Trece Maneras De Ver La Comunidad (con Una Decimocuarta De regalo)

[Nota] El título, y solo el título, se inspiró en el poema “Trece maneras de mirar a un mirlo”, de Wallace Stevens (véase www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). El subtítulo se inspiró en los infomerciales de la televisión nocturna.

I. Lo sepamos o no, nos guste o no, lo valoremos o no, estamos inmersos en una comunidad. Tanto si nos consideramos criaturas biológicas como seres espirituales, o ambas cosas, la verdad es que fuimos creados en y para una compleja ecología de relaciones, y sin ella nos marchitamos y morimos. Este simple hecho tiene implicaciones cruciales: la comunidad no es una meta que alcanzar, sino un don que recibir. Cuando tratamos la comunidad como un producto que debemos fabricar en lugar de un don que se nos ha dado, se nos escapará eternamente. Cuando intentamos «hacer que la comunidad suceda», impulsados ​​por el deseo, el diseño y la determinación —lugares en nuestro interior donde a menudo acecha el ego— podemos intuir el resultado: nos agotaremos y nos alienaremos mutuamente, rompiendo los vínculos que anhelamos. Demasiadas relaciones se han visto mermadas o destruidas por un afán de «construir comunidad» que evoca un apego que es lo opuesto a lo que necesitamos hacer: aceptar nuestra condición creada y recibir el don que se nos ha dado.

II. Por supuesto, en nuestra cultura —una cultura basada en la idea de que debemos fabricar todo lo que queremos o necesitamos— aprender a relajarse y recibir un regalo requiere mucho esfuerzo. Pero el trabajo de volverse receptivo es muy diferente al trabajo externo de construir estructuras comunitarias o reunirse sin cesar para "compartir" y "resolver problemas": la receptividad implica un trabajo interior. La comunidad no comienza externamente, sino en lo más profundo del corazón humano. Mucho antes de que la comunidad pueda manifestarse en relaciones externas, debe estar presente en el individuo como "una capacidad de conexión ", una capacidad para resistir las fuerzas de desconexión que plagan nuestra cultura y nuestra psique, fuerzas con nombres como narcisismo, egoísmo, celos, competencia, construcción de imperios, nacionalismo y otras formas de locura en las que la psicopatología y la patología política se entrelazan poderosamente.

III. Cultivamos la capacidad de conexión a través de la contemplación. Con esto no me refiero necesariamente a sentarse con las piernas cruzadas y recitar un mantra, aunque eso pueda funcionar para algunos. Por contemplación entiendo cualquier manera de trascender la ilusión de la separación y conectar con la realidad de la interdependencia. En mi vida, las formas más profundas de contemplación han sido el fracaso, el sufrimiento y la pérdida. Cuando me va bien, es fácil mantener la ilusión de la separación, fácil imaginar que solo yo soy responsable de mi buena fortuna. Pero cuando caigo, veo un secreto oculto a plena vista: necesito a otras personas para recibir consuelo, aliento y apoyo, así como críticas, desafíos y colaboración . La autosuficiencia que siento en el éxito es un espejismo. Necesito comunidad, y si abro mi corazón, la encuentro.

IV. La connotación más común de la palabra «comunidad» en nuestra cultura es «intimidad», pero esto es una trampa. Cuando la comunidad se reduce a intimidad, nuestro mundo se comprime hasta desaparecer: ¿con cuántas personas se puede tener una intimidad genuina a lo largo de la vida? Mi concepto de comunidad debe ser lo suficientemente amplio como para abarcar desde mi relación con desconocidos que nunca conoceré (por ejemplo, los pobres de todo el mundo ante quienes tengo responsabilidad), hasta personas con quienes comparto recursos locales y con quienes debo aprender a convivir (por ejemplo, mis vecinos inmediatos), pasando por personas con quienes estoy relacionado para realizar un trabajo (por ejemplo, compañeros de trabajo y colegas). La intimidad no es posible ni necesaria en toda esta gama de relaciones. Pero la capacidad de conexión sí es posible y necesaria si queremos formar parte de la comunidad más amplia y auténtica de nuestras vidas.

