Dreizehn Perspektiven Auf Gemeinschaft (mit Einer Vierzehnten Gratis dazu)

[Anmerkung] Der Titel, und nur der Titel, wurde von dem Gedicht „Dreizehn Arten, eine Amsel zu betrachten“ von Wallace Stevens (siehe www.poetryfoundation.org/poem/174503 ) inspiriert. Der Untertitel wurde von nächtlichen Fernsehwerbesendungen inspiriert.

I. Ob wir es wissen oder nicht, ob wir es mögen oder nicht, ob wir es achten oder nicht: Wir sind in eine Gemeinschaft eingebunden. Ob wir uns als biologische Wesen oder spirituelle Wesen oder beides betrachten, die Wahrheit bleibt: Wir wurden in und für ein komplexes Gefüge von Beziehungen geschaffen, und ohne sie verkümmern und sterben wir. Diese einfache Tatsache hat weitreichende Konsequenzen: Gemeinschaft ist kein Ziel, das erreicht werden muss, sondern ein Geschenk, das empfangen werden darf. Wenn wir Gemeinschaft als ein Produkt behandeln, das wir herstellen müssen, anstatt als ein Geschenk, das uns zuteilwurde, wird sie uns ewig entgehen. Wenn wir versuchen, Gemeinschaft „zu erzwingen“, getrieben von Verlangen, Plan und Entschlossenheit – Bereiche in uns, in denen oft das Ego lauert –, können wir das Ergebnis erahnen: Wir werden uns selbst erschöpfen und einander entfremden und die Verbindungen, nach denen wir uns sehnen, zerreißen. Zu viele Beziehungen wurden durch das Streben nach „Gemeinschaftsbildung“ geschwächt oder zerstört, das ein Festhalten hervorruft, das genau das Gegenteil von dem ist, was wir tun müssen: uns in unsere geschaffene Situation fallen lassen und das Geschenk annehmen, das uns gegeben wurde.

II. Natürlich erfordert es in unserer Kultur – einer Kultur, die auf der Vorstellung beruht, dass wir alles, was wir wollen oder brauchen, selbst herstellen müssen – viel Mühe, zu lernen, sich zu entspannen und ein Geschenk anzunehmen! Doch die Arbeit, empfänglich zu werden, unterscheidet sich grundlegend von der äußeren Arbeit des Aufbaus gemeinschaftlicher Strukturen oder dem endlosen Zusammenkommen zum „Teilen“ und „Problemlösen“: Empfänglichkeit ist eine innere Arbeit. Gemeinschaft beginnt nicht im Äußeren, sondern im tiefsten Inneren des menschlichen Herzens. Lange bevor sich Gemeinschaft in äußeren Beziehungen manifestieren kann, muss sie im Individuum als „Verbundenheitsfähigkeit“ vorhanden sein – als Fähigkeit, den Kräften der Trennung zu widerstehen, die unsere Kultur und unsere Psyche durchdringen, Kräften mit Namen wie Narzissmus, Egoismus, Neid, Konkurrenzdenken, Imperialismus, Nationalismus und verwandten Formen des Wahnsinns, in denen Psychopathologie und politische Pathologie eng miteinander verwoben sind.

III. Wir entwickeln durch Kontemplation die Fähigkeit zur Verbundenheit. Damit meine ich nicht unbedingt, im Schneidersitz ein Mantra zu rezitieren, obwohl das für manche funktionieren mag. Kontemplation bedeutet für mich jede Art und Weise, die Illusion der Trennung zu durchdringen und die Realität der gegenseitigen Abhängigkeit zu erfassen. In meinem Leben waren die tiefsten Formen der Kontemplation Scheitern, Leid und Verlust. Wenn es mir gut geht, ist es leicht, die Illusion der Trennung aufrechtzuerhalten, leicht, mir einzubilden, ich allein sei für mein Glück verantwortlich. Doch wenn ich falle, erkenne ich ein Geheimnis, das offensichtlich ist: Ich brauche andere Menschen für Trost, Ermutigung und Unterstützung, aber auch für Kritik, Herausforderung und Zusammenarbeit . Die Selbstgenügsamkeit, die ich im Erfolg spüre, ist eine Illusion. Ich brauche Gemeinschaft – und wenn ich mein Herz öffne, finde ich sie.

