Margaret Heffernan: Trau dich, Anderer Meinung Zu Sein

Die meisten Menschen meiden instinktiv Konflikte, doch wie Margaret Heffernan zeigt, ist konstruktiver Disput für den Fortschritt unerlässlich. Sie verdeutlicht (manchmal kontraintuitiv), dass die besten Partner keine Echokammern sind – und wie erfolgreiche Forschungsteams, Beziehungen und Unternehmen tiefgreifende Meinungsverschiedenheiten ermöglichen.

Transkript:

0:11 In Oxford gab es in den 1950er Jahren eine fantastische und sehr ungewöhnliche Ärztin namens Alice Stewart. Alice war unter anderem deshalb ungewöhnlich, weil sie eine Frau war, was in den 1950er Jahren recht selten war. Sie war brillant und gehörte zu den damals jüngsten Mitgliedern des Royal College of Physicians. Ungewöhnlich war auch, dass sie nach ihrer Heirat, der Geburt ihrer Kinder und sogar nach ihrer Scheidung als alleinerziehende Mutter weiterarbeitete.

0:43 Und sie war ungewöhnlich, weil sie sich wirklich für eine neue Wissenschaft interessierte, das aufstrebende Gebiet der Epidemiologie, die Erforschung von Krankheitsmustern. Aber wie jeder Wissenschaftler wusste sie, dass sie, um sich einen Namen zu machen, ein schwieriges Problem finden und lösen musste. Das schwierige Problem, das Alice wählte, war die steigende Zahl von Krebserkrankungen bei Kindern. Die meisten Krankheiten korrelieren mit Armut, aber im Fall von Krebserkrankungen bei Kindern schienen die sterbenden Kinder überwiegend aus wohlhabenden Familien zu stammen. Was also, wollte sie wissen, konnte diese Anomalie erklären?

1:23 Alice hatte Schwierigkeiten, die Finanzierung für ihre Forschung zu sichern. Am Ende erhielt sie lediglich 1.000 Pfund aus dem Lady-Tata-Gedächtnispreis. Das bedeutete, dass sie nur einen Versuch hatte, ihre Daten zu sammeln. Nun hatte sie keine Ahnung, wonach sie suchen sollte. Es war wirklich eine Suche nach der Nadel im Heuhaufen, also fragte sie alles, was ihr einfiel. Hatten die Kinder Bonbons gegessen? Hatten sie bunte Getränke getrunken? Aßen sie Fish and Chips? Hatten sie fließendes Wasser im Haus oder im Garten? In welchem ​​Alter waren sie eingeschult worden?

1:54 Als die ausgefüllten Fragebögen zurückkamen, stach nur eines mit einer statistischen Deutlichkeit hervor, von der die meisten Wissenschaftler nur träumen können. Im Verhältnis zwei zu eins hatten die verstorbenen Kinder Mütter, die während der Schwangerschaft geröntgt worden waren. Dieser Befund widersprach der gängigen Lehrmeinung. Diese besagte, dass alles bis zu einem gewissen Punkt, einer Schwelle, sicher sei. Er widersprach der damaligen Begeisterung für die neue Technologie des Röntgengeräts. Und er widersprach dem Selbstverständnis der Ärzte, die sich als Helfer ihrer Patienten sahen und ihnen nicht schaden wollten.

2:46 Trotzdem beeilte sich Alice Stewart, ihre vorläufigen Ergebnisse 1956 in The Lancet zu veröffentlichen. Die Aufregung war groß, es wurde über den Nobelpreis gesprochen, und Alice war wirklich in großer Eile, alle Fälle von Kinderkrebs zu untersuchen, die sie finden konnte, bevor sie verschwanden. Tatsächlich hätte sie sich nicht beeilen müssen. Es dauerte ganze 25 Jahre, bis die britischen und amerikanischen medizinischen Einrichtungen die Praxis des Röntgens von Schwangeren aufgaben. Die Daten waren vorhanden, offen zugänglich, aber niemand wollte sie wissen. Wöchentlich starb ein Kind, doch nichts änderte sich. Offenheit allein kann keinen Wandel bewirken.

3:44 Alice Stewart hatte also 25 Jahre lang einen harten Kampf zu führen. Woher wusste sie, dass sie Recht hatte? Nun, sie hatte ein fantastisches Denkmodell. Sie arbeitete mit dem Statistiker George Kneale zusammen, und George war so ziemlich das genaue Gegenteil von Alice. Alice war sehr extrovertiert und gesellig, George hingegen ein Einzelgänger. Alice war sehr herzlich und empathisch gegenüber ihren Patienten. George bevorzugte offen gesagt Zahlen gegenüber Menschen. Aber er sagte etwas Fantastisches über ihre Zusammenarbeit: „Meine Aufgabe ist es, Dr. Stewart das Gegenteil zu beweisen.“ Er suchte aktiv nach Widerlegung ihrer Theorien. Er betrachtete ihre Modelle und Statistiken aus verschiedenen Perspektiven und analysierte die Daten auf unterschiedliche Weise, um sie zu widerlegen. Er sah seine Aufgabe darin, Konflikte um ihre Theorien zu schüren. Denn nur indem er ihr das Gegenteil nicht beweisen konnte, konnte George Alice die nötige Zuversicht geben, um zu wissen, dass sie Recht hatte.

4:55 Das ist ein fantastisches Beispiel für Zusammenarbeit – Denkpartner, die nicht in Echokammern verharren. Ich frage mich, wie viele von uns solche Partner haben oder sich trauen, sie zu haben. Alice und George konnten sehr gut mit Konflikten umgehen. Sie sahen sie als Denkprozess.

5:21 Was braucht es also für einen solchen konstruktiven Konflikt? Nun, zunächst einmal müssen wir Menschen finden, die sich stark von uns unterscheiden. Das bedeutet, dass wir unserem neurobiologischen Drang widerstehen müssen, Menschen zu bevorzugen, die uns ähnlich sind. Wir müssen aktiv nach Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, aus verschiedenen Fachrichtungen, mit unterschiedlichen Denkweisen und Erfahrungen suchen und Wege finden, mit ihnen in Kontakt zu treten. Das erfordert viel Geduld und viel Energie.

5:57 Und je mehr ich darüber nachgedacht habe, desto mehr glaube ich, dass das wirklich eine Art Liebe ist. Denn man investiert einfach nicht so viel Energie und Zeit, wenn es einem nicht wirklich am Herzen liegt. Und es bedeutet auch, dass wir bereit sein müssen, unsere Meinung zu ändern. Alices Tochter erzählte mir, dass Alice jedes Mal, wenn sie mit einem anderen Wissenschaftler aneinandergeriet, zum Nachdenken angeregt wurde. „Meine Mutter“, sagte sie, „meine Mutter mochte Streitereien nicht, aber sie war wirklich gut darin.“

6:35 In einer Eins-zu-eins-Beziehung ist das eine Sache. Mir fällt aber auf, dass die größten Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, viele der größten Katastrophen, die wir erlebt haben, meist nicht von Einzelpersonen, sondern von Organisationen verursacht wurden – manche davon größer als Länder, viele mit dem Potenzial, Hunderte, Tausende, ja sogar Millionen von Menschenleben zu beeinflussen. Wie denken Organisationen also? Nun, größtenteils gar nicht. Und das liegt nicht daran, dass sie es nicht wollen, sondern daran, dass sie es nicht können. Und sie können es nicht, weil die Menschen in ihnen zu viel Angst vor Konflikten haben.

7:19 In Umfragen unter europäischen und amerikanischen Führungskräften gaben ganze 85 Prozent zu, Probleme oder Bedenken am Arbeitsplatz zu haben, die sie nicht anzusprechen wagten. Aus Angst vor den Konflikten, die dies auslösen würde, aus Angst, in Auseinandersetzungen verwickelt zu werden, die sie nicht zu führen wussten und in denen sie das Gefühl hatten, verlieren zu müssen. 85 Prozent sind eine wirklich hohe Zahl. Das bedeutet, dass Organisationen meist nicht das leisten können, was George und Alice so erfolgreich geschafft haben. Sie können nicht zusammenarbeiten. Und es bedeutet, dass Menschen wie viele von uns, die Organisationen geleitet und sich größte Mühe gegeben haben, die besten Mitarbeiter zu finden, meist scheitern, deren volles Potenzial auszuschöpfen.

8:14 Wie entwickeln wir also die nötigen Fähigkeiten? Denn auch das erfordert Übung und Geschick. Wenn wir keine Angst vor Konflikten haben wollen, müssen wir sie als Denkprozess begreifen und darin richtig gut werden. Vor Kurzem arbeitete ich mit einem Manager namens Joe zusammen, der für ein Medizintechnikunternehmen tätig war. Joe machte sich große Sorgen um das Gerät, an dem er arbeitete. Er hielt es für zu kompliziert und befürchtete, dass diese Komplexität Fehlerquellen bergen würde, die Menschen ernsthaft schaden könnten. Er hatte Angst, den Patienten, denen er helfen wollte, Schaden zuzufügen. Doch als er sich in seinem Unternehmen umsah, schien niemand sonst besorgt zu sein. Deshalb wollte er nichts sagen. Schließlich wussten sie vielleicht etwas, was er nicht wusste. Vielleicht würde er sich lächerlich machen. Aber er machte sich immer mehr Sorgen, bis er schließlich glaubte, den Job, den er liebte, kündigen zu müssen.

9:21 Schließlich fanden Joe und ich einen Weg, wie er seine Bedenken äußern konnte. Und was dann geschah, ist das, was in solchen Situationen fast immer passiert. Es stellte sich heraus, dass alle genau dieselben Fragen und Zweifel hatten. So hatte Joe nun Verbündete. Sie konnten gemeinsam nachdenken. Und ja, es gab viele Konflikte, Debatten und Auseinandersetzungen, aber das ermöglichte es allen Anwesenden, kreativ zu sein, das Problem zu lösen und das Gerät zu verändern.

9:56 Joe war das, was viele als Whistleblower bezeichnen würden, doch im Gegensatz zu fast allen Whistleblowern war er alles andere als ein Sonderling. Er war der Organisation und ihren höheren Zielen mit ganzem Herzen verbunden. Er hatte Konflikte so sehr gefürchtet, dass er schließlich die Stille mehr fürchtete. Und als er es wagte, zu sprechen, entdeckte er viel mehr in sich selbst und viel mehr im System, als er sich je hätte vorstellen können. Und seine Kollegen halten ihn nicht für einen Sonderling. Sie halten ihn für eine Führungspersönlichkeit.

10:42 Wie können wir diese Gespräche also einfacher und häufiger führen? Die Technische Universität Delft verlangt von ihren Doktoranden, fünf Stellungnahmen einzureichen, die sie verteidigen können. Der Inhalt der Stellungnahmen ist dabei zweitrangig; entscheidend ist, dass die Kandidaten bereit und fähig sind, Autoritäten zu hinterfragen. Ich halte das für ein hervorragendes System, aber ich finde, dass es viel zu wenige Doktoranden sind, diese Aufgabe zu übernehmen – und das viel zu spät im Leben. Wir müssen diese Fähigkeiten Kindern und Erwachsenen in jeder Entwicklungsphase vermitteln, wenn wir denkende Organisationen und eine denkende Gesellschaft wollen.

11:29 Tatsache ist, dass die meisten der größten Katastrophen, die wir erlebt haben, selten auf geheimen oder verborgenen Informationen beruhen. Sie entstehen vielmehr durch frei zugängliche Informationen, die wir aber bewusst ignorieren, weil wir die dadurch ausgelösten Konflikte nicht bewältigen können oder wollen. Doch wenn wir es wagen, dieses Schweigen zu brechen, wenn wir es wagen, hinzusehen und dadurch Konflikte auslösen, ermöglichen wir uns und den Menschen um uns herum, unser Bestes zu geben.

12:10 Offene Informationen sind fantastisch, offene Netzwerke unerlässlich. Doch die Wahrheit wird uns erst dann befreien, wenn wir die Fähigkeiten, die Gewohnheit, das Talent und den moralischen Mut entwickeln, sie anzuwenden. Offenheit ist nicht das Ende, sondern der Anfang.

12:32 (Applaus)