Quer inovar? Torne-se Um

Em 10 de março de 2011, eu estava em Cambridge, no MIT Media Lab, reunido com professores, alunos e funcionários, e estávamos tentando decidir se eu deveria ser o próximo diretor.

Naquela noite, à meia-noite, um terremoto de magnitude 9 atingiu a costa do Pacífico do Japão. Minha esposa e minha família estavam no Japão, e conforme as notícias começaram a chegar, entrei em pânico. Eu acompanhava os noticiários e ouvia as coletivas de imprensa das autoridades governamentais e da Companhia de Energia de Tóquio, e ouvia falar sobre a explosão nos reatores nucleares e a nuvem radioativa que se dirigia para nossa casa, a apenas 200 quilômetros de distância. E as pessoas na TV não nos diziam nada do que queríamos ouvir. Eu queria saber o que estava acontecendo com o reator, o que estava acontecendo com a radiação, se minha família corria perigo.

Então, fiz o que instintivamente me pareceu certo: fui à internet e tentei descobrir se podia tomar as rédeas da situação. Na internet, descobri que havia muitas outras pessoas como eu, tentando entender o que estava acontecendo, e juntos formamos um grupo informal chamado Safecast. Decidimos então tentar medir a radiação e divulgar os dados para todos, pois estava claro que o governo não faria isso por nós.

Três anos depois, temos 16 milhões de pontos de dados, projetamos nossos próprios contadores Geiger (cujos projetos podem ser baixados e conectados à rede) e temos um aplicativo que mostra a maior parte da radiação no Japão e em outras partes do mundo. Somos, sem dúvida, um dos projetos de ciência cidadã mais bem-sucedidos do mundo e criamos o maior conjunto de dados abertos de medições de radiação.

E o interessante aqui é como — (Aplausos) — Obrigado. Como um bando de amadores que realmente não sabiam o que estavam fazendo conseguiu se unir e realizar o que ONGs e o governo eram completamente incapazes de fazer? E eu diria que isso tem algo a ver com a internet. Não foi por acaso. Não foi sorte, e não foi porque éramos nós. Ajudou o fato de ter sido um evento que reuniu todo mundo, mas foi uma nova maneira de fazer as coisas, possibilitada pela internet e por muitas outras coisas que estavam acontecendo, e eu gostaria de falar um pouco sobre quais são esses novos princípios.

Então, lembram-se de antes da internet? (Risos) Eu chamo isso de BI, ok? Então, na época da BI, a vida era simples. As coisas eram euclidianas, newtonianas, de certa forma previsíveis. As pessoas realmente tentavam prever o futuro, até mesmo os economistas. E então a internet aconteceu, e o mundo se tornou extremamente complexo, extremamente barato, extremamente rápido, e aquelas leis newtonianas que tanto prezávamos se revelaram apenas leis locais, e o que descobrimos foi que, neste mundo completamente imprevisível, a maioria das pessoas que estavam sobrevivendo trabalhava com um conjunto diferente de princípios, e eu quero falar um pouco sobre isso.

Antes da internet, como você deve se lembrar, quando tentávamos criar serviços, o que fazíamos era criar a camada de hardware, a camada de rede e o software, e qualquer coisa substancial custava milhões de dólares. Então, quando algo substancial custava milhões de dólares, o que fazíamos era contratar um MBA para elaborar um plano, conseguir o dinheiro de fundos de capital de risco ou grandes empresas, e então contratávamos os designers e engenheiros, e eles construíam o produto. Esse era o modelo de inovação da era pré-internet. O que aconteceu depois da internet foi que o custo da inovação caiu drasticamente, porque o custo da colaboração, o custo da distribuição, o custo da comunicação, e a Lei de Moore fizeram com que o custo de tentar algo novo se tornasse quase zero. Assim, surgiram empresas como Google, Facebook e Yahoo, estudantes que não tinham permissão — inovação sem permissão — não tinham permissão, não tinham apresentações em PowerPoint, eles simplesmente construíam o produto, captavam o dinheiro e então elaboravam um plano de negócios e, talvez mais tarde, contratavam alguns MBAs. Assim, a internet fez com que a inovação, pelo menos em software e serviços, passasse de um modelo de inovação impulsionado por MBAs para um modelo impulsionado por designers e engenheiros, e empurrou a inovação para as margens, para os dormitórios, para as startups, para longe das grandes instituições, as instituições tradicionais e conservadoras que detinham o poder, o dinheiro e a autoridade. E todos nós sabemos disso. Todos nós sabemos que isso aconteceu na internet. Acontece que também está acontecendo em outras áreas. Deixe-me dar alguns exemplos.

Então, no Media Lab, não trabalhamos apenas com hardware. Fazemos todo tipo de coisa. Trabalhamos com biologia, trabalhamos com hardware, e Nicholas Negroponte disse, certa vez, a famosa frase: "Demonstre ou morra", em oposição a "Publique ou pereça", que era a mentalidade acadêmica tradicional. E ele costumava dizer que a demonstração só precisa funcionar uma vez, porque a principal forma de impactarmos o mundo era através de grandes empresas que se inspiravam em nós e criavam produtos como o Kindle ou o Lego Mindstorms. Mas hoje, com a capacidade de implantar coisas no mundo real a um custo tão baixo, estou mudando o lema agora, e esta é a declaração pública oficial. Estou dizendo oficialmente: "Implante ou morra". É preciso colocar as coisas no mundo real para que elas realmente façam a diferença, e às vezes serão grandes empresas, e Nicholas pode falar sobre satélites. (Aplausos) Obrigado. Mas nós mesmos devemos ir a campo e não depender de grandes instituições para fazer isso por nós.

No ano passado, enviamos um grupo de estudantes para Shenzhen, e eles ficaram no chão de fábrica com os inovadores de lá, e foi incrível. O que acontecia era que eles estavam com esses equipamentos de produção, e não estavam fazendo protótipos ou apresentações em PowerPoint. Eles estavam mexendo nos equipamentos de produção e inovando ali mesmo, na própria fábrica. A fábrica estava dentro do designer, e o designer estava literalmente na fábrica. Então, você ia até as barracas e via esses celulares. Em vez de criarem pequenos sites como os jovens de Palo Alto fazem, os jovens de Shenzhen criam novos celulares. Eles criam novos celulares como os jovens de Palo Alto criam sites, então há uma verdadeira floresta de inovação acontecendo no mundo dos celulares. O que eles fazem é: criam um celular, vão até a barraca, vendem alguns, observam os projetos dos outros jovens, voltam, produzem mais alguns milhares, voltam. Isso não parece algo relacionado a software? Parece ser desenvolvimento ágil de software, testes A/B e iteração, e o que pensávamos ser possível apenas com software, os jovens de Shenzhen estão fazendo isso com hardware. Espero que meu próximo colega seja um desses inovadores de Shenzhen.

O que vemos é que isso está levando a inovação para as extremidades. Falamos de impressoras 3D e coisas do tipo, o que é ótimo, mas esta é a Limor. Ela é uma das nossas alunas favoritas e está em frente a uma máquina de pick and place Samsung Techwin. Essa máquina consegue colocar 23.000 componentes por hora em uma placa eletrônica. É uma fábrica em uma caixa. O que antes exigia uma fábrica inteira de trabalhadores, operando manualmente dentro dessa pequena caixa em Nova York, ela consegue fazer de forma eficaz — ela não precisa ir a Shenzhen para realizar essa fabricação. Ela pode comprar essa caixa e fabricar tudo. Assim, o custo da inovação, o custo de prototipagem, distribuição, fabricação e hardware está ficando tão baixo que a inovação está sendo levada para as extremidades, e estudantes e startups estão conseguindo construí-la. Isso é algo recente, mas vai acontecer e mudar, assim como aconteceu com o software.

Sorona é um processo da DuPont que utiliza um micróbio geneticamente modificado para transformar açúcar de milho em poliéster. É 30% mais eficiente do que o método com combustíveis fósseis e muito melhor para o meio ambiente. A engenharia genética e a bioengenharia estão criando uma série de novas e excelentes oportunidades para a química, a computação e a memória. Provavelmente faremos muita coisa, obviamente na área da saúde, mas provavelmente em breve estaremos cultivando cadeiras e edifícios. O problema é que o Sorona custou cerca de 400 milhões de dólares e levou sete anos para ser construído. De certa forma, nos lembra dos tempos dos mainframes. A questão é que o custo da inovação em bioengenharia também está diminuindo. Este é um sequenciador de genes de mesa. Antes, sequenciar genes custava milhões e milhões de dólares. Agora você pode fazer isso em um computador de mesa como este, e estudantes podem fazer isso em seus quartos de dormitório. Este é o montador de genes Gen9. Atualmente, quando se tenta imprimir um gene, alguém em uma fábrica monta tudo manualmente com pipetas, resultando em um erro a cada 100 pares de bases. O processo é demorado e caro. Este novo dispositivo monta genes em um chip e, em vez de um erro a cada 100 pares de bases, apresenta um erro a cada 10.000 pares de bases. Neste laboratório, teremos a capacidade mundial de impressão de genes em um ano: 200 milhões de pares de bases por ano. É como quando passamos dos rádios de transistores montados à mão para o Pentium. Este dispositivo se tornará o Pentium da bioengenharia, levando a bioengenharia para as mãos de estudantes universitários e startups.

Isso está acontecendo em software, hardware e bioengenharia, e essa é uma nova maneira fundamental de pensar sobre inovação. É uma inovação de baixo para cima, democrática, caótica e difícil de controlar. Não é ruim, mas é muito diferente, e acho que as regras tradicionais que temos para as instituições não funcionam mais, e a maioria de nós aqui opera com um conjunto diferente de princípios. Um dos meus princípios favoritos é o poder da atração, que é a ideia de extrair recursos da rede conforme a necessidade, em vez de armazená-los no centro e controlar tudo.

Então, no caso da história da Safecast, eu não sabia de nada quando o terremoto aconteceu, mas consegui encontrar o Sean, que era o organizador da comunidade hackerspace, o Peter, o hacker de hardware analógico que fez nosso primeiro contador Geiger, e o Dan, que construiu o sistema de monitoramento de Three Mile Island após o desastre nuclear. E eu não teria conseguido encontrar essas pessoas antes, e provavelmente foi melhor que eu as tenha encontrado bem a tempo, através da internet.

Eu abandonei a faculdade três vezes, então o aprendizado, mais do que a educação, é algo muito importante para mim, mas para mim, educação é o que as pessoas fazem com você e aprendizado é o que você faz por si mesmo.

(Aplausos)

E parece, e admito que sou parcial, que eles estão tentando fazer você memorizar a enciclopédia inteira antes de te deixarem sair para brincar. Eu, por exemplo, tenho a Wikipédia no meu celular, e parece que eles presumem que você vai estar no topo de uma montanha, sozinho, com um lápis nº 2, tentando descobrir o que fazer. Na verdade, você sempre estará conectado, sempre terá amigos e poderá acessar a Wikipédia quando precisar. O que você precisa aprender é como aprender. No caso da Safecast, um grupo de amadores quando começamos há três anos, eu diria que provavelmente nós, como grupo, sabemos mais do que qualquer outra organização sobre como coletar e publicar dados e fazer ciência cidadã.

Bússola em vez de mapas. A ideia é que o custo de elaborar um plano ou mapear algo está ficando muito alto, e não é muito preciso nem útil. Então, na história da Safecast, sabíamos que precisávamos coletar dados, sabíamos que queríamos publicar esses dados, e em vez de tentar elaborar um plano exato, primeiro pensamos: "Vamos comprar contadores Geiger. Ah, eles acabaram. Vamos construí-los. Não há sensores suficientes. Ok, então podemos fazer um contador Geiger móvel. Podemos dirigir por aí. Podemos conseguir voluntários. Não temos dinheiro suficiente. Vamos fazer um financiamento coletivo." Não poderíamos ter planejado tudo isso, mas com uma bússola bem definida, finalmente chegamos aonde queríamos, e para mim é muito semelhante ao desenvolvimento ágil de software, mas essa ideia de bússolas é muito importante.

Então, acho que a boa notícia é que, embora o mundo seja extremamente complexo, o que você precisa fazer é muito simples. Acho que se trata de abandonar essa ideia de que você precisa planejar tudo, estocar tudo e estar sempre preparado, e se concentrar em estar conectado, sempre aprendendo, plenamente consciente e super presente.

Por isso, não gosto da palavra "futurista". Acho que deveríamos ser "nowistas", como somos agora.

Obrigado.