Treize façons d'envisager La communauté (et Une quatorzième Offerte gratuitement)

[Note] Le titre, et lui seul, s'inspire du poème « Treize façons de regarder un merle » de Wallace Stevens (voir www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). Le sous-titre, quant à lui, s'inspire des publicités télévisées de fin de soirée.

I. Que nous en soyons conscients ou non, que nous l'appréciions ou non, que nous la respections ou non, nous sommes intrinsèquement liés à la communauté. Que nous nous considérions comme des êtres biologiques, spirituels ou les deux, la vérité demeure : nous avons été créés au sein d'une écologie complexe de relations, et sans elle, nous dépérissons et mourons. Ce simple constat a des implications cruciales : la communauté n'est pas un but à atteindre, mais un don à recevoir. Si nous la percevons comme un produit à fabriquer plutôt que comme un don qui nous a été fait, elle nous échappera à jamais. Si nous tentons de « forcer la communauté », mus par le désir, la volonté et la détermination – des forces en nous où l'ego se cache souvent –, nous pouvons aisément deviner le résultat : nous nous épuiserons et nous nous éloignerons les uns des autres, brisant les liens auxquels nous aspirons. Trop de relations ont été dégradées ou détruites par une course à la « construction communautaire » qui suscite une avidité contraire à ce dont nous avons besoin : accepter notre condition humaine et recevoir le don qui nous a été fait.

II. Bien sûr, dans notre culture – une culture fondée sur l’idée que nous devons fabriquer tout ce dont nous avons besoin ou envie – apprendre à se détendre et à recevoir un cadeau demande des efforts considérables ! Mais le travail de réceptivité est bien différent du travail extérieur que représente la construction de structures communautaires ou les réunions interminables pour « partager » et « résoudre des problèmes » : la réceptivité implique un travail intérieur. La communauté ne prend pas naissance à l’extérieur, mais au plus profond du cœur humain. Bien avant que la communauté puisse se manifester dans des relations extérieures, elle doit être présente chez l’individu comme une « capacité de connexion » – une capacité à résister aux forces de déconnexion qui gangrènent notre culture et nos psychés, des forces aux noms tels que narcissisme, égoïsme, jalousie, compétition, construction d’empires, nationalisme et autres formes de folie apparentées où psychopathologie et pathologie politique s’entremêlent inextricablement.

III. Nous cultivons notre capacité à nous connecter aux autres par la contemplation. Je n'entends pas par là nécessairement s'asseoir en tailleur et réciter un mantra, même si cela peut convenir à certains. Par contemplation, j'entends toute manière de percer l'illusion de la séparation et d'atteindre la réalité de l'interdépendance. Dans ma vie, les formes les plus profondes de contemplation ont été l'échec, la souffrance et la perte. Lorsque je réussis, il est facile de maintenir l'illusion de la séparation, facile d'imaginer que je suis seul responsable de ma bonne fortune. Mais lorsque je chute, je découvre un secret pourtant évident : j'ai besoin des autres pour le réconfort, les encouragements et le soutien, mais aussi pour la critique, le défi et la collaboration . L'autosuffisance que je ressens dans le succès est un mirage. J'ai besoin de communauté – et, si j'ouvre mon cœur, je la trouve.

IV. Dans notre culture, le mot « communauté » est souvent associé à l’« intimité », mais c’est un piège. Lorsque la communauté se réduit à l’intimité, notre monde se rétrécit considérablement : avec combien de personnes peut-on nouer une véritable intimité au cours d’une vie ? Ma conception de la communauté doit être suffisamment large pour englober toutes mes relations, depuis celles que je n’entretiendrai jamais avec des inconnus (par exemple, les personnes démunies à travers le monde envers lesquelles je suis responsable), jusqu’à celles avec lesquelles je partage des ressources locales et avec lesquelles je dois apprendre à vivre (par exemple, mes voisins immédiats), en passant par celles avec lesquelles je collabore dans le cadre d’un travail (par exemple, mes collègues). L’intimité n’est ni possible ni nécessaire dans toutes ces relations. En revanche, la capacité à créer des liens est à la fois possible et nécessaire pour vivre pleinement la communauté plus vaste et plus authentique de nos vies.

V. Le concept de communauté doit englober même ceux que nous percevons comme des « ennemis ». En 1974, j'ai entrepris un voyage de quatorze ans au sein de communautés intentionnelles. Dès 1975, j'avais élaboré ma définition de la communauté : « La communauté est l'endroit où vit toujours la personne avec qui vous avez le moins envie de vivre. » En 1976, j'en avais tiré le corollaire : « Et lorsque cette personne part, quelqu'un d'autre prend immédiatement sa place. » La raison est simple : les relations au sein d'une communauté sont si étroites et si intenses qu'il nous est facile de projeter sur autrui ce que nous ne pouvons supporter en nous-mêmes. Tant que je suis là, la personne avec qui je souhaite le moins vivre y sera aussi : pour reprendre les mots immortels de Pogo, « Nous avons rencontré l'ennemi, et c'est nous. » Cette prise de conscience est l'un des dons difficiles, mais néanmoins salvateurs, que la communauté a à offrir.

VI. Les épreuves difficiles – comme la confrontation avec ses démons intérieurs ou la gestion des conflits et des trahisons inévitables dans la vie en communauté – ne sonnent pas le glas de la communauté : elles en sont la porte d’entrée vers une expérience authentique. Mais nous ne franchirons jamais cette porte si nous nous accrochons à une image romantique de la communauté comme un jardin d’Éden. Passé l’euphorie des débuts, la communauté ressemble moins à un jardin qu’à une épreuve. On ne demeure dans cette épreuve que si l’on s’engage à s’y faire purifier. Si nous recherchons la communauté uniquement pour être heureux, cette quête s’arrêtera aux portes. Si nous la recherchons pour affronter le mal-être qui nous habite, l’expérience peut se poursuivre, et le bonheur – ou mieux encore, un sentiment d’appartenance – peut en être le paradoxe.

VII. Il est tentant de considérer hiérarchie et communauté comme des opposés, une énième alternative binaire. Mais dans une société de masse, avec ses organisations complexes inévitables, notre défi est de penser « et », de trouver des moyens d’intégrer la dimension communautaire au sein de ces structures hiérarchiques. Je ne propose pas la transformation des bureaucraties en communautés, ce que je considère comme une utopie. Je propose plutôt des « îlots de possibilités » au sein des structures bureaucratiques, des espaces où l’on peut vivre et travailler autrement que selon l’organigramme. Les institutions les plus créatives le font déjà : par exemple, ces entreprises de haute technologie qui doivent s’organiser efficacement pour préserver leurs profits et commercialiser leurs produits, mais qui doivent aussi créer des espaces où chacun peut collaborer, rêver, expérimenter, laisser libre cours à sa créativité et prendre des risques audacieux, sous peine de ne jamais imaginer les produits de demain.

VIII. Contrairement à l'opinion générale, une communauté a besoin de leadership, et même de davantage de leadership que les bureaucraties. Une organisation hiérarchique, avec ses rôles, ses règles et ses relations bien définis, fonctionne mieux en pilote automatique qu'une communauté, avec son environnement dynamique, chaotique et imprévisible. Mais le leadership communautaire ne s'exerce pas par le pouvoir (c'est-à-dire par le recours aux sanctions), principal outil du leadership bureaucratique. Il requiert une autorité, une forme de pouvoir librement conférée au leader par ses membres. Cette autorité est accordée aux personnes perçues comme authentiques , qui agissent et parlent en toute autonomie, sans se conformer à un modèle organisationnel préétabli. Ainsi, l'autorité nécessaire pour guider une communauté peut émerger de n'importe quel membre de l'organisation – et elle est plus susceptible d'émerger de personnes n'occupant pas de position hiérarchique.

IX. Le leadership communautaire consiste à créer, maintenir et préserver un espace de confiance où l'ingéniosité humaine peut s'exprimer. Cette définition recèle une hypothèse fondamentale : celle que les individus sont ingénieux. Les modèles organisationnels classiques partent du principe que les individus souffrent de carences et de pénuries plutôt que de ressources : les individus ne veulent pas travailler, l'organisation doit donc les entourer de menaces ; ils seraient démunis face à l'imprévu, la vie organisationnelle doit donc être routinière ; ils tenteraient de tricher à la moindre occasion, l'organisation doit donc ériger des barrières de sécurité. Lorsque nous agissons en nous basant sur cette hypothèse de pénurie, elle devient une prophétie autoréalisatrice par un processus appelé ressentiment (rien d'étonnant !), et les individus se trouvent rendus incapables de vivre en communauté, au moins temporairement, parfois définitivement.

X. Paradoxalement, nous résistons souvent aux leaders qui font appel à notre ingéniosité. Nous nous sentons menacés lorsqu'ils disent : « Je ne vais pas vous dire comment faire, et encore moins le faire à votre place, mais je vais créer un espace où vous pourrez le faire vous-mêmes. » Pourquoi menaçant ? Parce que nombre d'entre nous ont été persuadés par des institutions de tous horizons – éducation, industrie, religion, etc. – que nous n'avons pas les ressources nécessaires pour agir, ni même réfléchir, par nous-mêmes (ce qui, dans la mesure où nous y croyons, renforce l'emprise de ces institutions sur nos vies). Beaucoup sont convaincus de leur propre incapacité, et tout leader qui souhaite les inviter à une communauté d'entraide doit percevoir cette blessure invisible et s'efforcer de la guérir.

XI. Reconnaître et soigner cette blessure exige du courage et de la ténacité : tandis que le leader appelle ses collaborateurs à s'épanouir pleinement, ces derniers l'accusent de ne pas remplir ses fonctions. Tout enseignant ayant tenté de créer un espace propice à une communauté d'apprentissage autonome connaît cette situation : les étudiants résistent, arguant que « nous ne payons pas pour écouter John et Susie parler, mais pour prendre des notes auprès de vous, le docteur ». Il faut un leader profondément ancré dans la réalité – un leader dont l'identité repose sur une source indépendante de sa popularité auprès du groupe – pour créer un espace où chacun peut découvrir ses ressources, alors même que ces mêmes personnes résistent, l'accusant avec colère de ne pas être à la hauteur.

XII. Face à la résistance, un leader déconnecté de la réalité se repliera sur une approche bureaucratique : l’enseignant privilégiera les cours magistraux à l’écoute des questions, le manager l’imposition de règles à la stimulation de la créativité. Face à la résistance, les leaders feront ce qu’on leur a appris : non pas créer un espace pour les autres, mais l’occuper eux-mêmes – l’occuper de leurs propres mots, de leurs propres compétences, de leurs propres actes, de leur propre ego. C’est précisément ce que les membres de la communauté attendent de leurs leaders, et cette attente prolonge la période durant laquelle ces derniers doivent préserver cet espace – le préserver par confiance jusqu’à ce que les membres de la communauté leur fassent suffisamment confiance, et à eux-mêmes, pour s’y engager.

XIII. Ce que vivent les dirigeants durant cette longue période d'attente patiente porte un nom : la « souffrance » (qui est l'étymologie du mot « patience »). La souffrance survient lorsqu'on perçoit le potentiel des autres alors qu'ils le nient en eux-mêmes. La souffrance survient lorsqu'on crée un espace propice à l'émergence d'une communauté, mais que les autres n'ont pas la confiance nécessaire pour y entrer et en bénéficier. La souffrance survient lorsqu'on attend que leur résistance s'estompe, en croyant que les gens possèdent plus de ressources qu'ils ne le pensent. Or, les dirigeants ne veulent pas souffrir. Aussi, nous créons et maintenons-nous des dispositifs institutionnels qui les protègent de la souffrance en présumant le pire de leurs subordonnés et en les encourageant à les dominer par le pouvoir.

XIV. Je n'ai encore jamais vu de séminaire sur la souffrance intégré à un programme de formation au leadership . J'entrevois trois raisons à cela. Premièrement, nous formons les dirigeants à la bureaucratie plutôt qu'à la communauté, quels que soient nos discours. Deuxièmement, l'idée de leadership reste tellement imprégnée de machisme que nous refusons de reconnaître une « faiblesse » comme la souffrance. Troisièmement, la souffrance est un problème spirituel, et nous préférons maintenir la formation au leadership dans le domaine structuré de la théorie et de la technique, plutôt que d'affronter la complexité brute du cœur humain.

Mais le leadership communautaire nous brisera toujours le cœur. Aussi, si nous voulons exercer ce leadership, nous devons nous entraider face à cette réalité. Nous pourrions commencer par envisager le problème sous l'angle du paradoxe, cette perspective spirituelle qui bouleverse les idées reçues. Ici, « se briser le cœur » (que l'on perçoit généralement comme un processus destructeur qui laisse le cœur en miettes) est redéfini comme l'ouverture du cœur à des formes plus vastes et plus généreuses – un processus continu jusqu'à ce que le cœur soit suffisamment spacieux pour accueillir à la fois une vision d'espoir et la réalité de la résistance, sans se refermer comme un poing.

Si nous sommes prêts à embrasser le potentiel spirituel de la souffrance, alors la communauté et le leadership, l'ingéniosité humaine et la capacité de la gérer en toute confiance, se révéleront abondants parmi nous – des dons qui nous ont été offerts dès le début, mais que nous apprenons encore à recevoir.