2015년 7월 8일
협력 경제의 근간에는 경제의 거의 모든 부문에서 기존 비즈니스 모델에 도전하는 몇 가지 강력하고 일반적인 추세가 자리 잡고 있습니다. 이는 우리가 일반적으로 공유 경제라고 생각하는 거래 유형에만 국한된 것이 아닙니다.
이제는 독립적인 물리적 제품을 판매하는 것에서 벗어나 사용자가 주변 자원을 최대한 활용할 수 있도록 지원하는 서비스를 만드는 것으로 초점이 옮겨가고 있습니다.
개별 사용자의 요구에 맞춰 아주 작고 비표준적인 자원까지 조정하는 데 드는 비용이 감소하고 있습니다.
모든 사람이 가치 창출에 참여하고 기여할 수 있는 권한이 점점 더 강화되고 있습니다.
모든 것이 연결되고, 상호 작용하고, 협력하고, 조율되고 있습니다.
이 모든 것은 천연자원을 최대한 활용해야 한다는 압력이 점점 더 커지는 상황 속에서 벌어지고 있습니다.
이는 일반적으로 가치 창출이 사용자의 현재 요구 사항에 대한 정확한 지식을 바탕으로 광범위한 기여자 네트워크의 자원을 조율하여 특정 맥락에 맞게 만들어진 솔루션에 점점 더 집중될 것임을 의미합니다.
어쩌면 당연한 말처럼 들리겠지만, 대부분의 기업에게는 접근 방식과 비즈니스 모델의 근본적인 변화가 필요할 것입니다.
방송에서 공동 창작으로
산업 가치 사슬은 선형적이었습니다. 기업들은 완제품과 서비스를 소비자에게 제공했습니다. 말하자면 방송 모델과 같았는데, 기업이 과정의 중심에 서서 제품을 정의하고 설계하고 대량 시장에 공급했습니다. 소비자는 제품 디자인에 거의 영향을 미치지 못했습니다. 설령 한 기업이 다른 기업들이 구매하는 부품을 공급하더라도, 그 개발 과정은 완전히 별개였습니다.
산업화 시대 이후 기업들은 대량 생산된 획일적인 제품을 판매하는 것에서 점차 더 다양한 선택지를 제공하는 방향으로 발전해 왔습니다. 경쟁력을 유지하기 위해 맞춤형 및 개별 솔루션은 점차 더 구체화되어 특정 상황에 맞춰 제작되는 단계에 이르렀습니다. 단순히 개별 사용자에게 맞추는 것을 넘어, 위치, 시간, 사용자의 일정, 선호도 등 다양한 요소를 고려하는 것입니다.
독립형 제품부터 네트워크 솔루션까지
산업화 모델은 제품에 초점을 맞췄습니다. 소비자들이 더 빠르거나 더 편안한 교통수단을 원한다면, 더 좋고 더 큰 차를 살 것이라는 논리였습니다.
오늘날, 더 큰 차를 탄다고 해서 목적지까지 더 빨리 도착하는 것은 아닙니다. 오히려 자동차를 다른 여러 자원과 연계하여 활용함으로써 이동성을 향상시킬 수 있습니다. 빈 주차 공간에 바로 차를 몰고 갈 수 있다는 것, 기차로 빠르고 원활하게 환승할 수 있다는 것, 또는 자전거를 이용할 수 있다는 것을 아는 것은 시간을 절약해 줍니다. 다른 사람들과 차량을 공유하면 비용을 절약할 수 있고 교통 체증도 줄일 수 있습니다.
자동차 회사는 여전히 이러한 솔루션의 일부가 될 수 있지만, 고객을 위한 새로운 가치는 특정 상황에서 이동성을 가능하게 하는 데 관련된 모든 요소를 조율함으로써 창출됩니다.
협력 경제에서는 네트워크를 통해 가치가 창출됩니다. 이는 관계의 형태를 변화시킵니다. 고객이 출발점이 되고, 공급자와 이해관계자로 구성된 생태계가 개별 사용자의 특정 상황에 맞는 솔루션을 제공하기 위해 필요한 요소들을 제공합니다. 사용자는 솔루션 구체화 과정에 참여하며, 활용되는 자원은 기업에만 국한되지 않고 공공 서비스, 최종 사용자 본인 또는 동료 및 커뮤니티의 기여 등 다양한 형태로 나타날 수 있습니다.
컨텍스트 솔루션은 인스턴스 입니다.
사용자의 맥락에 대한 정보와 자원의 통합을 통해 인스턴스가 생성됩니다. 웹 검색이 인스턴스의 한 예입니다. 구글은 매일 수십억 번씩 방대한 웹 정보와 각 사용자의 상황, 위치, 관심사, 선호도에 대한 상세한 정보를 종합하여 검색 결과를 생성합니다. 마찬가지로 페이스북이나 아마존의 수억 명의 사용자에게 제공되는 각 페이지는 모두 다르며, 이는 특정 맥락에 맞춰 구성된 인스턴스입니다.
이처럼 세밀한 조정은 디지털 영역에서는 흔한 일이지만, 앞으로는 물리적 세계에서도 솔루션을 제공하는 방식으로 점차 자리 잡을 것입니다.
앞서 설명한 것처럼, 교통 솔루션은 현재 교통 상황뿐만 아니라 도시 자전거 이용, 차량 공유 또는 카풀 옵션 등 이용 가능한 모든 자원을 고려할 수 있습니다. 웹 검색과 마찬가지로, 각 모빌리티 솔루션은 특정 사용자의 상황에 맞춰 생성되는 하나의 인스턴스이며, 다음에 생성될 솔루션은 다를 가능성이 높습니다.
마찬가지로, 식사, 교육 과정, 의료 치료 또는 3D 프린팅으로 제작되는 맞춤형 의자나 신발 디자인에 대한 솔루션은 한 번만 생성하면 되므로 반드시 반복해서 생성할 필요는 없습니다.
이미 경제는 끊임없이 빠르게 변화하는 세상이며, 상황에 맞춘 솔루션을 추구하는 추세는 서비스와 디자인의 유동적인 특성을 더욱 강화할 것입니다. 고객으로서 우리는 제공받는 솔루션에서 훨씬 더 큰 유연성을 기대하게 될 것입니다. 반대로 기업과 공급업체는 이러한 유연성에 대한 더욱 큰 요구에 부응해야 할 것입니다.
플랫폼이 새로운 거인이다
플랫폼은 이 경제에서 새로운 핵심 주체로 부상하고 있습니다. 에어비앤비, 우버, 이베이, 알리바바, 네스트의 성장을 보면 알 수 있습니다.
플랫폼은 자산 경량화 전략을 채택하고 있습니다 . 플랫폼은 중개자 역할을 하며, 일반적으로 자신이 조정하는 자원을 소유하지 않고 공급자와 최종 사용자를 연결하는 역할만 합니다. 기존 기업과 비교했을 때, 플랫폼은 물리적 자산이 매우 적습니다. 생산 라인도 없고, 기계 설비에 대한 투자도 필요 없으며, 많은 직원도 없습니다. 오직 소프트웨어, 데이터, 그리고 컴퓨팅 파워만 있으면 됩니다. 이는 플랫폼이 구축되면 전 세계 수백만 건의 상호 작용을 조율할 수 있도록 빠르게 확장될 수 있음을 의미합니다. 이러한 특성 덕분에 일부 플랫폼은 투자자들로부터 엄청난 기업 가치를 인정받고 있습니다.
플랫폼은 강력한 독점적 성향을 지니고 있습니다 . 플랫폼이 더 많은 공급업체와 자원을 제공할수록 더 많은 사용자를 유치할 수 있습니다. 그리고 사용자 수가 많아지면 더 많은 공급업체가 플랫폼에 참여하기를 원하게 됩니다. 지배적인 플랫폼을 통해 서비스를 제공하지 못하면 대부분의 잠재 고객에게 사실상 존재하지 않는 것과 마찬가지입니다. 당연히 이러한 이유로 가장 큰 플랫폼은 막대한 권력을 갖게 됩니다.
모든 거래의 상당 부분이 플랫폼을 통해 이루어짐에 따라, 모든 기업은 이용 가능한 플랫폼 내에서 또는 플랫폼 외부에서 어떻게 자리매김할지 고려해야 합니다.
비즈니스 모델 조정을 위한 전략
기존 기업의 경우 비즈니스 모델을 조정하는 주요 방법은 두 가지입니다. 플랫폼을 통해 서비스를 제공하거나, 자체 플랫폼을 구축하는 것입니다.
기업은 자사가 생산하는 제품을 다른 자원 및 타인과 협력하여 활용할 수 있는 형태로 제공해야 합니다. 이를 위한 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.
생산물을 주문형 서비스 또는 구독 형태로 제공하여 부분 소유권을 부여합니다.
제품이나 서비스를 모듈화하여 사용자가 필요한 부품을 선택하거나 개별적으로 솔루션을 구성할 수 있도록 하는 것.
개방형 또는 공통 표준을 사용하여 자사 제품을 다른 제품과 결합할 수 있도록 합니다.
API를 개방하여 다른 사람들이 백엔드와 데이터를 더 광범위한 솔루션에 통합할 수 있도록 합니다.
동시에 기업은 외부 자원을 통합하고 더 넓은 범위의 사용자 요구를 충족하는 솔루션을 만들 수 있는 플랫폼을 구축할 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함될 수 있습니다.
다른 회사, 조직 및 사용자 본인의 자원을 체계적으로 통합하여 사용자의 상황에 정확히 맞는 솔루션을 제공합니다.
물리적 제품의 가치를 높이는 서비스 계층을 구축합니다. 제3자와 사용자 커뮤니티가 사용자 포럼 및 토론, 갤러리, 이벤트, 튜토리얼 등을 통해 가치를 공동으로 창출할 수 있도록 합니다.
전체 가치 사슬에 기여할 수 있도록 개방하고, 핵심적인 부분을 제외한 모든 것에 외부 자원을 활용하는 것.
사용하기 쉽고, 투명하며, 안전하고, 효율적이며, 매력적인 플랫폼을 구축하는 데 설계 및 개발 노력을 집중합니다.
완성품을 제공하는 것이 아니라, 사용자를 둘러싼 모든 사람들이 가치를 창출할 수 있도록 도구를 구축하고 프로세스를 조직하는 데 중점을 둡니다.
공동창작의 긴 꼬리
비즈니스 모델의 모든 부분이 영향을 받습니다.
사실상 모든 기업은 이러한 방향으로 나아간다면 이점을 얻을 수 있을 것입니다. 하지만 그렇게 하려면 일반적으로 회사의 전체 비즈니스 모델을 바꿔야 합니다.
많은 기업들이 비즈니스 모델 캔버스를 활용하여 접근 방식의 변화가 비즈니스 모델의 모든 부분에 어떤 영향을 미치는지 체계적으로 분석합니다. 캔버스 모델은 비즈니스 모델을 가치 제안, 수익 흐름, 핵심 파트너 등과 같은 9가지 요소로 분류합니다.
출처: businessmodelgeneration.com
이러한 요소들을 살펴보면, 협력적 접근 방식이 대부분의 기존 모델과는 상당히 다르다는 것이 분명해집니다.
기존 방식은 사용자에게 완제품을 판매하는 데 중점을 두었 습니다. 그러나 플랫폼은 지속적인 프로세스에 대한 접근성을 제공하여 여러 인스턴스를 조율하고, 특정 상황에 맞는 솔루션을 제공합니다.
기존에는 기업의 자원이 사내에 있었습니다. 즉, 직원, 생산 시설, 유통망 등이 그것입니다. 하지만 이제는 이러한 자원을 외부에서 활용하거나 통합할 수 있게 되었습니다. 따라서 협업을 조율하는 플랫폼이 매우 중요해졌습니다.
기존 제조업에서는 변동비 가 높습니다. 생산량이 많아질수록 원자재, 인건비, 유통비에 더 많은 비용을 투자해야 합니다. 반면 플랫폼은 사용자와 자원을 통합하는 데 드는 한계비용이 매우 낮습니다. 하지만 플랫폼을 구축하고 일정 규모의 자원과 사용자를 확보하는 데에는 초기 투자 비용이 많이 듭니다.
전통적인 역할이 변화하고 있습니다. 고객 또한 기여자, 공동 창작자, 전문가가 될 수 있으며, 경쟁자가 파트너가 될 수도 있고, 솔루션 개발에 참여하는 사람들 중에는 기업이 평소에는 전혀 관련이 없다고 생각했던 산업 분야 출신도 있을 수 있습니다.
또한, 수익 과 비용은 기존 경제학과는 다릅니다. 단순히 돈에 관한 문제가 아니기 때문입니다. 해결책을 마련하는 데 기여하는 자원의 상당 부분은 타인을 돕고자 하는 마음, 명성, 사회적 지위 또는 이념 등 다양한 동기를 가진 참여자들로부터 나옵니다.
우리는 점점 더 많은 가치를 창출하는 요소가 조정, 상호 작용, 공유 및 협업이 되는 초연결 경제로 나아가고 있습니다. 분명히 우리는 점점 더 상호 의존적이 되고 있습니다. 우리가 번영하고 성공할 수 있는지는 우리 주변의 다른 이해관계자들이 얼마나 잘 해내고 있는지에 달려 있습니다.
요컨대, 우리는 '나' 중심 경제에서 '우리' 중심 경제로 나아가고 있습니다.
##
WE-economy 는 협력 경제의 근간을 이루는 트렌드를 활용하여 기존 기업들이 어떻게 변화에 적응하고 이익을 얻을 수 있는지 연구하는 덴마크 연구 프로젝트입니다. 이 프로젝트는 최근 주요 변화들을 개괄적으로 설명하고 기업들의 대응 사례를 제시하는 보고서를 발표했습니다. 보고서의 상당 부분은 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas) 방법론을 기반으로 기업들이 기존 비즈니스 모델을 체계적으로 재검토할 수 있도록 돕는 "툴박스"로 구성되어 있습니다.
해당 보고서는 We-economy 웹사이트 에서 다운로드할 수 있습니다 .
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION