8 июля 2015 г.
В основе экономики сотрудничества лежит ряд очень сильных и общих тенденций, которые бросают вызов традиционным бизнес-моделям практически во всех секторах экономики — не только в тех видах транзакций, которые мы обычно считаем экономикой совместного потребления.
Акцент смещается с продажи отдельных физических товаров на создание услуг, позволяющих пользователям максимально эффективно использовать доступные им ресурсы.
Стоимость координации даже очень небольших и нестандартных ресурсов в соответствии с индивидуальными потребностями пользователей снижается.
Все больше людей получают возможность участвовать и вносить свой вклад в создание ценности.
Всё взаимосвязано; происходит взаимодействие, сотрудничество и координация.
Всё это происходит на фоне постоянно усиливающегося давления с целью максимально эффективного использования наших природных ресурсов.
Это означает, что в целом создание ценности будет все больше фокусироваться на решениях, разработанных для конкретного контекста путем координации ресурсов широкой сети участников, обладающих точным знанием текущих потребностей пользователя.
Возможно, это звучит очевидно, но для большинства компаний это потребует кардинального изменения подхода и бизнес-модели.
От вещания к совместному творчеству
Промышленная цепочка создания стоимости была линейной. Компании предлагали потребителям готовые продукты и услуги. Это была, так сказать, модель вещания, где компания находилась в центре процесса, определяя, проектируя и поставляя один и тот же продукт на массовый рынок. Потребители практически не имели влияния на дизайн продукта. Даже если компания поставляла компоненты, которые покупали другие предприятия, их процессы разработки были разделены.
Со времен индустриализации компании эволюционировали от продажи массово производимых товаров «одного размера для всех» к постепенному расширению выбора. Чтобы оставаться конкурентоспособными, индивидуальные решения постепенно становятся еще более специализированными, вплоть до того, что создаются для конкретного контекста: они не просто соответствуют конкретному пользователю, но и учитывают такие факторы, как местоположение, время, расписание человека и его предпочтения.
От автономных продуктов к сетевым решениям
Индустриальная модель была ориентирована на продукцию. Если потребителям требовался более быстрый или комфортный транспорт, они покупали более качественный и вместительный автомобиль.
Сегодня большой автомобиль, как правило, не доставит вас быстрее до места назначения. Вместо этого мобильность можно улучшить, скоординировав использование автомобиля с другими видами транспорта. Знание того, что вы можете доехать прямо до свободного парковочного места, быстрая и удобная пересадка на поезд или возможность использовать городской велосипед экономят время. Совместная поездка с другими людьми экономит деньги и уменьшает пробки на дорогах.
Автомобильная компания по-прежнему может быть частью этих решений, но новая ценность для клиентов создается за счет координации всех элементов, обеспечивающих мобильность в конкретной ситуации.
В экономике сотрудничества ценность создается в сетях. Это меняет отношения: клиенты являются отправной точкой, а экосистема поставщиков и заинтересованных сторон готова внести свой вклад в решения, соответствующие конкретному контексту пользователя. Пользователи участвуют в определении решения, и задействованные ресурсы не обязательно поступают только от компаний, но могут также представлять собой государственные услуги или вклад самих конечных пользователей, их коллег и сообществ.
Контекстуальные решения — это примеры.
Координация ресурсов и знаний о контексте пользователя создает экземпляр . Поиск в интернете — это пример такого экземпляра. Несколько миллиардов раз в день Google генерирует результаты поиска, основываясь на координации огромных объемов информации в интернете, а также на подробных знаниях о ситуации, местоположении, интересах и предпочтениях каждого пользователя. Аналогично, для сотен миллионов пользователей Facebook или Amazon каждая отображаемая страница уникальна; это экземпляр, созданный для конкретного контекста.
Подобная детальная координация является обычным явлением в цифровой сфере, но она будет все чаще использоваться и для предоставления решений в физическом мире.
Как уже было описано, транспортное решение может учитывать текущие дорожные условия, а также все доступные ресурсы, включая возможность использования городских велосипедов и совместного использования автомобилей или поездок. Подобно веб-поиску, каждое решение в области мобильности будет уникальным: оно создается для конкретного контекста пользователя, и следующее сгенерированное решение, скорее всего, будет отличаться.
Аналогичным образом, решения для приготовления еды, проведения обучающего курса, медицинского лечения или разработки персонализированного кресла или обуви с помощью 3D-печати могут быть созданы один раз и не обязательно должны повторяться.
Уже сейчас экономика представляет собой мир постоянных и быстрых изменений, и тенденция к контекстным решениям усилит изменчивый характер услуг и дизайна. Как клиенты, мы будем ожидать гораздо большей гибкости в предлагаемых нам решениях. И наоборот, как компании и как поставщики, мы будем удовлетворять растущий спрос на гибкость.
Платформы — новые гиганты
Платформы становятся новым ключевым игроком в этой экономике — достаточно взглянуть на взлет таких компаний, как Airbnb, Uber, eBay, Alibaba или Nest.
Платформы не требуют больших капиталовложений . Платформы выступают в роли посредников. Как правило, они не владеют ресурсами, которые координируют, а лишь связывают поставщиков с конечными пользователями. По сравнению с обычной компанией, платформа имеет очень мало физических активов. Нет производственной линии, нет инвестиций в оборудование, нет большого штата сотрудников — только программное обеспечение, данные и вычислительные мощности. Это означает, что после создания платформа может быстро масштабироваться для координации миллионов взаимодействий по всему миру. Это объясняет огромные оценки, которые некоторые платформы получили от инвесторов.
