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Le 10 mars 2011, j'étais à Cambridge, au MIT Media Lab, pour une réunion avec des professeurs, des étudiants et du personnel, et nous essayions de déterminer si je devais être le prochain directeur.

Cette nuit-là, à minuit, un séisme de magnitude 9 a frappé la côte Pacifique du Japon. Ma femme et ma famille étaient au Japon, et dès que les informations ont commencé à arriver, j'ai paniqué. Je regardais les flux d'information et j'écoutais les conférences de presse des responsables gouvernementaux et de la compagnie d'électricité de Tokyo. J'entendais parler de cette explosion dans les réacteurs nucléaires et de ce nuage de retombées radioactives qui se dirigeait vers notre maison, située à seulement 200 kilomètres environ. Et les gens à la télévision ne nous disaient rien de rassurant. Je voulais savoir ce qui se passait avec le réacteur, ce qu'il en était des radiations, si ma famille était en danger.

J'ai donc fait ce qui me semblait instinctif : me connecter à Internet et essayer de comprendre si je pouvais agir par moi-même. Sur le Web, j'ai découvert que beaucoup d'autres personnes, comme moi, cherchaient à comprendre ce qui se passait. Ensemble, nous avons formé un groupe informel que nous avons appelé Safecast et nous avons décidé de mesurer les radiations et de diffuser les données à tous, car il était évident que le gouvernement ne s'en chargerait pas.

Trois ans plus tard, nous disposons de 16 millions de points de données, nous avons conçu nos propres compteurs Geiger dont vous pouvez télécharger les schémas et les connecter au réseau. Nous proposons une application qui affiche la plupart des niveaux de radiation au Japon et dans d'autres régions du monde. Nous sommes sans doute l'un des projets de sciences participatives les plus réussis au monde et nous avons créé le plus grand ensemble de données ouvertes sur les mesures de radiation.

Et le plus intéressant, c'est comment… (Applaudissements) — Merci. Comment un groupe d'amateurs, qui n'y connaissaient absolument rien, ont-ils réussi à se rassembler et à accomplir ce dont les ONG et le gouvernement étaient totalement incapables ? Je pense que c'est lié à Internet. Ce n'est pas un hasard. Ce n'était pas de la chance, et ce n'était pas grâce à nous. Le fait que ce soit un événement fédérateur a certes aidé, mais c'est surtout une nouvelle façon de faire, rendue possible par Internet et par bien d'autres facteurs. J'aimerais vous parler un peu de ces nouveaux principes.

Vous vous souvenez d'avant Internet ? (Rires) J'appelle ça la BI, d'accord ? Alors, en BI, la vie était simple. Les choses étaient euclidiennes, newtoniennes, plus ou moins prévisibles. On essayait vraiment de prédire l'avenir, même les économistes. Puis Internet est arrivé, et le monde est devenu extrêmement complexe, extrêmement bon marché, extrêmement rapide, et ces lois newtoniennes auxquelles nous étions si attachés se sont révélées n'être que des réglementations locales. Ce que nous avons constaté, c'est que dans ce monde totalement imprévisible, la plupart des gens qui survivaient travaillaient selon des principes différents, et j'aimerais vous en parler un peu.

Avant Internet, si vous vous souvenez, lorsqu'on essayait de créer des services, on développait la couche matérielle, la couche réseau et le logiciel, et tout projet d'envergure coûtait des millions de dollars. Face à un tel coût, on faisait appel à un diplômé de MBA qui élaborait un plan, obtenait des fonds auprès de capital-risqueurs ou de grandes entreprises, puis embauchait des concepteurs et des ingénieurs pour la construction. C'était le modèle d'innovation d'avant Internet et la BI. Avec l'avènement d'Internet, le coût de l'innovation a considérablement diminué grâce à la baisse des coûts de collaboration, de distribution et de communication. La loi de Moore a rendu le coût d'expérimentation quasi nul. C'est ainsi que sont apparus Google, Facebook et Yahoo, fruits de l'innovation spontanée d'étudiants qui, sans autorisation, sans présentations PowerPoint, ont construit le produit, levé des fonds, élaboré un business plan et, plus tard, peut-être embauché des diplômés de MBA. Ainsi, Internet a fait évoluer l'innovation, du moins dans le domaine des logiciels et des services, d'un modèle axé sur les diplômés en gestion à un modèle axé sur les concepteurs et les ingénieurs. Il a également repoussé l'innovation vers les marges, les chambres d'étudiants, les start-ups, loin des grandes institutions, ces vieilles institutions rigides qui détenaient le pouvoir, l'argent et l'autorité. Et nous le savons tous. Nous savons tous que cela s'est produit sur Internet. Il s'avère que ce phénomène se produit aussi dans d'autres domaines. Permettez-moi de vous donner quelques exemples.

