8 de julio de 2015
Detrás de la economía colaborativa se esconden una serie de tendencias muy sólidas y generalizadas que están desafiando los modelos de negocio convencionales en prácticamente todos los sectores de la economía, no solo en los tipos de transacciones que solemos considerar propias de la economía colaborativa.
El enfoque está cambiando: de la venta de productos físicos independientes a la creación de servicios que permitan a los usuarios sacar el máximo provecho de los recursos que les rodean.
El coste de coordinar incluso recursos muy pequeños y no estandarizados para adaptarlos a las necesidades de cada usuario está disminuyendo.
Cada vez más personas tienen la capacidad de participar y contribuir a la creación de valor.
Todo se está conectando; interactuando, colaborando y coordinándose.
Todo esto se desarrolla en un contexto de presión cada vez mayor para aprovechar al máximo nuestros recursos naturales.
Esto significa que, en general, la creación de valor se centrará cada vez más en soluciones creadas para un contexto específico mediante la coordinación de recursos de una amplia red de colaboradores con un conocimiento preciso de las necesidades actuales del usuario.
Puede parecer obvio, pero para la mayoría de las empresas esto requerirá un cambio fundamental en su enfoque y modelo de negocio.
De la radiodifusión a la cocreación
La cadena de valor industrial era lineal. Las empresas ofrecían productos y servicios ya elaborados a los consumidores. Era un modelo de distribución masiva, por así decirlo, donde la empresa, en el centro del proceso, definía, diseñaba y entregaba el mismo producto a un mercado masivo. Los consumidores tenían muy poca influencia en el diseño del producto. Incluso si una empresa suministraba componentes que otras empresas compraban, sus procesos de desarrollo eran independientes.
Desde la llegada de la industrialización, las empresas han evolucionado, pasando de vender productos fabricados en masa y estandarizados a ofrecer cada vez más opciones. Para competir, las soluciones personalizadas e individuales se vuelven cada vez más específicas, hasta el punto de crearse para un contexto particular: no solo se adaptan a un usuario individual, sino que también tienen en cuenta factores como la ubicación, la hora, su horario y su perfil de preferencias.
Desde productos independientes hasta soluciones en red
El modelo industrial se centraba en los productos. Si los consumidores querían un transporte más rápido o cómodo, compraban un coche mejor y más grande.
Hoy en día, un coche más grande generalmente no te llevará más rápido a tu destino. En cambio, la movilidad se puede mejorar coordinando el uso del coche con otros recursos. Saber que puedes conducir directamente a un aparcamiento libre, hacer un transbordo rápido y sin problemas al tren o usar una bicicleta pública ahorra tiempo. Compartir el viaje con otros ahorra dinero y reduce la congestión del tráfico.
La empresa automovilística aún puede formar parte de estas soluciones, pero el nuevo valor para los clientes se crea coordinando todos los elementos implicados en la facilitación de la movilidad en la situación específica.
En una economía colaborativa, el valor se crea en redes. Esto transforma las relaciones: los clientes son el punto de partida, y un ecosistema de proveedores y partes interesadas se pone a disposición para aportar elementos a soluciones que se ajusten al contexto específico de cada usuario. Los usuarios participan en la definición de la solución, y los recursos involucrados no provienen necesariamente solo de empresas, sino que también pueden ser servicios públicos o contribuciones de los propios usuarios finales o de sus pares y comunidades.
Las soluciones contextuales son instancias
La coordinación de recursos y conocimientos sobre el contexto del usuario crea una instancia . Una búsqueda en la web es un ejemplo de instancia. Google genera miles de millones de resultados de búsqueda diariamente, basándose en la coordinación de grandes cantidades de información en la web, así como en un conocimiento detallado de la situación, ubicación, intereses y preferencias de cada usuario. Del mismo modo, para cientos de millones de usuarios de Facebook o Amazon, cada página que se muestra es diferente; una instancia creada para ese contexto específico.
Este tipo de coordinación detallada es habitual en el ámbito digital, pero cada vez será más frecuente que también se implementen soluciones en el mundo físico.
Como se ha descrito, una solución de transporte puede tener en cuenta las condiciones actuales del tráfico, así como todos los recursos disponibles, incluyendo la opción de usar bicicletas públicas y compartir coches o viajes. Al igual que una búsqueda web, cada solución de movilidad será una instancia: se crea para el contexto específico de este usuario en particular, y la siguiente solución que se genere probablemente será diferente.
Del mismo modo, las soluciones para una comida, un curso de formación, un tratamiento médico o el diseño de una silla o un zapato personalizados impresos en 3D se pueden generar una sola vez y no es necesario repetirlas.
La economía actual se caracteriza por un cambio constante y acelerado, y la tendencia hacia soluciones contextuales reforzará la fluidez de los servicios y diseños. Como clientes, esperaremos una mayor flexibilidad en las soluciones que se nos ofrecen. Del mismo modo, como empresas y proveedores, responderemos a una mayor demanda de flexibilidad.
Las plataformas son los nuevos gigantes
Las plataformas están emergiendo como un nuevo actor central en esta economía; basta con observar el auge de Airbnb, Uber, eBay, Alibaba o Nest.
Las plataformas son empresas con pocos activos . Son intermediarias. Por lo general, no poseen los recursos que coordinan, simplemente conectan a proveedores con usuarios finales. En comparación con una empresa convencional, una plataforma requiere muy pocos activos físicos. No hay línea de producción, ni inversión en maquinaria, ni una gran plantilla; solo software, datos y capacidad de procesamiento. Esto significa que, una vez establecida, la plataforma puede escalar rápidamente para coordinar millones de interacciones en todo el mundo. Esto explica las enormes valoraciones que algunas plataformas han alcanzado por parte de los inversores.
Las plataformas tienen una fuerte tendencia monopolística . Cuantos más proveedores y recursos ofrezcan, más usuarios atraerán. Y con un gran número de usuarios, más proveedores querrán formar parte de la plataforma. No estar disponible a través de la plataforma dominante prácticamente convierte a un proveedor en invisible para la mayoría de los clientes potenciales. Obviamente, esto hace que las plataformas más grandes sean extremadamente poderosas.
Dado que una parte cada vez mayor de todas las transacciones se realizará a través de plataformas, cualquier empresa deberá considerar cómo posicionarse dentro o fuera de las plataformas disponibles.
Estrategias para ajustar el modelo de negocio
Para las empresas consolidadas, existen dos formas principales de ajustar el modelo de negocio: estar disponibles a través de plataformas y construir una plataforma.
Las empresas deberían poner a disposición sus productos de una forma que pueda coordinarse con otros recursos y por parte de terceros. Algunas maneras de lograrlo son:
Ofrecemos la posibilidad de adquirir los derechos de forma fraccionada, poniendo a disposición del público lo que produces como un servicio bajo demanda o mediante suscripción.
Modularizar el producto o servicio para que los usuarios puedan seleccionar las partes que necesitan o configurar una solución de forma individual.
Utilizar estándares abiertos o comunes, lo que permite combinar su producto con los de otros.
Abrir tu API permite que otros integren tu backend y tus datos en soluciones más amplias.
Al mismo tiempo, las empresas pueden construir una plataforma que les permita integrar recursos externos y crear soluciones que cubran una gama más amplia de necesidades de sus usuarios. Esto podría implicar:
Integrar sistemáticamente recursos de otras empresas, organizaciones y de los propios usuarios en soluciones que se adapten con precisión al contexto del usuario.
Crear una capa de servicio que aumente el valor de un producto físico. Permitir que terceros y la comunidad de usuarios cocreen valor a través de foros y debates, galerías, eventos y tutoriales.
Abrir toda la cadena de valor a las contribuciones y utilizar recursos externos para todo excepto para el núcleo esencial.
Centrar los esfuerzos de diseño y desarrollo en la creación de una plataforma que sea fácil de usar, transparente, segura, eficiente y atractiva.
Crear herramientas y organizar procesos que permitan la creación de valor para todos los que rodean al usuario, en lugar de simplemente proporcionar productos terminados.
La larga cola de la cocreación
Todas las partes del modelo de negocio se ven afectadas.
Podría decirse que prácticamente cualquier empresa se beneficiaría de avanzar en esa dirección. Sin embargo, para ello, normalmente será necesario modificar todo el modelo de negocio de la compañía.
Muchas empresas utilizan el Business Model Canvas para analizar sistemáticamente cómo un cambio de enfoque afecta a todas las partes del modelo de negocio. El modelo Canvas divide los modelos de negocio en nueve elementos, como la propuesta de valor, el flujo de ingresos, los socios clave, etc.
Fuente: businessmodelgeneration.com
Al analizar estos elementos, queda claro que un enfoque colaborativo es bastante diferente de la mayoría de los modelos convencionales.
Tradicionalmente, la propuesta de valor para los usuarios consiste en vender un producto terminado. En cambio, las plataformas ofrecen acceso a un proceso continuo que permite la coordinación de instancias; soluciones que se adaptan al contexto específico y temporal.
Tradicionalmente, los recursos de una empresa se gestionaban internamente: empleados, instalaciones de producción y redes de distribución. Ahora, es posible acceder a estos recursos o integrarlos externamente. Por ello, la plataforma para coordinar la colaboración se vuelve fundamental.
En la fabricación convencional, los costos variables son elevados: cuanto más se produce, mayor es el gasto en materias primas, mano de obra y distribución. En el caso de una plataforma, el costo marginal de coordinar más usuarios y recursos es muy bajo. Sin embargo, existen costos iniciales elevados para construir la plataforma y atraer una masa crítica de recursos y usuarios.
Los roles tradicionales cambian: los clientes también son colaboradores, cocreadores y expertos, los competidores pueden convertirse en socios , y algunos de los involucrados en la creación de una solución pueden provenir de industrias con las que una empresa normalmente no pensaría que tiene nada en común.
Además, los ingresos y los costos difieren de la economía convencional, ya que no se trata solo de dinero. Una mayor parte de los recursos que contribuyen a una solución provienen de participantes motivados por ayudar a los demás, por su reputación, su estatus social o su ideología.
Nos dirigimos hacia una economía hiperconectada en la que la coordinación, la interacción, el intercambio y la colaboración constituyen una parte cada vez mayor de la creación de valor. Es evidente que nuestra interdependencia es cada vez mayor. Nuestro éxito y prosperidad dependen del desempeño de los demás actores que nos rodean.
En resumen, estamos pasando de una economía del "yo" a una economía del "nosotros".
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WE-economy es un proyecto de investigación danés que analiza cómo las empresas existentes pueden adaptarse para beneficiarse de las tendencias de la economía colaborativa. Recientemente, el proyecto publicó un informe que describe los cambios subyacentes y presenta varios casos prácticos sobre cómo las empresas han respondido. Gran parte del informe consiste en una "caja de herramientas", basada en el método Business Model Canvas, que ofrece a las empresas una forma de replantearse sistemáticamente su modelo de negocio actual.
El informe puede descargarse desde el sitio web de We-economy.
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