ثلاثة عشر منظوراً للنظر إلى المجتمع (مع منظور رابع عشر مُضاف مجاناً)

[ملاحظة] استُلهم العنوان، فقط، من قصيدة "ثلاث عشرة طريقة للنظر إلى طائر الشحرور" لوالاس ستيفنز (انظر www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). أما العنوان الفرعي، فقد استُلهم من الإعلانات التلفزيونية الليلية.

أولًا، سواء أدركنا ذلك أم لا، أحببناه أم لا، احترمناه أم لا، فنحن جزء لا يتجزأ من مجتمع. وسواء اعتبرنا أنفسنا كائنات بيولوجية أو كائنات روحية أو كليهما، تبقى الحقيقة ثابتة: لقد خُلقنا في بيئة معقدة من العلاقات، وبدونها نذبل ونموت. لهذه الحقيقة البسيطة دلالات بالغة الأهمية: فالمجتمع ليس غاية نسعى لتحقيقها، بل هو هبة نتلقاها. عندما نتعامل مع المجتمع كمنتج نصنعه بأنفسنا بدلًا من كونه هبة مُنحت لنا، فإنه سيفلت منا إلى الأبد. عندما نحاول "فرض المجتمع"، مدفوعين بالرغبة والتصميم والعزيمة - وهي جوانب فينا غالبًا ما يسكنها الأنا - يمكننا أن نتوقع النتيجة: سنستنزف أنفسنا ونُبعد بعضنا عن بعض، ونقطع الروابط التي نتوق إليها. لقد تضاءلت أو دُمرت علاقات كثيرة بسبب السعي نحو "بناء المجتمع"، وهو ما يُثير فينا تشبثًا يُناقض ما نحتاج إليه: أن نسترخي في حالتنا التي خُلقنا عليها، وأن نتقبل الهبة التي مُنحت لنا.

ثانيًا، بالطبع، في ثقافتنا - وهي ثقافة تقوم على فكرة أننا يجب أن نصنع كل ما نريده أو نحتاجه - يتطلب تعلم الاسترخاء وتلقي الهدية جهدًا كبيرًا! لكن جهد اكتساب التقبل يختلف تمامًا عن العمل الخارجي المتمثل في بناء الهياكل المجتمعية، أو التجمع بلا نهاية "للمشاركة" و"حل المشكلات": فالتقبل ينطوي على عمل داخلي. لا يبدأ المجتمع من الخارج، بل من أعماق القلب البشري. وقبل أن يتجلى المجتمع في العلاقات الخارجية، يجب أن يكون حاضرًا في الفرد كـ"قدرة على التواصل " - قدرة على مقاومة قوى الانفصال التي تعاني منها ثقافتنا ونفوسنا، وهي قوى تحمل أسماءً مثل النرجسية، والأنانية، والغيرة، والتنافس، وبناء الإمبراطوريات، والقومية، وأشكال أخرى من الجنون تتشابك فيها الأمراض النفسية والسياسية تشابكًا قويًا.

ثالثًا، ننمي قدرتنا على التواصل من خلال التأمل. ولا أعني بذلك بالضرورة الجلوس متربعًا وترديد تعويذة، مع أن ذلك قد يُجدي نفعًا مع البعض. بل أعني بالتأمل أي وسيلةٍ لاختراق وهم الانفصال والوصول إلى حقيقة الترابط. في حياتي، كانت أعمق أشكال التأمل هي الفشل والمعاناة والخسارة. عندما أزدهر، يسهل عليّ التمسك بوهم الانفصال، ويسهل عليّ تخيّل أنني وحدي المسؤول عن حظي السعيد. لكن عندما أسقط، أرى سرًا واضحًا جليًا: أنا بحاجة إلى الآخرين للراحة والتشجيع والدعم، وللنقد والتحدي والتعاون . إن الاكتفاء الذاتي الذي أشعر به في النجاح ليس إلا سرابًا. أنا بحاجة إلى مجتمع، وإذا فتحت قلبي، وجدته.