V. El concepto de comunidad debe abarcar incluso a aquellos que percibimos como “enemigos”. En 1974, emprendí un viaje de catorce años viviendo en comunidades intencionales. Para 1975, había llegado a mi definición de comunidad: “La comunidad es ese lugar donde siempre vive la persona con la que menos quieres vivir”. Para 1976, había llegado a mi corolario a esa definición: “Y cuando esa persona se va, alguien más surge inmediatamente para ocupar su lugar”. La razón es simple: las relaciones en la comunidad son tan cercanas e intensas que es fácil que proyectemos en otra persona aquello que no podemos tolerar en nosotros mismos. Mientras yo esté allí, la persona con la que menos quiero vivir también estará allí: en las inmortales palabras de Pogo, “Hemos encontrado al enemigo y somos nosotros mismos”. Ese conocimiento es uno de los dones difíciles pero redentores que la comunidad tiene para ofrecer.

VI. Las experiencias difíciles —como enfrentarse al enemigo interior o lidiar con el conflicto y la traición, inevitables en la convivencia— no suponen el fin de la comunidad: son la puerta de entrada a la verdadera comunidad. Pero jamás la cruzaremos si nos aferramos a una imagen romántica de la comunidad como el Jardín del Edén. Tras el entusiasmo inicial, la comunidad se asemeja menos a un jardín y más a un crisol. Uno permanece en el crisol solo si está comprometido a ser purificado por el fuego. Si buscamos la comunidad simplemente para ser felices, la búsqueda terminará en la puerta. Si la deseamos para afrontar la infelicidad que llevamos dentro, el experimento puede continuar, y la felicidad —o, mejor aún, una sensación de pertenencia— puede ser su resultado paradójico.

VII. Resulta tentador pensar en jerarquía y comunidad como opuestos, como una disyuntiva más. Pero en la sociedad de masas, con sus inevitables organizaciones complejas, nuestro reto es pensar en ambas cosas a la vez, encontrar maneras de fomentar el don de la comunidad dentro de esas estructuras jerárquicas. No propongo la transformación de las burocracias en comunidades, lo cual considero un sueño imposible. Propongo «espacios de posibilidad» dentro de las estructuras burocráticas, lugares donde las personas puedan vivir y trabajar de manera diferente a como lo dicta el organigrama. Las instituciones más creativas ya lo hacen: por ejemplo, las empresas de alta tecnología que deben organizarse eficientemente para proteger sus resultados y sacar el producto al mercado, pero que también deben crear espacios donde las personas puedan colaborar soñando, jugando, pensando ideas audaces y asumiendo riesgos extraordinarios, para que el producto del mañana nunca llegue a imaginarse.

VIII. Contrariamente a la opinión popular, la comunidad requiere liderazgo, y requiere más liderazgo, no menos, que las burocracias. Una organización jerárquica, con sus roles, reglas y relaciones bien definidos, es más capaz de operar de forma automática que una comunidad, con su campo energético caótico e impredecible. Pero el liderazgo comunitario no se ejerce mediante el poder (es decir, mediante el uso de sanciones), que es la principal herramienta del liderazgo burocrático. El liderazgo comunitario requiere autoridad, una forma de poder que el líder recibe libremente de sus seguidores. La autoridad se otorga a personas que se perciben como auténticas , que son autoras de sus propias palabras y acciones en lugar de seguir un guion organizacional. Por lo tanto , la autoridad para liderar hacia la comunidad puede surgir de cualquier persona en una organización , y es más probable que surja de personas que no ostentan poder jerárquico.

IX. El liderazgo comunitario consiste en crear, mantener y proteger un espacio de confianza donde se pueda estimular el ingenio humano. Esta definición encierra una premisa fundamental: la suposición de que las personas son ingeniosas. Los modelos organizacionales estándar parten de la premisa de que las personas tienen carencias y escaseces, en lugar de recursos: las personas no quieren trabajar, por lo que la organización debe rodearlas de amenazas; no sabrían qué hacer ante lo inesperado, por lo que la vida organizacional debe ser rutinaria; intentarán engañar si tienen la más mínima oportunidad, por lo que la organización debe construir muros de seguridad. Cuando actuamos bajo la premisa de la escasez, esta se convierte en una profecía autocumplida a través de un proceso llamado resentimiento (¡no es de extrañar!), y las personas se vuelven incapaces de formar parte de una comunidad, al menos temporalmente, a veces de forma permanente.

X. Irónicamente, a menudo nos resistimos a los líderes que apelan a nuestra capacidad de adaptación. Nos resulta amenazante cuando los líderes dicen: «No les voy a decir cómo hacer esto, y mucho menos lo haré por ustedes, pero voy a crear un espacio en el que puedan hacerlo por sí mismos». ¿Por qué amenazante? Porque muchas instituciones, desde las educativas hasta las industriales y religiosas, nos han convencido de que no tenemos los recursos necesarios para hacer cosas, ni siquiera para pensarlas, por nosotros mismos (lo cual, en la medida en que lo creemos, amplía el poder de la institución sobre nuestras vidas). Muchas personas se han convencido de su propia insuficiencia, y cualquier líder que quiera invitarlas a una comunidad de recursos compartidos debe reconocer esta herida invisible e intentar sanarla.

XI. Reconocer y sanar esa herida requiere valentía y tenacidad: mientras el líder anima a sus seguidores a alcanzar su máximo potencial, estos lo acusan de no cumplir con su trabajo. Todo docente que haya intentado crear un espacio para una comunidad de aprendizaje autosostenible conoce esta historia: los estudiantes se resisten argumentando que «no pagamos la matrícula para escuchar a Juan y a Susia, sino para tomar apuntes de usted, la persona con el doctorado». Se necesita un líder con sólidos fundamentos —un líder con una identidad propia, independiente de su popularidad entre el grupo— para crear un espacio donde las personas puedan descubrir sus recursos, mientras que esas mismas personas se resisten, acusando airadamente al líder de no estar a la altura de las circunstancias.

XII. Ante la resistencia, un líder sin fundamento recurrirá al modo burocrático : el profesor volverá a dar lecciones en lugar de invitar a la indagación, el gerente volverá a imponer reglas en lugar de fomentar la creatividad. Ante la resistencia, los líderes harán lo que se les ha enseñado: no crear un espacio para los demás, sino llenarlo ellos mismos, con sus propias palabras, sus propias habilidades, sus propias acciones, su propio ego. Esto, por supuesto, es precisamente lo que los seguidores esperan de los líderes, y esa expectativa prolonga el período durante el cual los líderes de la comunidad deben mantener ese espacio, mantenerlo en confianza hasta que la gente confíe lo suficiente en el líder, y en sí mismos, como para entrar.

XIII. Existe un nombre para lo que los líderes experimentan durante este prolongado período de espera paciente. Se llama «sufrimiento» (que es la raíz de la palabra «paciencia»). El sufrimiento surge cuando uno ve las posibilidades en los demás mientras ellos niegan esas mismas posibilidades en sí mismos. El sufrimiento surge cuando se crea un espacio de confianza para que surja la comunidad, pero otros carecen de la confianza necesaria para entrar en ese espacio y recibir el don. El sufrimiento surge mientras se espera a que ceda su resistencia, creyendo que las personas tienen más recursos de los que ellos mismos reconocen. Pero los líderes no quieren sufrir. Por eso creamos y mantenemos estructuras institucionales que los protegen del sufrimiento, presuponiendo lo peor de sus seguidores y alentándolos a dominarlos mediante el poder.

XIV. Todavía no he visto un seminario sobre el sufrimiento como parte de un programa de formación de líderes . Se me ocurren tres razones. Primero, formamos líderes para la burocracia en lugar de para la comunidad, independientemente de lo que digamos que hacemos. Segundo, la idea de liderazgo sigue tan arraigada en el machismo que no queremos reconocer una «debilidad» como el sufrimiento. Tercero, el sufrimiento es un problema espiritual, y preferimos mantener la formación de líderes en el ámbito ordenado de la teoría y la técnica en lugar de abordar la cruda complejidad del corazón humano.

Pero el liderazgo comunitario siempre nos romperá el corazón. Así que, si queremos liderar de esta manera, debemos ayudarnos mutuamente a afrontar esa realidad. Podríamos empezar por ver el problema desde la perspectiva de la paradoja, esa visión espiritual que subvierte la sabiduría convencional. Aquí, «romperse el corazón» (que normalmente entendemos como un proceso destructivo que lo deja hecho pedazos) se reinterpreta como abrir el corazón a formas más amplias y generosas ; un proceso que continúa hasta que el corazón es lo suficientemente espacioso como para albergar tanto una visión de esperanza como la realidad de la resistencia sin oprimirse.

Si estamos dispuestos a abrazar el potencial espiritual del sufrimiento, entonces tanto la comunidad como el liderazgo, el ingenio humano y la capacidad de confiar en él, demostrarán ser abundantes entre nosotros: dones que hemos recibido desde el principio, pero que aún estamos aprendiendo a recibir.