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Am 10. März 2011 war ich in Cambridge im MIT Media Lab, wo ich mich mit Dozenten, Studenten und Mitarbeitern traf, um zu besprechen, ob ich der nächste Direktor werden sollte.

In jener Nacht, um Mitternacht, erschütterte ein Erdbeben der Stärke 9 die japanische Pazifikküste. Meine Frau und meine Familie waren in Japan, und als die ersten Nachrichten eintrafen, geriet ich in Panik. Ich verfolgte die Nachrichten und hörte mir die Pressekonferenzen der Regierungsbeamten und der Tokyo Power Company an. Ich erfuhr von der Explosion in den Atomreaktoren und der radioaktiven Wolke, die auf unser Haus zusteuerte, das nur etwa 200 Kilometer entfernt lag. Und die Leute im Fernsehen sagten uns nichts, was wir hören wollten. Ich wollte wissen, was mit dem Reaktor los war, wie es um die Strahlung stand und ob meine Familie in Gefahr war.

Also tat ich, was sich instinktiv richtig anfühlte: Ich ging ins Internet und versuchte herauszufinden, ob ich die Sache selbst in die Hand nehmen konnte. Im Netz fand ich viele andere Menschen wie mich, die versuchten, herauszufinden, was vor sich ging. Wir schlossen uns lose zu einer Gruppe zusammen, nannten sie Safecast und beschlossen, die Strahlung zu messen und die Daten zu veröffentlichen, denn es war klar, dass die Regierung das nicht für uns tun würde.

Drei Jahre später verfügen wir über 16 Millionen Datenpunkte und haben eigene Geigerzähler entwickelt, deren Baupläne zum Download bereitstehen und die ins Netzwerk eingebunden werden können. Unsere App zeigt die Strahlungswerte in Japan und anderen Teilen der Welt an. Wir zählen wohl zu den erfolgreichsten Citizen-Science-Projekten weltweit und haben den größten frei zugänglichen Datensatz für Strahlungsmessungen erstellt.

Und das Interessante daran ist – (Applaus) – Danke. Wie konnte es passieren, dass eine Gruppe von Laien, die eigentlich keine Ahnung hatten, was sie taten, zusammenkam und etwas schaffte, wozu NGOs und die Regierung völlig unfähig waren? Ich würde sagen, das hat etwas mit dem Internet zu tun. Es war kein Zufall. Es war kein Glück, und es lag auch nicht an uns. Es half zwar, dass es eine Veranstaltung war, die alle zusammenbrachte, aber es war eine neue Herangehensweise, die durch das Internet und viele andere Entwicklungen ermöglicht wurde, und ich möchte kurz auf diese neuen Prinzipien eingehen.

Erinnert ihr euch noch an die Zeit vor dem Internet? (Gelächter) Ich nenne das „Business Intelligence“, okay? Also, in der Business Intelligence war das Leben einfach. Die Dinge waren euklidisch, newtonsch, einigermaßen vorhersehbar. Die Leute versuchten tatsächlich, die Zukunft vorherzusagen, sogar die Ökonomen. Und dann kam das Internet, und die Welt wurde extrem komplex, extrem günstig, extrem schnell, und die newtonschen Gesetze, die wir so sehr schätzten, entpuppten sich als bloße lokale Vorschriften. Wir stellten fest, dass in dieser völlig unvorhersehbaren Welt die meisten Menschen, die überlebten, mit ganz anderen Prinzipien arbeiteten, und darüber möchte ich ein wenig sprechen.

Erinnern Sie sich noch an die Zeit vor dem Internet? Damals, als wir versuchten, Dienste zu entwickeln, mussten wir Hardware, Netzwerk und Software selbst entwickeln. Jede größere Entwicklung kostete Millionen von Dollar. Um so viel Geld zu sparen, beauftragte man einen MBA-Absolventen mit der Erstellung eines Businessplans, beschaffte die nötigen Mittel von Risikokapitalgebern oder großen Unternehmen und stellte dann Designer und Ingenieure ein, die das Produkt entwickelten. Das war das Innovationsmodell vor dem Internet. Nach dem Internet sanken die Innovationskosten drastisch. Kosten für Zusammenarbeit, Vertrieb und Kommunikation sowie das Mooresche Gesetz führten dazu, dass die Kosten für neue Projekte nahezu auf null reduziert wurden. So entstanden Unternehmen wie Google, Facebook und Yahoo – gegründet von Studenten, die ohne Genehmigungen arbeiteten – innovative Lösungen ohne PowerPoint-Präsentationen entwickelten. Sie brauchten keine Genehmigungen, beschafften sich die nötigen Mittel, erarbeiteten einen Businessplan und stellten später gegebenenfalls MBA-Absolventen ein. Das Internet hat also, zumindest im Bereich Software und Dienstleistungen, dazu geführt, dass sich Innovationen von einem MBA-getriebenen Modell hin zu einem von Designern und Ingenieuren getriebenen Modell verlagert haben. Es hat Innovationen an den Rand gedrängt, in die Studentenwohnheime, zu Startups, weg von den großen, verkrusteten Institutionen, die einst Macht, Geld und Autorität besaßen. Und das ist uns allen bekannt. Wir alle wissen, dass dies im Internet geschehen ist. Wie sich herausstellt, wiederholt sich das auch in anderen Bereichen. Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele geben.

