8 de julho de 2015
Por trás da economia colaborativa, existem algumas tendências muito fortes e gerais que desafiam os modelos de negócios convencionais em praticamente todos os setores da economia — não apenas nos tipos de transações que normalmente consideramos como pertencentes à economia compartilhada.
O foco está mudando da venda de produtos físicos isolados para a criação de serviços que permitam aos usuários aproveitar ao máximo os recursos disponíveis.
O custo de coordenação de recursos, mesmo que muito pequenos e não padronizados, para atender às necessidades individuais dos usuários está diminuindo.
Cada vez mais, todos estão capacitados para participar e contribuir para a criação de valor.
Tudo está se conectando; interagindo, colaborando e coordenando.
Tudo isso ocorre em um contexto de pressão cada vez maior para aproveitarmos ao máximo nossos recursos naturais.
Isso significa que, de modo geral, a criação de valor se concentrará cada vez mais em soluções criadas para um contexto específico, coordenando recursos de uma ampla rede de colaboradores com conhecimento preciso das necessidades atuais do usuário.
Pode parecer óbvio, mas para a maioria das empresas isso exigirá uma mudança fundamental na abordagem e no modelo de negócios.
Da transmissão à cocriação
A cadeia de valor industrial era linear. As empresas forneciam produtos e serviços prontos aos consumidores. Era um modelo de transmissão, por assim dizer, com a empresa no centro do processo, definindo, projetando e entregando o mesmo produto a um mercado de massa. Os consumidores tinham pouca influência no projeto do produto. Mesmo que uma empresa fornecesse componentes que outras empresas compravam, seus processos de desenvolvimento seriam separados.
Desde o início da era industrial, as empresas evoluíram da venda de objetos produzidos em massa e padronizados para uma oferta cada vez maior de opções. Para competir, as soluções personalizadas e individuais estão se tornando cada vez mais específicas, a ponto de serem criadas para um contexto particular: não apenas para atender às necessidades de um usuário específico, mas também considerando fatores como localização, horário, rotina e perfil de preferências.
De produtos independentes a soluções em rede
O modelo industrial era focado em produtos. Se os consumidores quisessem um transporte mais rápido ou mais confortável, comprariam um carro melhor e maior.
Hoje em dia, um carro maior geralmente não garante que você chegue mais rápido ao seu destino. Em vez disso, a mobilidade pode ser aprimorada coordenando o uso do carro com uma série de outros recursos. Saber que você pode dirigir diretamente até uma vaga de estacionamento, fazer a transferência rápida e tranquila para um trem ou usar uma bicicleta compartilhada economiza tempo. Compartilhar a carona com outras pessoas economiza dinheiro e reduz o congestionamento no trânsito.
A montadora ainda pode fazer parte dessas soluções, mas o novo valor para os clientes é criado pela coordenação de todos os elementos envolvidos na viabilização da mobilidade em uma situação específica.
Numa economia colaborativa, o valor é criado em redes. Isso transforma as relações: os clientes são o ponto de partida, e um ecossistema de fornecedores e partes interessadas se disponibiliza para contribuir com elementos para soluções que se adequem ao contexto específico de cada usuário. Os usuários participam da definição da solução, e os recursos envolvidos não provêm necessariamente apenas de empresas, podendo também ser serviços públicos ou contribuições dos próprios usuários finais, seus pares ou comunidades.
Soluções contextuais são instâncias
A coordenação de recursos e conhecimento sobre o contexto do usuário cria uma instância . Uma busca na web é um exemplo de instância. Bilhões de vezes por dia, o Google gera um resultado de busca com base na coordenação de vastas quantidades de informações na web, bem como em conhecimento detalhado sobre a situação, localização, interesses e preferências de cada usuário. Da mesma forma, para centenas de milhões de usuários do Facebook ou da Amazon, cada página apresentada é diferente; uma instância composta para aquele contexto específico.
Essa coordenação detalhada é comum no mundo digital, mas será cada vez mais a forma como as soluções serão implementadas no mundo físico.
Conforme descrito, uma solução de transporte pode levar em consideração as condições de tráfego atuais, bem como todos os recursos disponíveis, incluindo a opção de usar bicicletas compartilhadas e carros ou viagens compartilhadas. Assim como em uma busca na web, cada solução de mobilidade será uma instância: ela é criada para o contexto específico daquele usuário, e a próxima solução gerada provavelmente será diferente.
Da mesma forma, soluções para uma refeição, um curso de treinamento, um tratamento médico ou o projeto de uma cadeira ou sapato personalizado impresso em 3D podem ser geradas uma única vez e não precisam ser repetidas.
A economia já é um mundo de mudanças constantes e rápidas, e a tendência para soluções contextuais reforçará a natureza fluida dos serviços e projetos. Como clientes, esperaremos muito mais flexibilidade nas soluções que nos são oferecidas. Por outro lado, como empresas e fornecedores, atenderemos a uma demanda crescente por flexibilidade.
As plataformas são os novos gigantes.
As plataformas estão emergindo como um novo ator central nesta economia — basta observar a ascensão do Airbnb, Uber, eBay, Alibaba ou Nest.
As plataformas têm poucos ativos físicos . Elas atuam como intermediárias. Normalmente, não possuem os recursos que coordenam, apenas conectam fornecedores a usuários finais. Comparada a uma empresa convencional, uma plataforma tem muito menos ativos físicos. Não há linha de produção, investimento em maquinário ou grande equipe — apenas software, dados e poder computacional. Isso significa que, uma vez estabelecida, a plataforma pode escalar rapidamente para coordenar milhões de interações em todo o mundo. Isso explica as enormes avaliações que algumas plataformas alcançaram junto a investidores.
As plataformas têm fortes tendências monopolistas . Quanto mais fornecedores e recursos a plataforma puder apresentar, mais usuários serão atraídos. E com um grande número de usuários, mais fornecedores desejarão fazer parte da plataforma. Não estar disponível na plataforma dominante tornaria um fornecedor praticamente invisível para a maioria dos clientes em potencial. Obviamente, isso torna as maiores plataformas extremamente poderosas.
Com uma parcela cada vez maior de todas as transações sendo intermediadas por plataformas, qualquer empresa precisará considerar como se posiciona dentro ou fora das plataformas disponíveis.
Estratégias para Ajustar o Modelo de Negócio
Para empresas já estabelecidas, existem duas maneiras principais de ajustar o modelo de negócios: disponibilizar-se por meio de plataformas e construir uma plataforma.
As empresas devem disponibilizar seus produtos de forma que possam ser coordenados com outros recursos e por outras pessoas. Algumas maneiras de fazer isso são:
Oferecer propriedade fracionada, disponibilizando o que você produz como um serviço sob demanda ou por assinatura.
Modularizar o produto ou serviço para que os usuários possam escolher as partes de que precisam ou configurar uma solução individualmente.
Utilizando padrões abertos ou comuns, permitindo que seu produto seja combinado com outros.
Disponibilizar sua API permite que outros integrem seu backend e seus dados em soluções mais abrangentes.
Ao mesmo tempo, as empresas podem construir uma plataforma que lhes permita integrar recursos externos e criar soluções que atendam a uma gama mais ampla das necessidades de seus usuários. Isso pode incluir:
Integrar sistematicamente recursos de outras empresas, organizações e dos próprios usuários em soluções que se adequem precisamente ao contexto do usuário.
Criar uma camada de serviço que agregue valor a um produto físico. Permitir que terceiros e a comunidade de usuários cocriem valor por meio de fóruns e discussões, galerias, eventos e tutoriais.
Abrir toda a cadeia de valor para contribuições e utilizar recursos externos para tudo, exceto para o essencial.
Concentrar os esforços de design e desenvolvimento na construção de uma plataforma fácil de usar, transparente, segura, eficiente e envolvente.
Criar ferramentas e organizar processos que possibilitem a geração de valor para todos ao redor do usuário, em vez de apenas fornecer produtos acabados.
A longa cauda da cocriação
Todas as partes do modelo de negócios são afetadas.
Pode-se argumentar que praticamente qualquer empresa se beneficiaria ao adotar algumas medidas nessas direções. No entanto, isso geralmente exige mudanças em todo o modelo de negócios da empresa.
Muitas empresas utilizam o Business Model Canvas para analisar sistematicamente como uma mudança de abordagem afeta todas as partes do modelo de negócios. O modelo Canvas divide os modelos de negócios em nove elementos, como Proposta de Valor, Fluxo de Receita, Parceiros-Chave, etc.
Fonte: businessmodelgeneration.com
Ao analisar esses elementos, fica claro que uma abordagem colaborativa é bastante diferente da maioria dos modelos convencionais.
Convencionalmente, a proposta de valor para os usuários é a venda de um produto finalizado. Em contraste, as plataformas oferecem acesso a um processo contínuo, que permite a coordenação de instâncias; soluções que se adaptam ao contexto específico e temporário.
Tradicionalmente, os recursos de uma empresa seriam internos: funcionários, instalações de produção e redes de distribuição. Agora, esses recursos podem ser acessados ou integrados externamente. Nesse contexto, a plataforma para coordenar essa colaboração torna-se crucial.
Na manufatura convencional, os custos variáveis são elevados: quanto mais se produz, mais se gasta com matérias-primas, mão de obra e distribuição. Para uma plataforma, o custo marginal de coordenar mais usuários e recursos é muito baixo. No entanto, existem grandes custos iniciais para construir a plataforma e atrair uma massa crítica de recursos e usuários.
Os papéis tradicionais mudam: os clientes também são colaboradores, cocriadores e especialistas, os concorrentes podem se tornar parceiros e alguns dos envolvidos na criação de uma solução podem vir de setores com os quais uma empresa normalmente não teria nenhuma relação.
Além disso, as receitas e os custos diferem da economia convencional, pois não se trata apenas de dinheiro. Uma parcela maior dos recursos que contribuem para uma solução provém de participantes que também são motivados por ajudar os outros, por reputação, status social ou ideologia.
Estamos caminhando para uma economia hiperconectada, na qual uma parcela crescente da criação de valor se dá pela coordenação, interação, compartilhamento e colaboração. Claramente, estamos cada vez mais interdependentes. Nosso sucesso e prosperidade dependem do desempenho dos demais atores ao nosso redor.
Resumindo, estamos passando de uma economia do "eu" para uma economia do "nós".
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WE-economy é um projeto de pesquisa dinamarquês que examina como as empresas existentes podem se adaptar para se beneficiar das tendências subjacentes à economia colaborativa. O projeto publicou recentemente um relatório que descreve as mudanças subjacentes e apresenta diversos estudos de caso sobre como as empresas reagiram. Grande parte do relatório consiste em um conjunto de ferramentas, baseado no método Business Model Canvas, que oferece às empresas uma maneira de reconsiderar sistematicamente seus modelos de negócios atuais.
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