Тринадцать способов взглянуть на сообщество (и четырнадцатый добавлен бесплатно)

[Примечание] Название, и только название, было вдохновлено стихотворением Уоллеса Стивенса «Тринадцать способов взглянуть на черного дрозда» (см. www.poetryfoundation.org/poem/174503 ). Подзаголовок был вдохновлен рекламными роликами, показываемыми поздно вечером по телевидению.

I. Знаем мы это или нет, нравится нам это или нет, ценим мы это или нет, мы являемся частью сообщества. Считаем ли мы себя биологическими существами, духовными существами или и тем, и другим, истина остается неизменной: мы созданы в сложной экосистеме взаимосвязей и для нее, и без нее мы увядаем и умираем. Этот простой факт имеет критически важное значение: сообщество — это не цель, которую нужно достичь, а дар, который нужно принять. Когда мы относимся к сообществу как к продукту, который мы должны производить, а не как к дару, который нам был дан, оно будет ускользать от нас вечно. Когда мы пытаемся «создать сообщество», движимые желанием, замыслом и решимостью — местами внутри нас, где часто таится эго, — мы можем с уверенностью предсказать результат: мы истощим себя и оттолкнем друг друга, разорвав связи, к которым стремимся. Слишком много отношений было ослаблено или разрушено стремлением к «созданию сообщества», которое вызывает алчность, противоположную тому, что нам нужно делать: расслабиться в созданном нами состоянии и принять данный нам дар.

II. Конечно, в нашей культуре — культуре, основанной на представлении о том, что мы должны создавать все, что хотим или в чем нуждаемся, — научиться расслабляться и принимать подарки требует упорного труда! Но работа по развитию восприимчивости совершенно не похожа на внешнюю работу по построению общественных структур или бесконечным собраниям для «обмена опытом» и «решения проблем»: восприимчивость включает в себя внутреннюю работу. Сообщество начинается не извне, а в глубинах человеческого сердца. Задолго до того, как сообщество может проявиться во внешних отношениях, оно должно присутствовать в индивиде как «способность к взаимосвязи » — способность противостоять силам разобщенности, которыми пронизаны наша культура и наша психика, силам с такими названиями, как нарциссизм, эгоизм, зависть, конкуренция, построение империй, национализм и связанные с ними формы безумия, в которых психопатология и политическая патология тесно переплетаются.

III. Мы развиваем способность к взаимосвязи через созерцание. Под этим я не обязательно подразумеваю сидение со скрещенными ногами и чтение мантры, хотя для некоторых это может сработать. Под созерцанием я подразумеваю любой способ преодоления иллюзии обособленности и соприкосновения с реальностью взаимозависимости. В моей жизни самые глубокие формы созерцания были связаны с неудачами, страданиями и потерями. Когда я процветаю, легко поддерживать иллюзию обособленности, легко представить, что я один ответственен за свою удачу. Но когда я падаю, я вижу тайну, скрытую на виду: мне нужны другие люди для утешения, ободрения и поддержки, а также для критики, вызова и сотрудничества . Самодостаточность, которую я чувствую в успехе, — это мираж. Мне нужно сообщество — и, если я открою свое сердце, я его найду.

IV. В нашей культуре слово «сообщество» чаще всего ассоциируется с «близостью», но это ловушка. Когда сообщество сводится к близости, наш мир сужается до точки исчезновения: со сколькими людьми можно быть по-настоящему близким за всю жизнь? Мое представление о сообществе должно быть достаточно широким, чтобы охватывать все: от моих отношений с незнакомцами, которых я никогда не встречу (например, бедные люди по всему миру, перед которыми я несу ответственность), до людей, с которыми я делю местные ресурсы и должен научиться ладить (например, ближайшие соседи), до людей, с которыми я связан родственными узами для выполнения работы (например, коллеги и сотрудники). Близость невозможна и не является необходимой во всем этом спектре отношений. Но способность к взаимосвязи возможна и необходима, если мы хотим существовать в более широком и истинном сообществе нашей жизни.

V. Концепция сообщества должна охватывать даже тех, кого мы воспринимаем как «врага». В 1974 году я отправился в четырнадцатилетнее путешествие, живя в целенаправленно созданных сообществах. К 1975 году я сформулировал своё определение сообщества: «Сообщество — это то место, где всегда живёт тот, с кем вы меньше всего хотите жить». К 1976 году я сформулировал следствие из этого определения: «И когда этот человек уезжает, кто-то другой немедленно занимает его место». Причина проста: отношения в сообществе настолько близки и интенсивны, что нам легко проецировать на другого человека то, чего мы сами в себе не можем допустить. Пока я там, там будет и тот, с кем я меньше всего хочу жить: как сказал Пого: «Мы встретили врага, и это мы сами». Это знание — один из трудных, но искупительных даров, которые может предложить сообщество.

VI. Трудные переживания — такие как встреча с внутренним врагом или столкновение с конфликтами и предательством, неизбежные в тесном общении с другими , — не являются предвестником гибели сообщества: они — врата в его подлинность. Но мы никогда не пройдем через эти врата, если будем цепляться за романтический образ сообщества как райского сада. После первого всплеска романтики сообщество становится похоже не столько на сад, сколько на тигель. В тигле человек остается только в том случае, если он готов пройти через огонь. Если мы ищем сообщество лишь для того, чтобы быть счастливыми, поиски закончатся у врат. Если же мы хотим сообщества, чтобы противостоять несчастью, которое носим в себе, эксперимент может продолжаться, и счастье — или, лучше сказать, чувство дома — может стать его парадоксальным результатом.

VII. Заманчиво рассматривать иерархию и сообщество как противоположности, как еще один вариант «или-или». Но в массовом обществе с его неизбежно сложными организациями наша задача — мыслить «и то, и другое», находить способы привнести дар сообщества в эти иерархические структуры. Я не предлагаю превращение бюрократии в сообщества, что я считаю несбыточной мечтой. Я предлагаю «очаги возможностей» внутри бюрократических структур, места, где люди могут жить и работать иначе, чем это предписано организационной структурой. Самые креативные из наших институтов уже делают это: например, высокотехнологичные компании, которые должны эффективно организовывать свою деятельность, чтобы защитить прибыль и выпустить продукцию, но также должны создавать пространства, где люди могут сотрудничать, мечтать, играть, мыслить нестандартно и идти на невероятные риски, чтобы завтрашний продукт так и не был придуман.

VIII. Вопреки распространенному мнению, сообществу необходимо лидерство, и ему требуется больше лидерства, а не меньше, чем бюрократии. Иерархическая организация с четко определенными ролями, правилами и взаимоотношениями лучше способна работать в автоматическом режиме, чем сообщество с его хаотичным и непредсказуемым энергетическим полем. Но лидерство в сообществе осуществляется не посредством власти (то есть, посредством применения санкций), которая является основным инструментом бюрократического руководства. Лидерство в сообществе требует авторитета, формы власти, которая свободно предоставляется лидеру его последователями. Авторитет предоставляется людям, которые воспринимаются как подлинные , как авторы собственных слов и действий, а не как действующие в соответствии с каким-либо организационным сценарием. Таким образом, авторитет для руководства сообществом может исходить от любого человека в организации — и он с большей вероятностью может исходить от людей, не обладающих должностной властью.

IX. Лидерство в сообществе заключается в создании, поддержании и защите доверительного пространства, в котором может быть проявлена ​​человеческая находчивость. В этом определении скрыто важнейшее предположение — предположение о том, что люди находчивы. Стандартные организационные модели предполагают, что у людей есть дефицит и нехватка ресурсов: люди не хотят работать, поэтому организация должна окружать их угрозами; люди не знают, что делать в непредвиденных ситуациях, поэтому организационная жизнь должна быть рутинной; люди попытаются обмануть, если им представится хоть малейшая возможность, поэтому организация должна возводить стены безопасности. Когда мы действуем, исходя из предположения о дефиците, это становится самосбывающимся пророчеством через процесс, называемый обидой (неудивительно!), и люди становятся неспособными к сообществу, по крайней мере временно, а иногда и навсегда.

X. Как ни парадоксально, мы часто сопротивляемся лидерам, которые призывают нас к находчивости. Мы воспринимаем как угрозу слова лидеров: «Я не собираюсь говорить вам, как это делать, и уж тем более делать это за вас, но я создам пространство, в котором вы сможете сделать это сами». Почему угроза? Потому что многие из нас были убеждены различными институтами — от образовательных и промышленных до религиозных — в том, что у нас нет ресурсов, необходимых для того, чтобы делать что-то или даже думать о чем-то самостоятельно (что, в той мере, в какой мы в это верим, расширяет власть института над нашей жизнью). Многие люди убеждены в собственной неполноценности, и любой лидер, который хочет пригласить их в сообщество взаимной находчивости, должен увидеть эту невидимую рану и попытаться ее залечить.

XI. Чтобы увидеть и залечить эту рану, требуются мужество и упорство: пока лидер призывает последователей к самореализации, последователи обвиняют лидера в невыполнении своих обязанностей. Каждый преподаватель, пытавшийся создать пространство для самоподдерживающегося учебного сообщества, знает эту историю: студенты сопротивляются, заявляя, что «мы платим за обучение не для того, чтобы слушать Джона и Сьюзи, а чтобы записывать лекции у вас, человека с докторской степенью». Нужен глубоко укоренившийся лидер — лидер, чья идентичность не зависит от его популярности среди группы, — чтобы создать пространство, в котором люди могут раскрыть свои ресурсы, в то время как эти же люди сопротивляются, гневно обвиняя лидера в том, что он не оправдывает свою зарплату.

XII. Столкнувшись с сопротивлением, некомпетентный лидер вернется к бюрократическому режиму : учитель будет читать лекции, а не приглашать к исследованиям, менеджер — создавать правила, а не поощрять творчество. Столкнувшись с сопротивлением, лидеры будут делать то, чему их учили: не создавать пространство для других, а заполнять его сами — наполнять его своими словами, своими навыками, своими делами, своим эго. Это, конечно, именно то, чего ожидают от лидеров последователи, и это ожидание продлевает период, в течение которого лидеры сообщества должны удерживать это пространство — удерживать его в доверительном отношении, пока люди не начнут доверять лидеру и самим себе настолько, чтобы войти в него.

XIII. У того, что испытывают лидеры в течение этого длительного периода терпеливого ожидания, есть название. Это называется «страдание» (что является корнем слова «терпение»). Страдание — это то, что происходит, когда вы видите возможности в других, в то время как они отрицают эти же возможности в себе. Страдание — это то, что происходит, когда вы доверяете пространство для формирования сообщества, но другие не доверяют ему, чтобы войти в это пространство и принять этот дар. Страдание — это то, что происходит, пока вы ждете, пока пройдет их сопротивление, полагая, что у людей больше ресурсов, чем они сами считают. Но лидеры не хотят страдать. Поэтому мы создаем и поддерживаем институциональные механизмы, которые защищают лидеров от страданий, предполагая худшее в последователях и поощряя лидеров доминировать над ними посредством власти.

XIV. Я еще ни разу не видел семинара по теме страдания в рамках программы подготовки лидеров . Назову три причины. Во-первых, мы готовим лидеров для бюрократии, а не для общества, независимо от того, что мы говорим о своей работе. Во-вторых, идея лидерства все еще настолько пронизана мачизмом , что мы не хотим признавать такую ​​«слабость», как страдание. В-третьих, страдание — это духовная проблема, и мы хотим, чтобы подготовка лидеров оставалась в упорядоченной сфере теории и техники, а не затрагивала грубую, неупорядоченную природу человеческого сердца.

Но лидерство в обществе всегда будет разбивать нам сердца. Поэтому, если мы хотим руководить таким образом, мы должны помогать друг другу справляться с этим фактом. Мы могли бы начать с рассмотрения проблемы через призму парадокса, того духовного способа видения, который переворачивает общепринятые представления с ног на голову. Здесь «разбить себе сердце» (которое мы обычно понимаем как разрушительный процесс, оставляющий сердце в раздробленном виде) переосмысливается как раскрытие сердца на более крупные, более щедрые формы — процесс, который продолжается до тех пор, пока сердце не станет достаточно просторным, чтобы вместить как видение надежды, так и реальность сопротивления, не сжимаясь, как кулак.

Если мы готовы принять духовный потенциал страдания, то и чувство общности, и лидерство, и человеческая находчивость, и способность хранить в себе доверие окажутся в изобилии среди нас — дары, данные нам с самого начала, но которые мы все еще учимся принимать.