IV. Die häufigste Bedeutung des Wortes „Gemeinschaft“ in unserer Kultur ist „Intimität“, doch das ist ein Trugschluss. Wenn Gemeinschaft auf Intimität reduziert wird, schrumpft unsere Welt auf einen verschwindenden Punkt: Mit wie vielen Menschen kann man im Laufe eines Lebens wirklich intim sein? Mein Gemeinschaftsbegriff muss so umfassend sein, dass er alles einschließt – von meiner Beziehung zu Fremden, die ich nie kennenlernen werde (z. B. die Armen weltweit, denen ich mich verantwortlich fühle), über Menschen, mit denen ich lokale Ressourcen teile und mit denen ich auskommen muss (z. B. meine direkten Nachbarn), bis hin zu Menschen, mit denen ich aus beruflichen Gründen zu tun habe (z. B. Arbeitskollegen). Intimität ist in diesem gesamten Spektrum an Beziehungen weder möglich noch notwendig. Doch die Fähigkeit zur Verbundenheit ist sowohl möglich als auch notwendig, wenn wir die größere und wahrere Gemeinschaft unseres Lebens erfahren wollen.

V. Der Begriff der Gemeinschaft muss selbst diejenigen einschließen, die wir als „Feinde“ betrachten. 1974 begann ich eine vierzehnjährige Reise, auf der ich in alternativen Lebensgemeinschaften lebte. 1975 hatte ich meine Definition von Gemeinschaft gefunden: „Gemeinschaft ist der Ort, an dem die Person, mit der man am wenigsten zusammenleben möchte, immer lebt.“ 1976 entwickelte ich die Ergänzung zu dieser Definition: „Und wenn diese Person wegzieht, tritt sofort jemand anderes an ihre Stelle.“ Der Grund ist einfach: Die Beziehungen in einer Gemeinschaft sind so eng und intensiv, dass wir leicht das auf andere projizieren, was wir an uns selbst nicht ertragen können. Solange ich da bin, wird auch die Person, mit der ich am wenigsten zusammenleben möchte, da sein: Um es mit den unvergesslichen Worten von Pogo zu sagen: „Wir haben den Feind gefunden, und er sind wir.“ Diese Erkenntnis ist eines der schwierigen, aber erlösenden Geschenke, die Gemeinschaft zu bieten hat.

VI. Harte Erfahrungen – wie die Konfrontation mit dem inneren Feind oder der Umgang mit Konflikten und Verrat, die unweigerlich zum Zusammenleben mit anderen dazugehören – bedeuten nicht das Ende einer Gemeinschaft: Sie sind der Weg zu einer echten Gemeinschaft. Doch wir werden diesen Weg nie beschreiten, wenn wir an einem romantischen Bild von Gemeinschaft als Paradies festhalten. Nach der ersten Verliebtheit gleicht Gemeinschaft weniger einem Garten und mehr einem Schmelztiegel. Man bleibt nur im Schmelztiegel, wenn man bereit ist, sich durch das Feuer läutern zu lassen. Wenn wir Gemeinschaft nur suchen, um glücklich zu sein, endet die Suche am Tor. Wenn wir Gemeinschaft suchen, um uns mit unserem inneren Unglück auseinanderzusetzen, kann das Experiment weitergehen, und Glück – oder besser gesagt, ein Gefühl der Geborgenheit – mag das paradoxe Ergebnis sein.

VII. Es ist verlockend, Hierarchie und Gemeinschaft als Gegensätze zu betrachten, als ein weiteres „Entweder-oder“. Doch in der Massengesellschaft mit ihren unvermeidlich komplexen Organisationen besteht unsere Herausforderung darin, „sowohl als auch“ zu denken und Wege zu finden, die Bereicherung durch Gemeinschaft innerhalb dieser hierarchischen Strukturen zu fördern. Ich schlage nicht die Umwandlung von Bürokratie in Gemeinschaften vor, was ich für einen unerreichbaren Traum halte. Ich schlage vielmehr „Möglichkeitsinseln“ innerhalb bürokratischer Strukturen vor, Orte, an denen Menschen anders leben und arbeiten können, als es das Organigramm vorgibt. Die kreativsten unserer Institutionen tun dies bereits: beispielsweise jene Hightech-Unternehmen, die effizient organisieren müssen, um ihre Gewinne zu sichern und Produkte auf den Markt zu bringen, aber gleichzeitig Räume schaffen müssen, in denen Menschen gemeinsam träumen, experimentieren, kühne Ideen entwickeln und gewagte Risiken eingehen können, damit das Produkt von morgen nicht erst erdacht wird.

VIII. Entgegen der landläufigen Meinung benötigt eine Gemeinschaft Führung, und zwar mehr, nicht weniger als Bürokratie. Eine hierarchische Organisation mit ihren klar definierten Rollen, Regeln und Beziehungen kann besser im Autopilot-Modus funktionieren als eine Gemeinschaft mit ihrem chaotischen und unvorhersehbaren Energiefeld. Führung in einer Gemeinschaft wird jedoch nicht durch Macht (d. h. durch Sanktionen) ausgeübt, die das Hauptinstrument bürokratischer Führung darstellt. Führung in einer Gemeinschaft erfordert Autorität, eine Form der Macht, die der Führungskraft von ihren Anhängern freiwillig übertragen wird. Autorität wird Menschen verliehen, die als authentisch wahrgenommen werden, die ihre Worte und Taten selbst bestimmen , anstatt einem vorgegebenen Schema zu folgen. Die Autorität, eine Gemeinschaft zu führen, kann also von jedem in einer Organisation ausgehen – und sie geht möglicherweise sogar eher von Menschen aus, die keine formale Machtposition innehaben.

IX. Führung für eine Gemeinschaft besteht darin, einen vertrauenswürdigen Raum zu schaffen, zu erhalten und zu schützen, in dem menschlicher Einfallsreichtum geweckt werden kann. In dieser Definition verbirgt sich eine entscheidende Annahme: die Annahme, dass Menschen einfallsreich sind. Gängige Organisationsmodelle gehen davon aus, dass Menschen Defizite und Knappheit statt Ressourcen haben: Menschen wollen nicht arbeiten, also muss die Organisation sie mit Bedrohungen umgeben; Menschen wüssten nicht, wie sie mit dem Unerwarteten umgehen sollen, also muss das Organisationsleben routinemäßig sein; Menschen würden betrügen, wenn man ihnen nur die geringste Chance dazu gäbe, also muss die Organisation Sicherheitsmauern errichten. Wenn wir auf der Annahme von Knappheit basieren, wird sie durch einen Prozess namens Groll (kein Wunder!) zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, und Menschen werden unfähig zur Gemeinschaft, zumindest vorübergehend, manchmal dauerhaft.

Ironischerweise sträuben wir uns oft gegen Führungskräfte, die an unsere Eigeninitiative appellieren. Wir empfinden es als bedrohlich, wenn Führungskräfte sagen: „Ich werde euch nicht vorschreiben, wie ihr das machen sollt, geschweige denn es für euch tun, aber ich werde einen Raum schaffen, in dem ihr es selbst tun könnt.“ Warum diese Bedrohung? Weil viele von uns von Institutionen – von Bildungseinrichtungen über Unternehmen bis hin zu religiösen Einrichtungen – davon überzeugt wurden, dass wir nicht die nötigen Ressourcen besitzen, um Dinge selbst zu tun oder gar zu denken (was, sofern wir dies glauben, die Macht einer Institution über unser Leben ausweitet). Viele Menschen sind von ihrer eigenen Unzulänglichkeit überzeugt, und jede Führungskraft, die sie in eine Gemeinschaft gegenseitiger Eigeninitiative einladen möchte, muss diese unsichtbare Wunde erkennen und versuchen, sie zu heilen.

XI. Diese Wunde zu erkennen und zu heilen, erfordert Mut und Beharrlichkeit: Während die Führungskraft die Geführten zur vollen Entfaltung ihrer Fähigkeiten aufruft, werfen diese ihr vor, ihre Aufgabe nicht zu erfüllen. Jeder Lehrer, der versucht hat, einen Raum für eine selbsttragende Lerngemeinschaft zu schaffen, kennt diese Geschichte: Die Studierenden wehren sich mit der Begründung: „Wir zahlen keine Studiengebühren, um John und Susie zuzuhören, sondern um uns von Ihnen, dem promovierten Wissenschaftler, Notizen machen zu lassen.“ Es braucht eine tief verwurzelte Führungskraft – eine Führungskraft mit einer Identität, die unabhängig von ihrer Beliebtheit in der Gruppe ist –, um einen Raum zu schaffen, in dem Menschen ihre Ressourcen entdecken können, während ebendiese Menschen Widerstand leisten und der Führungskraft wütend vorwerfen, ihren Lohn nicht zu verdienen.

XII. Stiehlt eine Führungskraft an Bodenhaftung, verfällt sie in bürokratische Verhaltensmuster : Der Lehrer hält wieder Vorträge, anstatt zum Nachdenken anzuregen; der Manager erlässt Regeln, anstatt Kreativität zu fördern. Angesichts von Widerstand tun Führungskräfte, was ihnen beigebracht wurde: Sie schaffen keinen Raum für andere, sondern füllen ihn selbst – mit ihren Worten, ihren Fähigkeiten, ihren Taten, ihrem Ego. Genau das erwarten Gefolgschaft von ihren Führungskräften, und diese Erwartung verlängert die Zeit, in der Führungskräfte den Raum halten müssen – ihn vertrauensvoll halten, bis die Menschen der Führungskraft und sich selbst genug vertrauen, um ihn zu betreten.

XIII. Es gibt einen Namen für das, was Führungskräfte während dieser langen Phase geduldigen Wartens erleben: „Leiden“ (was die ursprüngliche Bedeutung des Wortes „Geduld“ ist). Leiden entsteht, wenn man die Möglichkeiten in anderen erkennt, diese aber dieselben Möglichkeiten in sich selbst verleugnen. Leiden entsteht, wenn man vertrauensvoll Raum für die Entstehung einer Gemeinschaft schafft, anderen aber das Vertrauen fehlt, diesen Raum zu betreten und das Geschenk anzunehmen. Leiden entsteht, während man ihren Widerstand aussitzt, im Glauben, dass Menschen über mehr Ressourcen verfügen, als sie selbst glauben. Doch Führungskräfte wollen nicht leiden. Deshalb schaffen und erhalten wir institutionelle Strukturen, die Führungskräfte vor Leiden schützen, indem wir vom Schlimmsten in ihren Anhängern ausgehen und Führungskräfte dazu ermutigen, diese mit Macht zu beherrschen.

XIV. Ich habe noch kein Seminar zum Thema Leid im Rahmen eines Führungskräftetrainings erlebt . Dafür sehe ich drei Gründe. Erstens: Wir bilden Führungskräfte für die Bürokratie aus, nicht für die Gemeinschaft, ungeachtet dessen, was wir behaupten. Zweitens: Das Führungsverständnis ist noch immer so stark vom Machismo geprägt, dass wir eine „Schwäche“ wie Leid nicht anerkennen wollen. Drittens: Leid ist ein spirituelles Problem, und wir wollen Führungskräftetraining lieber im geordneten Bereich von Theorie und Technik halten, anstatt uns mit der rohen Unordnung des menschlichen Herzens auseinanderzusetzen.

Doch Führung im Sinne der Gemeinschaft wird uns immer das Herz brechen. Wenn wir also auf diese Weise führen wollen, müssen wir uns gegenseitig helfen, mit dieser Tatsache umzugehen. Wir könnten damit beginnen, das Problem durch die Linse des Paradoxons zu betrachten, jener spirituellen Sichtweise, die herkömmliche Weisheiten auf den Kopf stellt. Hier wird „das Herz brechen“ (was wir normalerweise als zerstörerischen Prozess verstehen, der das Herz in Stücke reißt) als das Öffnen des Herzens in größere, großzügigere Formen umgedeutet – ein Prozess, der so lange andauert, bis das Herz weit genug ist, um sowohl eine Vision der Hoffnung als auch die Realität des Widerstands zu fassen, ohne sich wie eine Faust zu verkrampfen.

Wenn wir bereit sind, das spirituelle Potenzial des Leidens anzunehmen, dann werden sich Gemeinschaft und Führung, menschlicher Einfallsreichtum und die Fähigkeit, dieses Leid zu bewahren, als reichlich unter uns erweisen – Gaben, die uns von Anbeginn gegeben wurden, deren Annahme wir aber erst noch lernen müssen.