رابعًا، غالبًا ما يُفهم مصطلح "المجتمع" في ثقافتنا على أنه "علاقة حميمة"، لكن هذا فهم خاطئ. فعندما يُختزل مفهوم المجتمع إلى مجرد علاقة حميمة، يتقلص عالمنا إلى حدٍّ يكاد يختفي: فكم من الناس يمكن للمرء أن يكون على علاقة حميمة حقيقية معهم طوال حياته؟ يجب أن يكون مفهومي للمجتمع واسعًا بما يكفي ليشمل كل شيء، بدءًا من علاقتي بأشخاص غرباء لن ألتقي بهم أبدًا (مثل الفقراء حول العالم الذين أتحمل مسؤوليتهم)، مرورًا بالأشخاص الذين أشاركهم الموارد المحلية وعليّ أن أتعلم كيف أتعايش معهم (مثل جيراني المقربين)، وصولًا إلى الأشخاص الذين تربطني بهم صلة قرابة لإنجاز عمل ما (مثل زملاء العمل). إن العلاقة الحميمة ليست ممكنة ولا ضرورية في جميع هذه العلاقات. لكن القدرة على التواصل ممكنة وضرورية إذا أردنا أن نعيش في مجتمع أوسع وأصدق في حياتنا.

خامساً ، يجب أن يشمل مفهوم المجتمع حتى أولئك الذين نعتبرهم "أعداء". في عام ١٩٧٤، بدأت رحلة استمرت أربعة عشر عاماً عشتها في مجتمعات مُخططة. وبحلول عام ١٩٧٥، توصلت إلى تعريف خاص بي للمجتمع: "المجتمع هو ذلك المكان الذي يعيش فيه دائماً الشخص الذي لا ترغب بالعيش معه". وبحلول عام ١٩٧٦، توصلت إلى نتيجة منطقية لهذا التعريف: "وعندما يرحل ذلك الشخص، يظهر شخص آخر على الفور ليحل محله". والسبب بسيط: العلاقات في المجتمع وثيقة وعميقة لدرجة أنه من السهل علينا أن نسقط على الآخرين ما لا نستطيع تحمله في أنفسنا. ما دمت موجوداً هناك، سيبقى الشخص الذي لا أرغب بالعيش معه موجوداً أيضاً: وكما قال بوغو: "لقد التقينا بالعدو، وهو نحن". هذه المعرفة هي إحدى الهدايا الصعبة، ولكنها قيّمة، التي يقدمها المجتمع.

سادساً: التجارب الصعبة، كمواجهة العدو الداخلي، أو التعامل مع الصراع والخيانة اللذين لا مفر منهما في العيش الوثيق مع الآخرين ، ليست نهاية المجتمع، بل هي بوابة إلى جوهره الحقيقي. لكننا لن نعبر هذه البوابة أبداً إن تشبثنا بصورة رومانسية للمجتمع كجنة عدن. فبعد نشوة الرومانسية الأولى، يصبح المجتمع أقرب إلى بوتقة اختبار منه إلى جنة. ولا يبقى المرء في البوتقة إلا إن كان مصمماً على الصقل بالنار. إذا سعينا إلى المجتمع لمجرد السعادة، سينتهي سعينا عند البوابة. أما إذا أردنا المجتمع لمواجهة التعاسة التي نحملها في دواخلنا، فقد تستمر التجربة، وقد تكون السعادة، أو بالأحرى الشعور بالانتماء، نتيجتها المتناقضة.

سابعًا، قد يميل المرء إلى اعتبار التسلسل الهرمي والمجتمع نقيضين، أو خيارًا بين أمرين. لكن في مجتمعنا الجماهيري، بهياكله التنظيمية المعقدة حتمًا، يكمن التحدي في الجمع بينهما، وإيجاد سبل لإضفاء روح المجتمع على هذه الهياكل الهرمية. لا أدعو إلى تحويل البيروقراطيات إلى مجتمعات، وهو ما أعتبره حلمًا مستحيلًا. إنما أدعو إلى "مساحات إبداعية" داخل الهياكل البيروقراطية، أماكن يستطيع فيها الناس العيش والعمل بطريقة مختلفة عن تلك التي يفرضها الهيكل التنظيمي. أكثر مؤسساتنا إبداعًا تفعل ذلك بالفعل: على سبيل المثال، شركات التكنولوجيا المتقدمة التي يجب أن تُنظّم عملياتها بكفاءة لحماية أرباحها النهائية وإخراج منتجاتها إلى السوق، ولكن عليها أيضًا أن تُهيئ مساحات يستطيع فيها الناس التعاون في التفكير والتجريب والتفكير الإبداعي وخوض المخاطر الجريئة، خشية ألا يُتصوّر منتج الغد أبدًا.