Платформы обладают выраженной монопольной тенденцией . Чем больше поставщиков и ресурсов может предложить платформа, тем больше пользователей она привлечет. А при большом количестве пользователей больше поставщиков захотят стать частью платформы. Недоступность через доминирующую платформу фактически сделает поставщика невидимым для большинства потенциальных клиентов. Очевидно, это делает крупнейшие платформы чрезвычайно могущественными.
Поскольку все большая часть транзакций будет осуществляться через платформы, любой компании необходимо будет задуматься о том, как она позиционирует себя на доступных платформах или за их пределами.
Стратегии корректировки бизнес-модели
Для уже существующих компаний есть два основных способа адаптировать бизнес-модель: сделать себя доступными через платформы и создать платформу.
Компании должны предоставлять свою продукцию в таком виде, который можно координировать с другими ресурсами и другими сторонами. Вот несколько способов сделать это:
Предлагая долевое владение, вы предоставляете доступ к своей продукции в качестве услуги по запросу или по подписке.
Модульная структура продукта или услуги позволяет пользователям выбирать необходимые компоненты или индивидуально настраивать решение.
Использование открытых или общепринятых стандартов позволяет комбинировать ваш продукт с продуктами других производителей.
Откройте свой API, чтобы позволить другим интегрировать ваш бэкэнд и ваши данные в более масштабные решения.
В то же время компании могут создать платформу, которая позволит им интегрировать внешние ресурсы и разрабатывать решения, охватывающие более широкий спектр потребностей пользователей. Это может включать в себя:
Систематическая интеграция ресурсов других компаний, организаций и самих пользователей в решения, точно соответствующие контексту пользователя.
Создание дополнительного сервиса, повышающего ценность физического продукта. Предоставление возможности третьим сторонам и сообществу пользователей совместно создавать ценность посредством пользовательских форумов и дискуссий, галерей, мероприятий и обучающих материалов.
Открытие всей цепочки создания стоимости для вклада и использование внешних ресурсов для всего, кроме самой сути.
Сосредоточение усилий в области проектирования и разработки на создании платформы, которая будет простой в использовании, прозрачной, безопасной, эффективной и привлекательной.
Разработка инструментов и организация процессов, обеспечивающих создание ценности для всех окружающих пользователя, а не просто предоставление готовых продуктов.
Длинный хвост совместного творчества
Затронуты все части бизнес-модели.
Можно утверждать, что практически любой бизнес выиграет от продвижения в этом направлении. Однако для этого, как правило, потребуются изменения всей бизнес-модели компании.
Многие компании используют модель Business Model Canvas для систематического анализа того, как изменение подхода влияет на все части бизнес-модели. Модель Canvas делит бизнес-модели на девять элементов, таких как ценностное предложение, потоки доходов, ключевые партнеры и т. д.
Источник: businessmodelgeneration.com
Анализируя эти элементы, становится ясно, что совместный подход существенно отличается от большинства традиционных моделей.
Традиционно ценностное предложение для пользователей заключается в продаже готового продукта. В отличие от этого, платформы предоставляют доступ к непрерывному процессу, позволяющему координировать отдельные экземпляры; решения, соответствующие конкретному, временному контексту.
Традиционно ресурсы компании находились внутри: сотрудники, производственные мощности и дистрибьюторские сети. Теперь же доступ к таким ресурсам или их интеграция возможны извне. Вместо этого решающее значение приобретает платформа для координации сотрудничества.
В традиционном производстве существуют высокие переменные издержки : чем больше вы производите, тем больше вам нужно тратить на сырье, рабочую силу и дистрибуцию. Для платформы предельные издержки координации большего числа пользователей и ресурсов очень низки. Однако существуют значительные первоначальные затраты на создание платформы и привлечение критической массы ресурсов и пользователей.
Традиционные роли меняются: клиенты также становятся участниками, соавторами и экспертами, конкуренты могут стать партнерами , а некоторые из тех, кто участвует в создании решения, могут быть выходцами из отраслей, с которыми компания обычно не считает себя связанной.
Кроме того, доходы и расходы отличаются от традиционной экономики, поскольку речь идёт не только о деньгах. Большая часть ресурсов, способствующих решению проблемы, поступает от участников, которые также мотивированы желанием помочь другим, репутацией, социальным статусом или идеологией.
Мы движемся к гиперсвязанной экономике, в которой все большая часть создания ценности обусловлена координацией, взаимодействием, обменом и сотрудничеством. Очевидно, что мы становимся все более взаимозависимыми. Наше процветание и успех зависят от того, насколько хорошо обстоят дела у других заинтересованных сторон вокруг нас.
Короче говоря, мы переходим от экономики, ориентированной на МЫ, к экономике, ориентированной на МЫ.
##
WE-economy — это датский исследовательский проект, изучающий, как существующие компании могут адаптироваться, чтобы извлечь выгоду из тенденций, лежащих в основе экономики сотрудничества. Недавно проект опубликовал отчет, в котором изложены основные изменения и представлен ряд примеров того, как компании отреагировали на них. Значительная часть отчета представляет собой «инструментарий», основанный на методе Business Model Canvas, который предлагает компаниям способ систематически переосмыслить свою существующую бизнес-модель.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION