar danos aos pacientes que estava tentando ajudar. Mas, ao olhar ao redor da empresa, ninguém mais parecia estar preocupado. Então, ele não quis dizer nada. Afinal, talvez eles soubessem de algo que ele não sabia. Talvez ele parecesse tolo. Mas ele continuou se preocupando com isso, e se preocupou tanto que chegou ao ponto de achar que a única coisa que podia fazer era deixar um emprego que amava.

9:21 No fim, Joe e eu encontramos uma maneira de ele expressar suas preocupações. E o que aconteceu em seguida foi o que quase sempre acontece nessa situação. Descobrimos que todos tinham exatamente as mesmas perguntas e dúvidas. Então, agora Joe tinha aliados. Eles podiam pensar juntos. E sim, houve muitos conflitos, debates e discussões, mas isso permitiu que todos à mesa fossem criativos, resolvessem o problema e modificassem o dispositivo.

9:56 Joe era o que muita gente consideraria um denunciante, só que, como quase todos os denunciantes, ele não era um excêntrico. Pelo contrário, era apaixonadamente dedicado à organização e aos propósitos mais nobres que ela representava. Mas ele tinha tanto medo de conflitos, que acabou ficando com mais medo do silêncio. E quando ousou falar, descobriu muito mais dentro de si e muito mais flexibilidade no sistema do que jamais imaginara. E seus colegas não o consideram um excêntrico. Eles o consideram um líder.

10:42 Então, como podemos ter essas conversas com mais facilidade e frequência? Bem, a Universidade de Delft exige que seus alunos de doutorado apresentem cinco declarações que estejam preparados para defender. Não importa muito sobre o que as declarações tratam, o que importa é que os candidatos estejam dispostos e aptos a confrontar a autoridade. Acho que é um sistema fantástico, mas acho que deixar isso apenas para os candidatos a doutorado é um número muito pequeno de pessoas e acontece muito tarde na vida. Acho que precisamos ensinar essas habilidades a crianças e adultos em todas as fases de seu desenvolvimento, se quisermos ter organizações e uma sociedade que pensem.

11:29 O fato é que a maioria das maiores catástrofes que testemunhamos raramente provém de informações secretas ou ocultas. Elas provêm de informações que estão livremente disponíveis, mas às quais nos mantemos deliberadamente cegos, porque não conseguimos, ou não queremos, lidar com o conflito que provocam. Mas quando ousamos romper esse silêncio, ou quando ousamos ver, e criamos conflito, capacitamos a nós mesmos e às pessoas ao nosso redor a desenvolver o nosso melhor pensamento.

12:10 Informação aberta é fantástica, redes abertas são essenciais. Mas a verdade não nos libertará até que desenvolvamos as habilidades, o hábito, o talento e a coragem moral para usá-la. A abertura não é o fim. É o começo.

12:32 (Aplausos)