Im Media Lab beschäftigen wir uns also nicht nur mit Hardware. Wir machen alles Mögliche. Wir forschen in Biologie, wir entwickeln Hardware, und Nicholas Negroponte sagte bekanntlich: „Demonstrieren oder untergehen“, im Gegensatz zu „Veröffentlichen oder untergehen“, dem traditionellen akademischen Denken. Er betonte oft, dass die Demo nur einmal funktionieren müsse, da wir die Welt hauptsächlich dadurch beeinflussten, dass große Unternehmen von uns inspiriert wurden und Produkte wie den Kindle oder Lego Mindstorms entwickelten. Doch heute, da wir Dinge so kostengünstig in der realen Welt einsetzen können, ändere ich unser Motto, und dies ist die offizielle Erklärung: „Einsetzen oder untergehen.“ Die Dinge müssen in der realen Welt ankommen, damit sie wirklich etwas bewirken, und manchmal sind dafür große Unternehmen nötig – Nicholas kann da sicher etwas über Satelliten erzählen. (Applaus) Danke. Aber wir sollten selbst aktiv werden und uns nicht darauf verlassen, dass große Institutionen das für uns erledigen.

Letztes Jahr haben wir eine Gruppe Studenten nach Shenzhen geschickt. Dort saßen sie mit den Innovatoren in den Fabrikhallen – und es war einfach unglaublich. Sie arbeiteten an den Produktionsanlagen, ohne Prototypen oder Präsentationen zu erstellen. Sie experimentierten direkt mit den Maschinen und entwickelten Innovationen. Die Fabrik war im Designer, und der Designer war buchstäblich in der Fabrik. Man ging also zu den Ständen und sah dort Handys. Anstatt wie die Jugendlichen in Palo Alto kleine Websites zu erstellen, entwickeln die Jugendlichen in Shenzhen neue Handys. Sie entwickeln Handys, so wie die Jugendlichen in Palo Alto Websites erstellen. So entsteht ein regelrechter Innovations-Regenwald im Bereich der Handys. Sie stellen ein Handy her, gehen zu einem Stand, verkaufen ein paar, schauen sich die Produkte der anderen Jugendlichen an, gehen wieder nach oben, produzieren ein paar Tausend weitere und gehen wieder nach unten. Klingt das nicht nach Softwareentwicklung? Das klingt nach agiler Softwareentwicklung, A/B-Testing und Iteration – und was wir bisher nur von Softwareentwicklung kannten, setzen junge Leute in Shenzhen jetzt in der Hardwareentwicklung um. Ich hoffe, mein nächster Stipendiat wird einer dieser Innovatoren aus Shenzhen sein.

Und so sehen wir, wie Innovationen immer weiter vorangetrieben werden. Wir sprechen über 3D-Drucker und ähnliches, und das ist großartig, aber hier ist Limor. Sie ist eine unserer Lieblingsabsolventinnen und steht vor einer Samsung Techwin Bestückungsmaschine. Dieses Gerät kann 23.000 Bauteile pro Stunde auf eine Platine bestücken. Es ist eine Fabrik im Miniaturformat. Was früher in New York eine ganze Fabrik voller Arbeiter in Handarbeit in diesem kleinen Gehäuse erforderte, kann sie jetzt effektiv selbst erledigen – sie muss nicht mehr nach Shenzhen reisen, um die Produktion durchzuführen. Sie kann dieses Gehäuse kaufen und selbst produzieren. Die Kosten für Produktion, Innovation, Prototypenentwicklung, Vertrieb, Fertigung und Hardware sinken so stark, dass Innovationen immer weiter vorangetrieben werden und Studierende und Startups sie selbst entwickeln können. Das ist eine relativ neue Entwicklung, aber sie wird sich fortsetzen und den Markt verändern, genau wie die Softwarebranche.

Sorona ist ein Verfahren von DuPont, das mithilfe eines gentechnisch veränderten Mikroorganismus Maiszucker in Polyester umwandelt. Es ist 30 Prozent effizienter als die Methode mit fossilen Brennstoffen und deutlich umweltfreundlicher. Gentechnik und Bioengineering eröffnen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten für Chemie, Computertechnik und Speichertechnologien. Wir werden damit wahrscheinlich viel arbeiten, natürlich im Gesundheitswesen, aber schon bald werden wir wohl Stühle und Gebäude züchten können. Das Problem ist nur: Sorona kostete rund 400 Millionen Dollar und die Entwicklung dauerte sieben Jahre. Das erinnert ein wenig an die alten Großrechnerzeiten. Gleichzeitig sinken aber auch die Innovationskosten im Bioengineering. Hier sehen Sie einen Desktop-Gensequenzierer. Früher kostete die Sequenzierung von Genen Millionen von Dollar. Heute kann man das mit einem solchen Gerät erledigen, und sogar Studenten können das in ihren Studentenwohnheimen tun. Dies ist der Genassembler der 9. Generation. Bisher wurden Gene in einer Fabrik mit Pipetten manuell zusammengesetzt, was zu einem Fehler pro 100 Basenpaare führte und sehr zeit- und kostenintensiv war. Dieses neue Gerät hingegen assembliert Gene direkt auf einem Chip. Statt eines Fehlers pro 100 Basenpaare liegt die Fehlerrate nun bei nur noch einem Fehler pro 10.000 Basenpaare. Innerhalb eines Jahres werden wir in diesem Labor die weltweit größte Kapazität für den Gen-Druck erreichen: 200 Millionen Basenpaare pro Jahr. Das ist vergleichbar mit dem Übergang von handgefertigten Transistorradios zum Pentium-Prozessor. Dieses Gerät wird der Pentium der Biotechnologie werden und die Biotechnologie für Studenten und Start-ups zugänglich machen.

Das passiert also in der Software-, Hardware- und Bioingenieurbranche, und das ist ein grundlegend neuer Ansatz für Innovation. Es ist eine Innovation von unten nach oben, demokratisch, chaotisch und schwer zu kontrollieren. Das ist nicht schlecht, aber ganz anders. Ich glaube, die traditionellen Regeln für Institutionen funktionieren nicht mehr, und die meisten von uns arbeiten hier nach anderen Prinzipien. Eines meiner Lieblingsprinzipien ist das Pull-Prinzip: Ressourcen bedarfsgerecht aus dem Netzwerk abrufen, anstatt sie zentral zu horten und alles zu kontrollieren.

Im Fall von Safecast wusste ich also zum Zeitpunkt des Erdbebens noch gar nichts, konnte aber Sean, den Organisator der Hackerspace-Community, Peter, den Analoghardware-Hacker, der unseren ersten Geigerzähler gebaut hatte, und Dan, der nach der Kernschmelze in Three Mile Island das Überwachungssystem entwickelt hatte, ausfindig machen. Diese Leute hätte ich vorher nie gefunden, und es war wohl besser so, dass ich sie gerade noch rechtzeitig über das Netzwerk erreicht habe.

Ich habe mein Studium dreimal abgebrochen, daher liegt mir das Lernen im Gegensatz zur Bildung sehr am Herzen. Für mich ist Bildung das, was andere mit einem machen, und Lernen ist das, was man mit sich selbst macht.

(Beifall)

Und es fühlt sich so an – und ich bin da voreingenommen –, als ob man uns die gesamte Enzyklopädie auswendig lernen lassen wollte, bevor wir endlich loslegen dürfen. Ich selbst habe Wikipedia auf meinem Handy, und es wirkt so, als ob man davon ausgeht, dass man ganz allein mit einem Bleistift auf einem Berggipfel sitzt und versucht, herauszufinden, was zu tun ist. Dabei ist man doch immer online, hat immer Freunde und kann Wikipedia jederzeit nutzen. Was man lernen muss, ist, wie man lernt. Im Fall von Safecast, einer Gruppe von Amateuren, die vor drei Jahren anfingen, würde ich behaupten, dass wir als Team wahrscheinlich mehr wissen als jede andere Organisation, wie man Daten sammelt, veröffentlicht und Citizen Science betreibt.

Kompass statt Karten. Die Idee dahinter ist, dass das Erstellen von Plänen oder Karten so teuer wird und die Ergebnisse oft ungenau oder unbrauchbar sind. Im Safecast-Projekt wussten wir, dass wir Daten sammeln und veröffentlichen mussten. Anstatt einen detaillierten Plan zu entwickeln, sagten wir zuerst: „Wir brauchen Geigerzähler.“ „Oh, die sind ausverkauft. Bauen wir sie selbst.“ „Es gibt nicht genug Sensoren.“ „Okay, dann bauen wir einen mobilen Geigerzähler. Wir können damit herumfahren. Wir können Freiwillige finden.“ „Wir haben nicht genug Geld. Starten wir eine Kickstarter-Kampagne.“ Wir hätten das Ganze nicht durchplanen können, aber mit einem klaren Kompass haben wir unser Ziel erreicht. Für mich ist das sehr ähnlich wie agile Softwareentwicklung, und diese Kompass-Idee ist besonders wichtig.

Die gute Nachricht ist also: Auch wenn die Welt extrem komplex ist, ist das, was man tun muss, eigentlich ganz einfach. Es geht darum, sich von der Vorstellung zu verabschieden, alles planen, alles einlagern und perfekt vorbereitet sein zu müssen. Stattdessen sollte man sich darauf konzentrieren, vernetzt zu sein, ständig dazuzulernen, aufmerksam zu bleiben und ganz im Hier und Jetzt zu sein.

Ich mag das Wort „Futurist“ nicht. Ich denke, wir sollten Jetztisten sein, so wie wir es jetzt sind.

Danke schön.