Treze Maneiras De Encarar a Comunidade (com Uma décima Quarta incluída gratuitamente)

[Nota] O título, e somente o título, foi inspirado no poema “Thirteen Ways of Looking at a Blackbird”, de Wallace Stevens (ver www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). O subtítulo foi inspirado em infomerciais exibidos na TV de madrugada.

I. Quer saibamos disso ou não, gostemos disso ou não, honremos isso ou não, estamos inseridos em uma comunidade. Quer nos consideremos criaturas biológicas, seres espirituais ou ambos, a verdade permanece: fomos criados em e para uma ecologia complexa de relações interpessoais, e sem ela definhamos e morremos. Este simples fato tem implicações cruciais: a comunidade não é um objetivo a ser alcançado, mas uma dádiva a ser recebida. Quando tratamos a comunidade como um produto que devemos fabricar em vez de uma dádiva que nos foi concedida, ela nos escapará eternamente. Quando tentamos "fazer a comunidade acontecer", movidos pelo desejo, pela intenção e pela determinação — lugares dentro de nós onde o ego muitas vezes se esconde — podemos prever o resultado: nos esgotaremos e nos alienaremos uns dos outros, rompendo as conexões pelas quais ansiamos. Muitos relacionamentos foram diminuídos ou destruídos por uma busca incessante pela "construção de comunidade", que evoca um apego que é o oposto do que precisamos fazer: relaxar em nossa condição criada e receber a dádiva que nos foi concedida.

II. É claro que, em nossa cultura — uma cultura baseada na noção de que devemos fabricar tudo o que queremos ou precisamos — aprender a relaxar e receber uma dádiva exige trabalho árduo! Mas o trabalho de se tornar receptivo é bem diferente do trabalho externo de construir estruturas comunitárias ou de se reunir incessantemente para “compartilhar” e “resolver problemas”: a receptividade envolve trabalho interior. A comunidade começa não externamente, mas nos recônditos do coração humano. Muito antes de a comunidade se manifestar em relacionamentos externos, ela deve estar presente no indivíduo como “uma capacidade de conexão ” — uma capacidade de resistir às forças de desconexão que permeiam nossa cultura e nossa psique, forças com nomes como narcisismo, egocentrismo, ciúme, competição, construção de impérios, nacionalismo e outras formas de loucura em que a psicopatologia e a patologia política se entrelaçam poderosamente.

III. Cultivamos a capacidade de conexão através da contemplação. Com isso, não me refiro necessariamente a sentar de pernas cruzadas e entoar um mantra, embora isso possa funcionar para alguns. Por contemplação, quero dizer qualquer forma de penetrar a ilusão da separação e tocar a realidade da interdependência. Em minha vida, as formas mais profundas de contemplação foram o fracasso, o sofrimento e a perda. Quando prospero, é fácil manter a ilusão da separação, fácil imaginar que sou o único responsável pela minha boa sorte. Mas quando caio, vejo um segredo escondido à vista de todos: preciso de outras pessoas para conforto, encorajamento e apoio, e para críticas, desafios e colaboração . A autossuficiência que sinto no sucesso é uma miragem. Preciso de comunidade — e, se abrir meu coração, a encontro.

IV. A conotação mais comum da palavra “comunidade” em nossa cultura é “intimidade”, mas isso é uma armadilha. Quando a comunidade é reduzida à intimidade, nosso mundo se reduz a um ponto de inflexão: com quantas pessoas podemos ser verdadeiramente íntimos ao longo da vida? Meu conceito de comunidade deve ser amplo o suficiente para abranger tudo, desde minha relação com estranhos que jamais conhecerei (por exemplo, os pobres ao redor do mundo pelos quais sou responsável), até pessoas com quem compartilho recursos locais e com quem preciso aprender a conviver (por exemplo, vizinhos imediatos), e pessoas com quem me relaciono para realizar um trabalho (por exemplo, colegas de trabalho). A intimidade não é possível nem necessária em toda essa gama de relacionamentos. Mas a capacidade de conexão é tanto possível quanto necessária se quisermos habitar a comunidade maior e mais verdadeira de nossas vidas.

V. O conceito de comunidade deve abarcar até mesmo aqueles que percebemos como “inimigos”. Em 1974, embarquei em uma jornada de quatorze anos vivendo em comunidades intencionais. Em 1975, cheguei à minha definição de comunidade: “Comunidade é aquele lugar onde a pessoa com quem você menos quer conviver sempre vive”. Em 1976, elaborei o corolário dessa definição: “E quando essa pessoa se muda, outra surge imediatamente para ocupar o seu lugar”. A razão é simples: os relacionamentos em comunidade são tão próximos e intensos que é fácil projetarmos em outra pessoa aquilo que não toleramos em nós mesmos. Enquanto eu estiver lá, a pessoa com quem menos quero conviver também estará: nas palavras imortais de Pogo, “Nós encontramos o inimigo, e esse inimigo somos nós”. Esse conhecimento é um dos dons difíceis, porém redentores, que a comunidade oferece.

VI. Experiências difíceis — como enfrentar o inimigo interior ou lidar com os conflitos e traições que são inevitáveis ​​na convivência com outras pessoas — não representam o fim da comunidade: são a porta de entrada para algo realmente valioso. Mas jamais atravessaremos essa porta se nos apegarmos a uma imagem romântica da comunidade como o Jardim do Éden. Após o entusiasmo inicial, a comunidade se assemelha menos a um jardim e mais a um cadinho. Permanece-se no cadinho apenas quem se compromete a ser refinado pelo fogo. Se buscamos a comunidade apenas para sermos felizes, essa busca terminará no portão. Se desejamos a comunidade para confrontar a infelicidade que carregamos dentro de nós, o experimento pode continuar, e a felicidade — ou melhor, uma sensação de pertencimento — pode ser o resultado paradoxal.

VII. É tentador pensar em hierarquia e comunidade como opostos, como mais um “ou um ou outro”. Mas na sociedade de massas, com suas inevitáveis ​​organizações complexas, nosso desafio é pensar em “ambos”, encontrar maneiras de acolher o dom da comunidade dentro dessas estruturas hierárquicas. Não estou propondo a transformação das burocracias em comunidades, o que considero um sonho impossível. Estou propondo “bolsões de possibilidade” dentro das estruturas burocráticas, lugares onde as pessoas podem viver e trabalhar de maneira diferente daquela ditada pelo organograma. As instituições mais criativas já fazem isso: por exemplo, aquelas empresas de alta tecnologia que precisam se organizar de forma eficiente para proteger os resultados financeiros e entregar o produto, mas também precisam criar espaços onde as pessoas possam colaborar, sonhar, brincar, ter ideias ousadas e correr riscos extravagantes, para que o produto de amanhã não seja jamais imaginado.

VIII. Ao contrário da opinião popular, a comunidade exige liderança, e exige mais liderança, não menos, do que as burocracias. Uma organização hierárquica, com seus papéis, regras e relações bem definidos, é mais capaz de operar no piloto automático do que uma comunidade, com seu campo energético caótico e imprevisível. Mas a liderança para a comunidade não é exercida por meio do poder (ou seja, pelo uso de sanções), que é a principal ferramenta da liderança burocrática. A liderança para a comunidade exige autoridade, uma forma de poder que é livremente concedida ao líder por seus seguidores. A autoridade é concedida a pessoas que são percebidas como autênticas , que criam suas próprias palavras e ações em vez de seguirem um roteiro organizacional. Portanto , a autoridade para liderar em direção à comunidade pode surgir de qualquer pessoa em uma organização — e pode ser mais provável que surja de pessoas que não detêm poder hierárquico.

IX. Liderança para a comunidade consiste em criar, manter e proteger um espaço confiável no qual a capacidade humana de encontrar soluções possa ser despertada. Uma premissa crítica está oculta nessa definição: a premissa de que as pessoas são capazes de encontrar soluções. Os modelos organizacionais padrão partem do pressuposto de que as pessoas têm carências e escassez, em vez de recursos: as pessoas não querem trabalhar, então a organização precisa cercá-las de ameaças; as pessoas não saberiam o que fazer com o inesperado, então a vida organizacional precisa ser rotineira; as pessoas tentarão trapacear se tiverem a menor chance, então a organização precisa construir muros de segurança. Quando agimos com base na premissa da escassez, isso se torna uma profecia autorrealizável por meio de um processo chamado ressentimento (não é de se admirar!), e as pessoas se tornam incapazes de viver em comunidade, pelo menos temporariamente, às vezes permanentemente.

X. Ironicamente, muitas vezes resistimos a líderes que apelam para a nossa capacidade de improvisação. Sentimo-nos ameaçados quando líderes dizem: "Não vou dizer-vos como fazer isto, muito menos fazer por vocês, mas vou criar um espaço onde vocês possam fazer por si próprios". Por que ameaçador? Porque muitos de nós fomos persuadidos por instituições, desde as educativas às industriais e religiosas, de que não temos os recursos necessários para fazer as coisas, ou sequer pensar, por nós próprios (o que, na medida em que acreditamos nisso, expande o poder da instituição sobre as nossas vidas). Muitas pessoas foram convencidas da sua própria inadequação, e qualquer líder que queira convidá-las para uma comunidade de improvisação mútua deve ver esta ferida invisível e tentar curá-la.

XI. Enxergar e tratar essa ferida exige coragem e tenacidade: enquanto o líder chama os seguidores à plenitude, estes o acusam de não cumprir seu papel. Todo professor que já tentou criar um espaço para uma comunidade de aprendizagem autossustentável conhece essa história: os alunos resistem alegando que “não estamos pagando mensalidade para ouvir João e Maria falarem, mas para anotar as aulas do senhor, o doutor”. É preciso um líder profundamente enraizado — um líder com uma identidade própria, independente de sua popularidade entre o grupo liderado — para manter um espaço onde as pessoas possam descobrir seus recursos enquanto essas mesmas pessoas resistem, acusando o líder, com raiva, de não merecer o que lhe é devido.

XII. Diante da resistência, um líder sem fundamentos retornará ao modo burocrático : o professor voltará a dar aulas em vez de incentivar a investigação, o gerente voltará a criar regras em vez de incentivar a criatividade. Diante da resistência, os líderes farão o que lhes foi ensinado: não criar espaço para os outros, mas preenchê-lo eles mesmos — preenchê-lo com suas próprias palavras, suas próprias habilidades, suas próprias ações, seus próprios egos. Isso, é claro, é precisamente o que os seguidores esperam dos líderes, e essa expectativa prolonga o período durante o qual os líderes da comunidade devem manter o espaço — mantê-lo em confiança até que as pessoas confiem no líder, e em si mesmas, o suficiente para participar.

XIII. Existe um nome para o que os líderes vivenciam durante esse longo período de espera paciente. Chama-se “sofrimento” (que é o significado original da palavra “paciência”). Sofrimento é o que acontece quando você enxerga as possibilidades nos outros enquanto eles negam essas mesmas possibilidades em si mesmos. Sofrimento é o que acontece quando você mantém em confiança um espaço para que a comunidade surja, mas os outros não têm a confiança necessária para entrar nesse espaço e receber a dádiva. Sofrimento é o que acontece enquanto você espera que a resistência deles passe, acreditando que as pessoas têm mais recursos do que elas mesmas acreditam ter. Mas os líderes não querem sofrer. Então, criamos e mantemos arranjos institucionais que protegem os líderes do sofrimento, presumindo o pior dos seguidores e incentivando os líderes a dominá-los por meio do poder.

XIV. Ainda não vi um seminário sobre sofrimento como parte de um programa de treinamento de liderança . Consigo pensar em três razões para isso. Primeiro, treinamos líderes para a burocracia em vez da comunidade, não importa o que digamos que estamos fazendo. Segundo, a ideia de liderança ainda está tão impregnada de machismo que não queremos reconhecer uma “fraqueza” como o sofrimento. Terceiro, o sofrimento é um problema espiritual e queremos manter o treinamento de liderança no âmbito ordenado da teoria e da técnica, em vez de lidar com a complexidade inerente ao coração humano.

Mas liderar para a comunidade sempre nos partirá o coração. Portanto, se quisermos liderar dessa forma, precisamos nos ajudar mutuamente a lidar com esse fato. Podemos começar encarando o problema pela lente do paradoxo, essa maneira espiritual de ver o mundo que subverte a sabedoria convencional. Aqui, “partir o coração” (que normalmente entendemos como um processo destrutivo que deixa o coração em pedaços) é reformulado como a abertura do coração em formas maiores e mais generosas — um processo contínuo até que o coração esteja suficientemente espaçoso para abrigar tanto uma visão de esperança quanto a realidade da resistência, sem se fechar como um punho cerrado.

Se estivermos dispostos a abraçar o potencial espiritual do sofrimento, então tanto a comunidade quanto a liderança, os recursos humanos e a capacidade de administrá-los com confiança, provarão ser abundantes entre nós — dons que nos foram dados desde o princípio, mas que ainda estamos aprendendo a receber.