ثامناً: خلافاً للاعتقاد السائد، يحتاج المجتمع إلى قيادة، بل ويحتاج إلى قيادة أكبر، لا أقل، من البيروقراطيات. فالمنظمة الهرمية، بأدوارها وقواعدها وعلاقاتها المحددة جيداً، قادرة على العمل بشكل تلقائي أكثر من المجتمع، بطاقته الفوضوية وغير المتوقعة. لكن قيادة المجتمع لا تُمارس بالقوة (أي باستخدام العقوبات) التي تُعد الأداة الرئيسية للقيادة البيروقراطية. بل تتطلب قيادة المجتمع سلطة، وهي شكل من أشكال السلطة يمنحها أتباع القائد بحرية. تُمنح السلطة للأشخاص الذين يُنظر إليهم على أنهم أصيلون ، أي أنهم يبتكرون أقوالهم وأفعالهم بأنفسهم بدلاً من اتباع سيناريو تنظيمي محدد. لذا ، يمكن أن تنبثق سلطة القيادة نحو المجتمع من أي شخص في المنظمة ، وقد يكون من الأرجح أن تنبثق من أشخاص لا يشغلون مناصب رسمية.

تاسعًا: تتمثل القيادة المجتمعية في خلق بيئة موثوقة، والحفاظ عليها، وحمايتها، حيث يمكن استحضار القدرات البشرية. ويكمن في هذا التعريف افتراض جوهري، ألا وهو افتراض أن الناس يمتلكون هذه القدرات. تفترض النماذج التنظيمية التقليدية أن لدى الأفراد نواقص ونقصًا بدلًا من امتلاكهم للموارد: فهم لا يرغبون في العمل، لذا يجب على المنظمة أن تحيطهم بالتهديدات؛ ولا يعرفون كيف يتعاملون مع ما هو غير متوقع، لذا يجب أن تكون الحياة التنظيمية روتينية؛ وسيحاولون الغش إذا أتيحت لهم الفرصة، لذا يجب على المنظمة بناء جدران أمنية. عندما نتصرف بناءً على افتراض الندرة، فإنه يتحول إلى نبوءة تحقق ذاتها من خلال عملية تُسمى الاستياء (لا عجب في ذلك!)، ويصبح الأفراد عاجزين عن المشاركة المجتمعية، على الأقل مؤقتًا، وأحيانًا بشكل دائم.

X. من المفارقات أننا غالبًا ما نقاوم القادة الذين يدعون إلى استغلال قدراتنا. نشعر بالتهديد عندما يقول القادة: "لن أخبركم كيف تفعلون هذا، ولن أفعله نيابةً عنكم، لكنني سأهيئ لكم بيئةً تمكنكم من القيام به بأنفسكم". لماذا نشعر بالتهديد؟ لأن الكثير منا اقتنع، من خلال مؤسساتٍ تتراوح بين التعليمية والصناعية والدينية، بأننا لا نمتلك الموارد اللازمة للقيام بالأشياء، أو حتى التفكير فيها، بأنفسنا (وهو ما يزيد، بقدر ما نؤمن به، من سلطة المؤسسة على حياتنا). لقد اقتنع الكثيرون بنقصهم، وأي قائدٍ يرغب في دعوتهم إلى مجتمعٍ يسوده التعاون والتكاتف، عليه أن يرى هذا الجرح الخفي ويسعى إلى معالجته.

الحادي عشر: يتطلب رؤية هذا الجرح ومعالجته شجاعةً ومثابرة: فبينما يدعو القائد أتباعه إلى تحقيق كامل إمكاناتهم، يتهمه الأتباع بالتقصير في أداء واجبه. كل معلم حاول تهيئة بيئة تعليمية مستدامة يعرف هذه القصة: يقاوم الطلاب بحجة أنهم "لا يدفعون رسومًا دراسية للاستماع إلى جون وسوزي يتحدثان، بل لتدوين الملاحظات منك، أيها الحاصل على الدكتوراه". يتطلب الأمر قائدًا راسخًا في الواقع - قائدًا له هوية مستقلة عن مدى شعبيته بين المجموعة التي يقودها - ليُهيئ بيئةً يستطيع فيها الأفراد اكتشاف قدراتهم، بينما يقاوم هؤلاء الأفراد أنفسهم، متهمين القائد بغضب بالتقصير في أداء واجبه.