Au Media Lab, nous ne nous contentons pas de développer du matériel. Nous faisons toutes sortes de choses. Nous faisons de la biologie, du matériel, et Nicholas Negroponte a dit : « Démonstrer ou mourir », par opposition à « Publier ou périr », la pensée académique traditionnelle. Il disait souvent qu'une démo n'avait besoin de fonctionner qu'une seule fois, car notre principal moyen d'influencer le monde était d'inspirer les grandes entreprises et de les inciter à créer des produits comme le Kindle ou Lego Mindstorms. Mais aujourd'hui, grâce à la possibilité de déployer nos idées dans le monde réel à un coût si faible, je change de devise, et voici la déclaration officielle : « Déployer ou mourir ». Il faut que nos idées soient mises en pratique pour avoir un réel impact, et il s'agira parfois de grandes entreprises, et Nicholas pourrait nous parler de satellites. (Applaudissements) Merci. Mais nous devons prendre les devants et ne pas dépendre des grandes institutions pour le faire à notre place.

L'année dernière, nous avons envoyé un groupe d'étudiants à Shenzhen. Ils ont passé du temps dans les usines avec les innovateurs, et c'était fascinant. Ils étaient face à des machines de production, et ils ne faisaient pas de prototypes ni de présentations PowerPoint. Ils manipulaient les équipements et innovaient directement dessus. L'usine était chez le concepteur, et le concepteur était littéralement dans l'usine. On descendait aux stands et on voyait ces téléphones portables. Au lieu de créer des petits sites web comme le font les jeunes de Palo Alto, ceux de Shenzhen fabriquent de nouveaux téléphones. Ils les fabriquent comme ceux de Palo Alto créent des sites web. C'est une véritable forêt tropicale d'innovation qui s'épanouit dans le secteur de la téléphonie mobile. Ils fabriquent un téléphone, vont au stand, en vendent quelques-uns, regardent le travail des autres, remontent, en fabriquent quelques milliers de plus, et redescendent. Ça ne vous rappelle pas le monde du logiciel ? On dirait du développement logiciel agile, des tests A/B et des itérations. Ce qu'on croyait réservé au logiciel, des jeunes de Shenzhen le font dans le domaine du matériel. J'espère que mon prochain collègue sera l'un de ces innovateurs de Shenzhen.

On constate donc que l'innovation se déploie à la pointe de la technologie. On parle d'imprimantes 3D et autres technologies similaires, et c'est formidable, mais voici Limor. C'est l'une de nos diplômées préférées, et elle se tient devant une machine de placement de composants Samsung Techwin. Cette machine peut placer 23 000 composants par heure sur une carte électronique. C'est une véritable usine miniature. Ce qui nécessitait auparavant une usine entière d'ouvriers travaillant à la main dans ce petit espace à New York, elle peut désormais le faire elle-même. Elle n'a pas besoin d'aller à Shenzhen pour fabriquer ces composants. Elle peut acheter cette machine et fabriquer les composants. Ainsi, le coût de la fabrication, de l'innovation, du prototypage, de la distribution, de la production et du matériel diminue tellement que l'innovation se déploie à la pointe de la technologie et que les étudiants et les start-ups peuvent la mettre en œuvre. C'est un phénomène récent, mais il va se développer et évoluer, tout comme ce fut le cas pour les logiciels.

Sorona est un procédé DuPont qui utilise un micro-organisme génétiquement modifié pour transformer le sucre de maïs en polyester. Il est 30 % plus efficace que la méthode utilisant des combustibles fossiles et bien meilleur pour l'environnement. Le génie génétique et le génie biologique ouvrent de nombreuses perspectives nouvelles et prometteuses en chimie, en informatique et en mémoire. Nous allons probablement réaliser beaucoup de choses, notamment dans le domaine de la santé, mais nous serons sans doute bientôt capables de fabriquer des chaises et des bâtiments. Le problème, c'est que Sorona a coûté environ 400 millions de dollars et a nécessité sept ans de développement. Cela rappelle un peu l'époque des ordinateurs centraux. Or, le coût de l'innovation en génie biologique est lui aussi en baisse. Voici un séquenceur de gènes de bureau. Auparavant, séquencer des gènes coûtait des millions de dollars. Désormais, on peut le faire sur un ordinateur de bureau comme celui-ci, et même les étudiants peuvent l'utiliser dans leur chambre d'étudiant. Voici l'assembleur de gènes Gen9. Actuellement, pour imprimer un gène, il faut qu'un opérateur assemble les gènes manuellement à l'aide de pipettes, ce qui entraîne une erreur toutes les 100 paires de bases. Le processus est long et coûteux. Ce nouvel appareil assemble les gènes sur une puce, réduisant ainsi le taux d'erreur à une seule paire de bases pour 10 000 paires de bases. D'ici un an, ce laboratoire atteindra la plus grande capacité mondiale d'impression de gènes, soit 200 millions de paires de bases par an. C'est un peu comme le passage des radios à transistors artisanales au Pentium. Ce sera le Pentium du génie biologique, rendant cette discipline accessible à tous, des étudiants aux jeunes entreprises.

Ce phénomène se manifeste donc dans les logiciels, le matériel et le génie biologique, et représente une nouvelle approche fondamentale de l'innovation. C'est une innovation ascendante, démocratique, parfois chaotique, difficile à contrôler. Ce n'est pas une mauvaise chose, mais c'est très différent, et je pense que les règles traditionnelles qui régissent nos institutions ne sont plus adaptées. La plupart d'entre nous ici fonctionnons selon des principes différents. L'un de mes principes préférés est celui de la mobilisation des ressources, qui consiste à puiser dans le réseau les ressources nécessaires plutôt que de les stocker au centre et de tout contrôler.

Concernant l'histoire de Safecast, j'ignorais tout au moment du séisme, mais j'ai pu retrouver Sean, l'organisateur de la communauté hackerspace, Peter, le bidouilleur de matériel analogique qui a fabriqué notre premier compteur Geiger, et Dan, qui a construit le système de surveillance de Three Mile Island après la catastrophe. Je n'aurais pas pu les retrouver avant, et c'était sans doute mieux ainsi, grâce au réseau, que je les aie trouvés à temps.

J'ai abandonné mes études universitaires à trois reprises, donc l'apprentissage par rapport à l'éducation me tient particulièrement à cœur, mais pour moi, l'éducation est ce que les autres vous font et l'apprentissage est ce que vous vous faites à vous-même.

(Applaudissements)

Et j'ai l'impression, et je suis peut-être partial, qu'ils essaient de nous faire mémoriser toute l'encyclopédie avant de nous laisser partir à l'aventure. Personnellement, j'ai Wikipédia sur mon téléphone, et j'ai l'impression qu'ils partent du principe que nous allons nous retrouver seuls au sommet d'une montagne, un crayon à la main, à nous demander quoi faire. Alors qu'en réalité, nous sommes toujours connectés, nous avons toujours des amis, et nous pouvons consulter Wikipédia à tout moment. Ce qu'il faut apprendre, c'est à apprendre. Concernant Safecast, qui était un groupe d'amateurs à ses débuts il y a trois ans, je dirais que nous sommes probablement l'organisation qui en sait le plus sur la collecte et la publication de données, ainsi que sur la science participative.

L'approche intuitive plutôt que la cartographie. L'idée, c'est que le coût de la planification et de la cartographie devient exorbitant, pour un résultat souvent imprécis et peu utile. Dans l'histoire de Safecast, nous savions qu'il nous fallait collecter des données et les publier. Au lieu de chercher à établir un plan précis, nous nous sommes dit : « Tiens, et si on se procurait des compteurs Geiger ? » Mais il n'y en avait plus. « Fabriquons-en ! » « Il n'y a pas assez de capteurs. » « Bon, alors on peut fabriquer un compteur Geiger mobile. On peut se déplacer. On peut trouver des bénévoles. » « On n'a pas assez d'argent. On lance une campagne de financement participatif. » Impossible de tout planifier, mais grâce à cette approche intuitive, nous avons fini par atteindre notre objectif. Pour moi, c'est très similaire au développement agile de logiciels : cette notion d'approche intuitive est essentielle.

Alors, je crois que la bonne nouvelle, c'est que même si le monde est extrêmement complexe, ce qu'il faut faire est très simple. Il s'agit d'abandonner cette idée qu'il faut tout planifier, tout stocker et être constamment préparé, et de se concentrer sur le fait d'être connecté, d'apprendre en permanence, d'être pleinement conscient et hyper présent.

Je n'aime donc pas le mot « futuriste ». Je pense que nous devrions être des « now-istes », comme nous le sommes actuellement.

Merci.