8 juillet 2015
L'économie collaborative repose sur une poignée de tendances générales et très fortes qui remettent en question les modèles commerciaux conventionnels dans presque tous les secteurs de l'économie, et pas seulement dans les types de transactions que l'on associe habituellement à l'économie du partage.
L'accent est désormais mis non plus sur la vente de produits physiques autonomes, mais sur la création de services permettant aux utilisateurs de tirer le meilleur parti des ressources qui les entourent.
Le coût de la coordination de ressources, même très petites et non standardisées, pour répondre aux besoins individuels des utilisateurs est en baisse.
Chacun est de plus en plus en mesure de participer et de contribuer à la création de valeur.
Tout se connecte ; tout interagit, collabore et se coordonne.
Tout cela se déroule dans un contexte de pression toujours plus forte pour tirer le meilleur parti de nos ressources naturelles.
Cela signifie que, d'une manière générale, la création de valeur se concentrera de plus en plus sur des solutions conçues pour un contexte spécifique, en coordonnant les ressources d'un vaste réseau de contributeurs ayant une connaissance précise des besoins actuels de l'utilisateur.
Cela paraît évident, peut-être, mais pour la plupart des entreprises, cela nécessitera un changement fondamental d'approche et de modèle économique.
De la diffusion à la co-création
La chaîne de valeur industrielle était linéaire. Les entreprises proposaient des produits et services clés en main aux consommateurs. Il s'agissait d'un modèle de diffusion, où l'entreprise, au centre du processus, définissait, concevait et livrait le même produit à un marché de masse. Les consommateurs n'avaient que très peu d'influence sur la conception du produit. Même si une entreprise fournissait des composants achetés par d'autres entreprises, leurs processus de développement restaient distincts.
Depuis l'avènement de l'industrialisation, les entreprises sont passées de la vente en masse d'objets standardisés à une offre de plus en plus diversifiée. Pour rester compétitives, les solutions personnalisées et individualisées deviennent de plus en plus spécifiques, au point d'être conçues pour un contexte particulier : elles ne se contentent plus de correspondre à un utilisateur individuel, mais prennent également en compte des facteurs tels que le lieu, l'heure, l'emploi du temps et le profil de préférences de chacun.
Des produits autonomes aux solutions en réseau
Le modèle industriel était axé sur les produits. Si les consommateurs souhaitaient un transport plus rapide ou plus confortable, ils achetaient une voiture plus performante et plus grande.
Aujourd'hui, une voiture plus grosse ne vous permettra généralement pas d'arriver plus vite à destination. En revanche, la mobilité peut être améliorée en coordonnant l'utilisation de la voiture avec d'autres moyens de transport. Savoir que l'on peut se garer directement, bénéficier d'une correspondance rapide et facile avec le train ou utiliser un vélo en libre-service permet de gagner du temps. Covoiturer permet de faire des économies et de réduire les embouteillages.
Le constructeur automobile peut toujours faire partie de ces solutions, mais la nouvelle valeur ajoutée pour les clients réside dans la coordination de tous les éléments nécessaires pour permettre la mobilité dans la situation spécifique.
Dans une économie collaborative, la valeur se crée au sein de réseaux. Cela modifie les relations : les clients sont au départ, et un écosystème de fournisseurs et de parties prenantes se mobilise pour contribuer à des solutions adaptées au contexte spécifique de chaque utilisateur. Les utilisateurs participent à la définition de la solution, et les ressources mobilisées ne proviennent pas uniquement des entreprises, mais peuvent également provenir de services publics, des contributions des utilisateurs finaux eux-mêmes, de leurs pairs ou de leurs communautés.
Les solutions contextuelles sont des instances
La coordination des ressources et des connaissances relatives au contexte de l'utilisateur crée une instance . Une recherche sur le Web en est un exemple. Plusieurs milliards de fois par jour, Google génère un résultat de recherche en coordonnant d'immenses quantités d'informations sur le Web, ainsi que des connaissances détaillées sur la situation, la localisation, les centres d'intérêt et les préférences de chaque utilisateur. De même, pour des centaines de millions d'utilisateurs de Facebook ou d'Amazon, chaque page affichée est différente ; il s'agit d'une instance conçue pour ce contexte spécifique.
Ce type de coordination détaillée est courant dans le domaine numérique, mais il deviendra de plus en plus la manière dont les solutions seront mises en œuvre dans le monde physique.
Comme décrit précédemment, une solution de transport peut tenir compte des conditions de circulation actuelles, ainsi que de toutes les ressources disponibles, y compris l'utilisation des vélos en libre-service et le covoiturage. À l'instar d'une recherche web, chaque solution de mobilité constitue une instance : elle est créée pour le contexte spécifique de cet utilisateur, et la solution suivante proposée sera probablement différente.
De même, les solutions pour un repas, une formation, un traitement médical ou la conception d'une chaise ou d'une chaussure personnalisée imprimée en 3D peuvent être générées une seule fois, et ne doivent pas nécessairement être répétées.
L’économie est déjà un monde en perpétuelle mutation, et la tendance aux solutions contextuelles accentuera la flexibilité des services et des conceptions. En tant que clients, nous exigerons une bien plus grande souplesse dans les solutions qui nous sont proposées. Réciproquement, en tant qu’entreprises et fournisseurs, nous devrons répondre à une demande accrue de flexibilité.
Les plateformes sont les nouveaux géants.
Les plateformes émergent comme un nouvel acteur central de cette économie – il suffit de voir l’essor d’Airbnb, d’Uber, d’eBay, d’Alibaba ou de Nest.
Les plateformes sont peu gourmandes en actifs . Elles jouent le rôle d'intermédiaires et ne possèdent généralement pas les ressources qu'elles coordonnent ; elles se contentent de mettre en relation les fournisseurs et les utilisateurs finaux. Comparée à une entreprise traditionnelle, une plateforme est très légère en actifs physiques. Pas de chaîne de production, pas d'investissement dans des machines, pas d'effectifs importants : seulement des logiciels, des données et de la puissance de calcul. Ainsi, une fois établie, la plateforme peut rapidement évoluer pour coordonner des millions d'interactions à travers le monde. Ceci explique les valorisations considérables atteintes par certaines plateformes auprès des investisseurs.
Les plateformes ont de fortes tendances monopolistiques . Plus une plateforme présente de fournisseurs et de ressources, plus elle attire d'utilisateurs. Et qui dit grand nombre d'utilisateurs dit aussi plus de fournisseurs désireux d'intégrer la plateforme. Ne pas être présent sur la plateforme dominante revient à rendre un fournisseur invisible pour la plupart des clients potentiels. De toute évidence, cela confère aux plus grandes plateformes un pouvoir considérable.
Étant donné qu'une part croissante des transactions sera assurée par des plateformes, toute entreprise devra réfléchir à la manière dont elle se positionne sur ou en dehors des plateformes disponibles.
Stratégies d'ajustement du modèle d'entreprise
Pour les entreprises établies, il existe deux principaux moyens d'adapter leur modèle économique : se rendre disponible via des plateformes et créer sa propre plateforme.
Les entreprises devraient mettre leurs produits à disposition sous une forme permettant leur coordination avec d'autres ressources et par d'autres acteurs. Voici quelques pistes pour y parvenir :
Proposer la propriété fractionnée, rendant ainsi votre production disponible sous forme de service à la demande ou d'abonnement.
Modulariser le produit ou le service afin que les utilisateurs puissent choisir les éléments dont ils ont besoin ou configurer une solution individuellement.
Utiliser des normes ouvertes ou communes, permettant ainsi à votre produit d'être combiné avec ceux d'autres personnes.
Ouvrir votre API pour permettre à d'autres d'intégrer votre backend et vos données dans des solutions plus larges.
Parallèlement, les entreprises peuvent mettre en place une plateforme leur permettant d'intégrer des ressources externes et de créer des solutions répondant à un plus large éventail des besoins de leurs utilisateurs. Cela pourrait impliquer :
Intégrer systématiquement les ressources d'autres entreprises, organisations et des utilisateurs eux-mêmes dans des solutions parfaitement adaptées au contexte de l'utilisateur.
Créer une couche de services qui augmente la valeur d'un produit physique. Permettre aux tiers et à la communauté d'utilisateurs de co-créer de la valeur grâce à des forums et des discussions, des galeries, des événements et des tutoriels.
Ouvrir l'ensemble de la chaîne de valeur aux contributions et recourir à des ressources externes pour tout sauf pour le cœur de métier.
Concentrer les efforts de conception et de développement sur la création d'une plateforme facile à utiliser, transparente, sûre, efficace et attrayante.
Concevoir des outils et organiser des processus qui permettent la création de valeur pour tous ceux qui entourent l'utilisateur – plutôt que de fournir des produits finis.
La longue traîne de la co-création
Tous les aspects du modèle économique sont touchés.
On peut affirmer que presque toutes les entreprises gagneraient à évoluer dans ces directions. Cependant, cela nécessitera généralement des changements à l'échelle de l'ensemble de leur modèle économique.
De nombreuses entreprises utilisent le Business Model Canvas pour analyser systématiquement l'impact d'un changement d'approche sur l'ensemble de leur modèle économique. Ce modèle divise le modèle économique en neuf éléments, tels que la proposition de valeur, les sources de revenus et les partenaires clés.
Source : businessmodelgeneration.com
L’analyse de ces éléments montre clairement qu’une approche collaborative est assez différente de la plupart des modèles conventionnels.
Traditionnellement, la proposition de valeur aux utilisateurs consiste à vendre un produit fini. À l'inverse, les plateformes offrent un accès à un processus continu, permettant la coordination d'instances ; des solutions adaptées au contexte spécifique et temporaire.
Traditionnellement, les ressources d'une entreprise étaient internes : employés, sites de production et réseaux de distribution. Désormais, ces ressources peuvent être consultées ou intégrées depuis l'extérieur. Dès lors, la plateforme de coordination de cette collaboration devient essentielle.
Dans la production traditionnelle, les coûts variables sont élevés : plus on produit, plus les dépenses en matières premières, main-d’œuvre et distribution augmentent. Pour une plateforme, le coût marginal de la coordination d’un plus grand nombre d’utilisateurs et de ressources est très faible. Cependant, la mise en place de la plateforme et l’obtention d’une masse critique de ressources et d’utilisateurs engendrent des coûts initiaux importants.
Les rôles traditionnels évoluent : les clients deviennent aussi contributeurs, co-créateurs et experts, les concurrents peuvent devenir partenaires , et certaines des personnes impliquées dans la création d'une solution peuvent provenir de secteurs d'activité avec lesquels une entreprise n'aurait normalement rien en commun.
De plus, les revenus et les coûts diffèrent de l'économie classique, car il ne s'agit pas uniquement d'argent. Une part importante des ressources contribuant à une solution provient de participants également motivés par l'entraide, leur réputation, leur statut social ou leur idéologie.
Nous évoluons vers une économie hyperconnectée où la coordination, l'interaction, le partage et la collaboration constituent une part croissante de la création de valeur. De toute évidence, notre interdépendance ne cesse de croître. Notre prospérité et notre réussite dépendent de la performance des autres acteurs qui nous entourent.
En résumé, nous passons d'une économie du « moi » à une économie du « nous ».
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WE-economy est un projet de recherche danois qui étudie comment les entreprises existantes peuvent s'adapter pour tirer parti des tendances sous-jacentes à l'économie collaborative. Le projet a récemment publié un rapport décrivant les changements sous-jacents et présentant plusieurs études de cas illustrant comment les entreprises ont réagi. Une grande partie du rapport est une « boîte à outils », basée sur la méthode du Business Model Canvas, qui offre aux entreprises un moyen de repenser systématiquement leur modèle économique actuel.
Le rapport peut être téléchargé depuis le site web de We-economy.
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