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El 10 de marzo de 2011, estuve en Cambridge en la reunión del MIT Media Lab con profesores, estudiantes y personal, y estábamos tratando de decidir si yo debía ser el próximo director.

Esa noche, a medianoche, un terremoto de magnitud 9 azotó la costa del Pacífico de Japón. Mi esposa y mi familia estaban en Japón, y a medida que empezaban a llegar las noticias, entré en pánico. Veía las noticias en directo y escuchaba las ruedas de prensa de los funcionarios del gobierno y de la Compañía Eléctrica de Tokio, y me enteraba de la explosión en los reactores nucleares y de la nube de radiación que se dirigía hacia nuestra casa, que estaba a solo unos 200 kilómetros. Y la gente de la televisión no nos decía nada de lo que queríamos oír. Quería saber qué pasaba con el reactor, qué pasaba con la radiación, si mi familia corría peligro.

Así que hice lo que instintivamente sentí que era lo correcto: entrar en internet e intentar averiguar si podía tomar las riendas del asunto. En la red, descubrí que había mucha gente como yo intentando averiguar qué estaba pasando, y juntos formamos un grupo informal al que llamamos Safecast. Decidimos intentar medir la radiación y compartir los datos con el resto del mundo, porque estaba claro que el gobierno no iba a hacerlo por nosotros.

Tres años después, contamos con 16 millones de puntos de datos y hemos diseñado nuestros propios contadores Geiger, cuyos diseños se pueden descargar y conectar a la red. Contamos con una aplicación que muestra la mayor parte de la radiación en Japón y otras partes del mundo. Somos, sin duda, uno de los proyectos de ciencia ciudadana más exitosos del mundo y hemos creado el mayor conjunto de datos abiertos de mediciones de radiación.

Y lo interesante aquí es cómo... (Aplausos) — Gracias. ¿Cómo un grupo de aficionados que realmente no sabían lo que hacíamos se unió y logró lo que las ONG y el gobierno eran completamente incapaces de hacer? Y yo diría que esto tiene algo que ver con Internet. No fue casualidad. No fue suerte, ni fue por nosotros. Ayudó que fuera un evento que unió a todos, pero fue una nueva forma de hacer las cosas, posibilitada por Internet y muchas otras cosas que estaban sucediendo, y quiero hablar un poco sobre cuáles son esos nuevos principios.

¿Recuerdan antes de Internet? (Risas) A esto le llamo Inteligencia de Negocios (BI), ¿de acuerdo? En la BI, la vida era sencilla. Todo era euclidiano, newtoniano, algo predecible. La gente intentaba predecir el futuro, incluso los economistas. Y entonces llegó Internet, y el mundo se volvió extremadamente complejo, extremadamente económico, extremadamente rápido, y esas leyes newtonianas que tanto apreciábamos resultaron ser solo ordenanzas locales. Y lo que descubrimos fue que, en este mundo completamente impredecible, la mayoría de las personas que sobrevivían trabajaban con un conjunto de principios diferente, y quiero hablar un poco sobre eso.

Antes de Internet, si recuerdan, cuando intentábamos crear servicios, lo que hacíamos era crear la capa de hardware, la capa de red y el software, y cualquier cosa sustancial costaba millones de dólares. Así que, cuando algo sustancial costaba millones de dólares, lo que hacíamos era contratar a un MBA que redactara un plan y consiguiera el dinero de inversores de capital riesgo o grandes empresas, y luego contratábamos a los diseñadores e ingenieros para que construyeran el proyecto. Este era el modelo de innovación de la era anterior a Internet, de inteligencia empresarial. Lo que ocurrió después de Internet fue que el coste de la innovación se redujo muchísimo porque el coste de la colaboración, el coste de la distribución, el coste de la comunicación, y la Ley de Moore hizo que el coste de probar algo nuevo fuera casi nulo. Así, existían Google, Facebook, Yahoo, estudiantes sin permiso —innovación sin permiso— sin permiso, sin PowerPoints, simplemente lo construían, luego recaudaban el dinero, elaboraban un plan de negocios y quizás más adelante contrataban a algunos MBA. Así que Internet provocó que la innovación, al menos en software y servicios, pasara de un modelo de innovación impulsado por los MBA a uno impulsado por diseñadores e ingenieros, y la impulsó a los márgenes, a las residencias universitarias, a las startups, lejos de las grandes instituciones, las instituciones anticuadas y anticuadas que tenían el poder, el dinero y la autoridad. Y todos lo sabemos. Todos sabemos que esto ocurrió en Internet. Resulta que también está sucediendo en otros ámbitos. Les daré algunos ejemplos.

En el Media Lab, no solo trabajamos con hardware. Hacemos todo tipo de cosas. Trabajamos con biología, trabajamos con hardware, y Nicholas Negroponte dijo la famosa frase: "Demo o morir", en lugar de "Publicar o perecer", que era la forma tradicional de pensar académica. Y solía decir que la demostración solo tiene que funcionar una vez, porque nuestra principal forma de impactar al mundo era a través de grandes empresas que se inspiraban en nosotros y creaban productos como el Kindle o Lego Mindstorms. Pero hoy, con la capacidad de implementar cosas en el mundo real a tan bajo costo, estoy cambiando el lema, y ​​esta es la declaración pública oficial. Digo oficialmente: "Implementar o morir". Hay que implementar las cosas en el mundo real para que realmente cuenten, y a veces serán grandes empresas, y Nicholas puede hablar de satélites. (Aplausos) Gracias. Pero deberíamos estar trabajando nosotros mismos y no depender de grandes instituciones para que lo hagan por nosotros.

El año pasado, enviamos a un grupo de estudiantes a Shenzhen y se sentaron en las fábricas con los innovadores de Shenzhen. Fue increíble. Lo que ocurría allí era que había dispositivos de fabricación, y no hacían prototipos ni presentaciones de PowerPoint. Estaban manipulando los equipos de fabricación e innovando directamente en ellos. La fábrica estaba en el diseñador, y el diseñador estaba literalmente en la fábrica. Así que, al ir a los puestos, veías estos teléfonos celulares. En lugar de crear pequeñas páginas web como hacen los jóvenes de Palo Alto, los jóvenes de Shenzhen crean nuevos teléfonos celulares. Crean nuevos celulares como los jóvenes de Palo Alto crean páginas web, y así hay una gran cantidad de innovación en el campo de los teléfonos celulares. Lo que hacen es fabricar un celular, ir al puesto, vender algunos, mirar los productos de otros jóvenes, subir, fabricar un par de miles más, bajar. ¿No suena esto a software? Parece desarrollo de software ágil, pruebas A/B e iteración, y lo que creíamos que solo se podía hacer con software, ahora los jóvenes de Shenzhen lo están haciendo con hardware. Espero que mi próximo compañero sea uno de estos innovadores de Shenzhen.

Y lo que ven es que la innovación está llevando la innovación al límite. Hablamos de impresoras 3D y cosas así, y eso es genial, pero esta es Limor. Es una de nuestras graduadas favoritas, y está parada frente a una máquina de selección y colocación Samsung Techwin. Esta máquina puede colocar 23,000 componentes por hora en una placa electrónica. Es una fábrica en una caja. Así que lo que antes requería una fábrica llena de trabajadores trabajando a mano en esta pequeña caja en Nueva York, ahora ella puede tener efectivamente... No tiene que ir a Shenzhen para realizar esta fabricación. Puede comprar esta caja y fabricarla. Así que la fabricación, el costo de la innovación, el costo del prototipado, la distribución, la fabricación, el hardware, está bajando tanto que la innovación se está llevando al límite y los estudiantes y las startups pueden desarrollarla. Esto es algo reciente, pero sucederá y cambiará, como sucedió con el software.

Sorona es un proceso de DuPont que utiliza un microbio genéticamente modificado para convertir el azúcar de maíz en poliéster. Es un 30 % más eficiente que el método de combustibles fósiles y mucho mejor para el medio ambiente. La ingeniería genética y la bioingeniería están creando un sinfín de nuevas y excelentes oportunidades para la química, la computación y la memoria. Probablemente haremos mucho, obviamente en el ámbito de la salud, pero probablemente pronto construiremos sillas y edificios. El problema es que Sorona cuesta unos 400 millones de dólares y su construcción tardó siete años. Nos recuerda un poco a la época de las computadoras centrales. La cuestión es que el coste de la innovación en bioingeniería también está bajando. Este es un secuenciador genético de escritorio. Solía ​​costar millones y millones de dólares secuenciar genes. Ahora se puede hacer en un ordenador como este, y los jóvenes pueden hacerlo en las residencias universitarias. Este es el ensamblador de genes Gen9, y ahora mismo, cuando se intenta imprimir un gen, lo que se hace es que alguien en una fábrica con pipetas lo ensambla a mano. Se produce un error por cada 100 pares de bases, lo cual lleva mucho tiempo y es muy costoso. Este nuevo dispositivo ensambla genes en un chip, y en lugar de un error por cada 100 pares de bases, es un error por cada 10.000 pares de bases. En este laboratorio, tendremos la capacidad mundial de impresión genética dentro de un año: 200 millones de pares de bases al año. Es como cuando pasamos de las radios de transistores envueltas a mano al Pentium. Este se convertirá en el Pentium de la bioingeniería, impulsando la bioingeniería a las manos de los estudiantes universitarios y las empresas emergentes.

Esto está sucediendo en software, hardware y bioingeniería, y esta es una nueva forma fundamental de pensar en la innovación. Es una innovación de abajo a arriba, democrática, caótica y difícil de controlar. No es mala, pero es muy diferente, y creo que las reglas tradicionales que tenemos para las instituciones ya no funcionan, y la mayoría de nosotros aquí operamos con un conjunto diferente de principios. Uno de mis principios favoritos es el poder de atracción, que consiste en extraer recursos de la red a medida que se necesitan, en lugar de almacenarlos en el centro y controlarlo todo.

En el caso de la historia de Safecast, no sabía nada cuando ocurrió el terremoto, pero pude encontrar a Sean, el organizador de la comunidad de hackers, a Peter, el hacker de hardware analógico que creó nuestro primer contador Geiger, y a Dan, quien construyó el sistema de monitoreo de Three Mile Island tras el colapso de Three Mile Island. A estas personas no las habría podido encontrar antes, y probablemente fue mejor que las encontrara justo a tiempo desde la red.

He abandonado la universidad tres veces, por lo que el aprendizaje por encima de la educación es algo muy cercano y querido para mí, pero para mí, la educación es lo que la gente te hace y el aprendizaje es lo que te haces a ti mismo.

(Aplausos)

Y se siente, y soy parcial, como si intentaran hacerte memorizar toda la enciclopedia antes de dejarte salir a jugar, y yo, que tengo Wikipedia en mi celular, siento que asumen que estarás en la cima de una montaña solo con un lápiz del número 2 intentando averiguar qué hacer cuando, de hecho, siempre estarás conectado, siempre tendrás amigos y podrás acceder a Wikipedia cuando la necesites, y lo que necesitas aprender es a aprender. En el caso de Safecast, un grupo de aficionados cuando empezamos hace tres años, diría que probablemente como grupo sabemos más que cualquier otra organización sobre cómo recopilar datos, publicarlos y hacer ciencia ciudadana.

Brújula sobre mapas. En este caso, la idea es que el coste de escribir un plan o mapear algo se está volviendo muy caro y no es muy preciso ni útil. En la historia de Safecast, sabíamos que necesitábamos recopilar datos, sabíamos que queríamos publicarlos, y en lugar de intentar elaborar un plan exacto, primero dijimos: "Consigamos contadores Geiger". Se han agotado. Construyámoslos. No hay suficientes sensores. Bien, entonces podemos fabricar un contador Geiger móvil. Podemos desplazarnos. Podemos conseguir voluntarios. No tenemos suficiente dinero. Vamos a lanzarlo en Kickstarter. No podríamos haber planeado todo esto, pero al tener una brújula muy sólida, finalmente llegamos a donde queríamos, y para mí es muy similar al desarrollo de software ágil, pero esta idea de las brújulas es muy importante.

Así que creo que la buena noticia es que, aunque el mundo es extremadamente complejo, lo que hay que hacer es muy sencillo. Creo que se trata de dejar atrás la idea de que hay que planificarlo todo, almacenarlo todo y estar preparado, y centrarse en estar conectado, en constante aprendizaje, plenamente consciente y en plena presencia.

Así que no me gusta la palabra "futurista". Creo que deberíamos ser ahoraistas, como lo somos ahora.

Gracias.