2015年7月8日
協働経済の根底には、非常に強力で一般的なトレンドがいくつか存在し、それらは経済のほぼすべての分野において従来のビジネスモデルに挑戦している。それは、私たちが通常シェアリングエコノミーと考えるような種類の取引に限ったことではない。
焦点は、単体の物理的な製品を販売することから、ユーザーが周囲のリソースを最大限に活用できるようにするサービスを開発することへと移りつつある。
非常に小規模で非標準的なリソースであっても、個々のユーザーのニーズに合わせて調整するコストは低下している。
誰もが価値創造に参加し、貢献する力をますます強めている。
あらゆるものが繋がり、相互作用し、協力し、調整し合っている。
こうした状況はすべて、天然資源を最大限に活用しようとする圧力がますます強まる中で起こっている。
つまり、一般的に、価値創造は、ユーザーの現在のニーズを正確に把握した上で、幅広い貢献者ネットワークからのリソースを調整することによって、特定の状況に合わせて作成されるソリューションにますます重点を置くようになるということである。
当たり前のことのように聞こえるかもしれないが、ほとんどの企業にとって、これはアプローチとビジネスモデルの根本的な転換を必要とするだろう。
放送から共創へ
産業バリューチェーンは直線的だった。企業は既製の製品やサービスを消費者に売り込む。いわば放送型モデルで、企業がプロセスの中心となり、同じ製品を定義、設計、そして大量市場に提供する。消費者は製品の設計にほとんど影響力を持たなかった。たとえ企業が他の企業が購入する部品を供給していたとしても、それぞれの開発プロセスは別々だった。
産業革命以降、企業は大量生産された画一的な製品を販売することから、徐々に多様な選択肢を提供するように進化してきた。競争力を高めるため、カスタマイズされた個別ソリューションはますます特化し、特定の状況に合わせて作成されるようになっている。単に個々のユーザーに適合させるだけでなく、場所、時間、個人のスケジュール、嗜好プロファイルといった要素も考慮に入れているのだ。
スタンドアロン製品からネットワークソリューションまで
産業モデルは製品中心だった。消費者がより速く、より快適な移動手段を求めれば、より性能が良く、より大きな車を購入するだろう、という考え方だった。
今日では、車が大きくなっても目的地に早く着くとは限りません。むしろ、車と他の様々な交通手段を組み合わせることで、移動の利便性を向上させることができます。空いている駐車場に直接車を停められること、電車への乗り換えが迅速かつスムーズに行えること、あるいはシティサイクルを利用できることなどを知っていれば、時間を節約できます。相乗りをすれば費用を節約でき、交通渋滞も緩和されます。
自動車会社はこうしたソリューションの一翼を担うことができるが、顧客にとっての新たな価値は、特定の状況下でモビリティを実現するために必要なあらゆる要素を調整することによって生み出される。
協働経済においては、ネットワークを通じて価値が創造されます。これにより関係性が変化し、顧客が出発点となり、サプライヤーやステークホルダーからなるエコシステムが、個々のユーザーの特定の状況に合ったソリューションに要素を提供するために協力します。ユーザーはソリューションの仕様策定に関与し、必要なリソースは必ずしも企業から提供されるだけでなく、公共サービスや、エンドユーザー自身、あるいはその仲間やコミュニティからの貢献も含まれます。
コンテキストソリューションはインスタンスです
リソースとユーザーの状況に関する知識を連携させることで、インスタンスが生成されます。ウェブ検索はインスタンスの一例です。Googleは1日に数十億回、ウェブ上の膨大な情報と、各ユーザーの状況、場所、興味、嗜好に関する詳細な知識を連携させることで検索結果を生成しています。同様に、FacebookやAmazonの数億人のユーザーにとって、表示されるページはそれぞれ異なり、その特定の状況に合わせて構成されたインスタンスとなっています。
このような詳細な連携はデジタル領域ではごく一般的だが、今後は物理世界においても、ソリューションを提供する方法としてますます主流になっていくだろう。
前述のとおり、交通ソリューションは、現在の交通状況に加え、シティバイクやカーシェアリング、ライドシェアリングなどの利用可能なリソースすべてを考慮に入れることができます。ウェブ検索と同様に、各モビリティソリューションはインスタンスであり、特定のユーザーの状況に合わせて作成されるため、次に生成されるソリューションは異なるものになる可能性が高いです。
同様に、食事、研修コース、医療処置、あるいは3Dプリントによるパーソナライズされた椅子や靴のデザインに関する解決策は、一度生成すれば、必ずしも繰り返す必要はありません。
経済は既に絶え間なく急速な変化を遂げており、状況に応じたソリューションへの傾向は、サービスとデザインの流動性をさらに強めるでしょう。顧客として、私たちは提供されるソリューションにこれまで以上に高い柔軟性を求めるようになります。逆に、企業やサプライヤーとしては、より高い柔軟性へのニーズに応える必要が出てくるでしょう。
プラットフォームは新たな巨人だ
プラットフォームは、この経済において新たな中心的な役割を担う存在として台頭しつつある。Airbnb、Uber、eBay、Alibaba、Nestの台頭を見れば明らかだ。
プラットフォームは資産が軽量です。プラットフォームは仲介者です。通常、プラットフォームは調整するリソースを所有せず、サプライヤーとエンドユーザーをつなぐだけです。従来の企業と比較すると、プラットフォームは物理的な資産が非常に少ないです。生産ラインも、機械への投資も、大規模なスタッフも必要ありません。必要なのはソフトウェア、データ、そしてコンピューティング能力だけです。つまり、プラットフォームが一度確立されれば、世界中で数百万件のやり取りを調整できるよう、迅速に拡張できるということです。これが、一部のプラットフォームが投資家から莫大な評価額を得ている理由です。
プラットフォームは強い独占傾向を持つ。プラットフォームが提供できるサプライヤーやリソースが多ければ多いほど、より多くのユーザーが集まる。そして、ユーザー数が増えれば、より多くのサプライヤーがプラットフォームに参加したがるようになる。支配的なプラットフォームを通じて利用できないサプライヤーは、事実上、ほとんどの潜在顧客にとって見えない存在となる。当然ながら、このことが最大規模のプラットフォームを極めて強力なものにしている。
今後、あらゆる取引の大部分がプラットフォームを介して行われるようになるため、企業は利用可能なプラットフォーム上、あるいはプラットフォーム外で、自社の立ち位置をどのように定めるかを検討する必要があるだろう。
ビジネスモデルを調整するための戦略
既存企業がビジネスモデルを調整する主な方法は2つあります。1つはプラットフォームを通じて自社のサービスを提供すること、もう1つはプラットフォームを構築することです。
企業は、自社の生産物を、他のリソースや他者と連携可能な形で提供すべきである。そのための方法としては、以下のようなものがある。
部分所有権を提供することで、あなたが制作したものをオンデマンドサービスまたはサブスクリプションとして利用できるようにする。
製品やサービスをモジュール化することで、ユーザーが必要な部分を選択したり、個別にソリューションを構成したりできるようにする。
オープン規格または共通規格を使用することで、自社製品を他社製品と組み合わせることが可能になります。
APIを公開することで、他社があなたのバックエンドとデータをより広範なソリューションに統合できるようになります。
同時に、企業は外部リソースを統合し、より幅広いユーザーニーズに対応するソリューションを作成できるプラットフォームを構築できます。これには以下のようなものが含まれます。
他社、組織、そしてユーザー自身からのリソースを体系的に統合し、ユーザーの状況に的確に適合したソリューションを提供する。
物理的な製品の価値を高めるサービスレイヤーを構築する。ユーザーフォーラムやディスカッション、ギャラリー、イベント、チュートリアルなどを通じて、第三者とユーザーコミュニティが共に価値を創造できるようにする。
バリューチェーン全体を貢献の対象とし、絶対的な中核部分以外はすべて外部リソースを活用する。
使いやすく、透明性が高く、安全で、効率的で、魅力的なプラットフォームを構築することに、設計と開発の取り組みを集中させる。
完成品を提供するのではなく、ユーザーを取り巻くすべての人々が価値を創造できるようなツールを構築し、プロセスを組織化する。
共創のロングテール
ビジネスモデルのすべての部分が影響を受ける
おそらく、ほぼすべての企業は、こうした方向に少しでも進むことで恩恵を受けるだろう。しかし、そのためには通常、企業のビジネスモデル全体にわたる変更が必要となる。
多くの企業は、ビジネスモデルキャンバスを使用して、アプローチの変更がビジネスモデルのすべての要素にどのような影響を与えるかを体系的に分析しています。キャンバスモデルは、ビジネスモデルを価値提案、収益源、主要パートナーなど、9つの要素に分類します。
出典： businessmodelgeneration.com
これらの要素を検討していくと、協調的なアプローチは従来のほとんどのモデルとは大きく異なることが明らかになる。
従来、ユーザーへの価値提案は完成品の販売であった。それに対し、プラットフォームは継続的なプロセスへのアクセスを提供し、インスタンスの調整を可能にする。つまり、特定の、一時的な状況に適合したソリューションを提供するのである。
従来、企業の資源は従業員、生産設備、流通網など、すべて社内に蓄積されていた。しかし現在では、こうした資源を外部から利用したり、統合したりすることが可能になっている。その代わりに、協業を調整するためのプラットフォームが極めて重要となる。
従来型の製造業では、変動費が高額になる。生産量が増えるほど、原材料、人件費、流通費などの支出も増える。一方、プラットフォームの場合、ユーザーやリソースの調整にかかる限界費用は非常に低い。しかし、プラットフォームを構築し、一定数のリソースとユーザーを集めるには、多額の初期費用がかかる。
従来の役割は変化する。顧客は貢献者、共同創造者、専門家にもなり、競合他社はパートナーになり得る。また、ソリューションの作成に関わる人々の中には、企業が通常、共通点がないと考えるような業界出身者もいるかもしれない。
さらに、収益と費用は従来の経済学とは異なり、単にお金だけの問題ではない。解決策に貢献する資源の大部分は、他者を助けたいという気持ち、評判、社会的地位、あるいはイデオロギーといった動機を持つ参加者からもたらされる。
私たちは、価値創造の重要な要素が調整、相互作用、共有、そして協働へとますますシフトしていく、超接続型経済へと移行しつつあります。明らかに、私たちはますます相互依存的になっています。私たちが繁栄し、成功を収めることができるかどうかは、周囲の他のステークホルダーがどれだけうまくやっているかにかかっています。
つまり、私たちはME経済からWE経済へと移行しつつあるのです。
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WE-economyは、既存企業が協働経済のトレンドから利益を得るためにどのように適応できるかを検証するデンマークの研究プロジェクトです。このプロジェクトは最近、根本的な変化の概要と、企業がどのように対応してきたかを示す事例を多数紹介した報告書を発表しました。報告書の大部分は、ビジネスモデルキャンバスの手法に基づいた「ツールボックス」であり、企業が既存のビジネスモデルを体系的に見直すための方法を提供します。
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