ثاني عشرًا: في مواجهة المقاومة، سيلجأ القائد غير المتمكن إلى الأسلوب البيروقراطي : سيعود المعلم إلى إلقاء المحاضرات بدلًا من تشجيع الاستفسار، وسيعود المدير إلى وضع القواعد بدلًا من تشجيع الإبداع. في مواجهة المقاومة، سيفعل القادة ما تعلموه: لا يفسحون المجال للآخرين، بل يملؤونه بأنفسهم - بكلماتهم ومهاراتهم وأفعالهم وغرورهم. وهذا، بالطبع، هو ما يتوقعه الأتباع من القادة، وهذا التوقع يطيل الفترة التي يجب على قادة المجتمع خلالها الحفاظ على هذا المجال - الحفاظ عليه كأمانة حتى يثق الناس بالقائد، وبأنفسهم، بما يكفي للدخول.

ثالث عشر. ثمة مصطلح يُطلق على ما يمر به القادة خلال هذه الفترة الطويلة من الانتظار بصبر، وهو "المعاناة" (وهو المعنى الأصلي لكلمة "الصبر"). المعاناة هي ما يحدث عندما ترى الإمكانيات الكامنة في الآخرين بينما ينكرون وجودها في أنفسهم. المعاناة هي ما يحدث عندما تُؤتمن على مساحة لظهور مجتمع، بينما يفتقر الآخرون إلى الثقة لدخول هذه المساحة والاستفادة منها. المعاناة هي ما يحدث بينما تنتظر زوال مقاومتهم، معتقدًا أن الناس يملكون موارد أكثر مما يعتقدون. لكن القادة لا يرغبون في المعاناة. لذلك، نُنشئ ونُحافظ على ترتيبات مؤسسية تحمي القادة من المعاناة، وذلك بافتراض أسوأ ما في الأتباع، وتشجيع القادة على السيطرة عليهم بالقوة.

١٤- لم أرَ حتى الآن ندوةً تتناول المعاناة ضمن برنامج تدريبي للقيادة . أستطيع أن أذكر ثلاثة أسباب لذلك. أولًا، نُدرّب القادة على العمل البيروقراطي بدلًا من خدمة المجتمع، بغض النظر عما ندّعي فعله. ثانيًا، لا تزال فكرة القيادة متجذّرةً في النزعة الذكورية لدرجة أننا لا نرغب في الاعتراف بـ"ضعف" كالمعاناة. ثالثًا، المعاناة مشكلة روحية، ونريد إبقاء تدريب القيادة في نطاق النظرية والتقنية المُنظّم بدلًا من الخوض في فوضى القلب البشري.

لكن القيادة المجتمعية ستُحزننا دائمًا. لذا، إذا أردنا القيادة بهذه الطريقة، فعلينا أن نساعد بعضنا بعضًا على تقبّل هذه الحقيقة. قد نبدأ بالنظر إلى المشكلة من منظور المفارقة، ذلك المنظور الروحي الذي يُقلب المفاهيم التقليدية رأسًا على عقب. هنا، يُعاد تعريف "كسر القلب" (الذي نفهمه عادةً على أنه عملية مُدمرة تُفتت القلب)، على أنه انفتاح القلب إلى أشكال أوسع وأكثر سخاءً - وهي عملية تستمر حتى يصبح القلب واسعًا بما يكفي ليستوعب رؤية الأمل وواقع المقاومة دون أن ينقبض كقبضة اليد.

إذا كنا على استعداد لاحتضان الإمكانيات الروحية للمعاناة، فإن كلاً من المجتمع والقيادة، والقدرة البشرية على إدارة الموارد والثقة بها، ستثبت وفرتها بيننا - وهي هدايا مُنحت لنا منذ البداية ولكننا ما زلنا نتعلم كيفية تلقيها.