即興劇、あるいはインプロと呼ばれる芸術形式は、コメディショーを連想させるかもしれませんが、今や真剣なビジネスツールとしても活用されています。ビジネス・インプロの創設者兼CEOであり、パートタイムのコメディアンでもあり、デューク大学とコロンビア・ビジネススクールの非常勤教授でもあるボブ・クルハン氏は、組織がチームワーク、コラボレーション、積極的な関与、そしてマインドフルネスを促進するためにインプロを活用していると述べています。クルハン氏は、チャック・クリサフリ氏と共著した新著『Yes And: The Art of Business Improv』の中で、自身の戦略について解説しています。彼は最近、 SiriusXMチャンネル111のWharton Business Radioの一部であるKnowledge@Whartonショーで、これらの戦略について語りました。
以下に、会話の編集版を掲載する。
Knowledge@Wharton:あなたがこの研究を始めたきっかけは何ですか？
クルハン：私はシカゴで訓練を受けた即興劇師で、シカゴで16年近く、即興劇の技術を研究してきました。文字通り、この芸術形式を生み出した人々から、彼らが亡くなる前に直接学んだのです。私は多くの企業向け即興劇プログラムを教えていましたが、1990年代半ばから後半にかけては、即興劇は空虚なもので、人々と繋がる方法が必要でした。私の正式な学位は経営学なので、即興劇は、この特定のツールとテクニックが行動心理学や科学、そしてビジネススクールを通して、ビジネスに直接結びついていることを人々に示すのにうってつけでした。
即興劇は、コミュニケーションを基盤とした芸術形式であり、ビジネスのいくつかの基本原則に基づいています。ビジネスの現場では25～30年前から活用されています。
Knowledge@Wharton：ビジネスの現場にいる人は、しばしば一つの考え方に固執し、臨機応変に対応できないことが多いのでしょうか？
クルハン：全くその通りです。私たちは、人々と率直にコミュニケーションを取り、心を開くことを妨げるあらゆる種類の偏見を持っています。即興演奏において私たちが求めるのは、判断を保留し、批判的思考を別の方向に向けることです。そうすることで、提示された提案や機会を受け入れ、吸収することができるのです。そうすることで、自分独自の視点を通して物事を見るのではなく、多くの変数に基づいて賢明な意思決定を下せる、より良い立場に立つことができるのです。
Knowledge@Wharton：この本のコンセプトは、特定のことができるようになるための構築プロセスに関するものです。しかし同時に、自分の能力やスキルを向上させ、キャリアアップしていくことも目指すべきです。
「偉大な思想家や知的な人々が意見を共有するとき、集団の集合意識は個々の意識を凌駕するだろう。」
クルハン：その通りです。「イエス・アンド」（本のタイトルにある）は、世界中の即興劇の礎であり、私たちが人々に理解してもらおうとしているものです。「イエス・アンド」にたどり着くための私たちの道のりは、まず自己啓発から始まります。つまり、自分自身のために何ができるのか？次に、対人関係の発達です。つまり、自分の周りの1人か2人をどのように助けることができるのか？そして、チームの発達です。つまり、より大きなグループの人々をどのように助けることができるのか？
最後に、これらの即興的なツールやテクニックを組織文化に取り入れることで、組織文化そのものとそこにいる人々がより適応力、機敏性、柔軟性を備え、変化に対応し、創造性と革新性を積極的に取り入れることができるようにするにはどうすればよいでしょうか。リーダーシップレベルでは、影響力の発揮、組織文化の構築、人材育成の支援といったことに取り組みます。例えば、ミレニアル世代の場合、アイデアがオープンに共有され、給料や個人の自己価値よりも大きな目的意識が生まれるような環境を作ることが重要です。
Knowledge@Wharton：チームビルディングは、ますます重要な能力になりつつあります。おっしゃる通り、会社全体にとって有益です。
クルハン：まさにその通りです。優れた頭脳を持つ人々や知的な人々が互いに考えを共有すれば、集団の集合意識は個人の知性を凌駕します。孤立した環境で活動する個人よりも、チームの方がはるかに賢明な判断を下せるでしょう。
Knowledge@Wharton：ビジネススクールのプログラムに関わっている人たちに即興劇について話すと、一般的にどのような反応がありますか？即興劇がなぜ重要なのかと、首をかしげられるようなケースもあるのではないでしょうか。
クルハン：まさにその通りです。17、18年前は、あの斜視の表情は、しかめっ面と口をすぼめた表情で迎えられました。即興劇というと、コメディ、それもコメディだけを連想するイメージがありました。しかし、ここ15年ほどで、即興劇に対する私たちの認識と、それをより上達させる必要性についての認識が進化しました。優れたビジネススクールだけでなく、優れた企業も、適応力、変化や曖昧さ、変動性、不確実性、複雑さへの寛容さが、現代において企業を構築する上での中核的な要素であることを理解しています。
Knowledge@Wharton: 「イエス・アンド」を実現する上で、「アンド」の部分はどれほど重要ですか？
クルハン：それは非常に重要です。なぜなら、「はい」という言葉自体が決定的な終わりを意味するからです。「そして」は、その情報をどう活用するかという橋渡しになります。「はい」は、無条件の受容、集中、そしてアイデアの本質を理解しようとするオープンさを表します。「そして」は、集中力、思考、そして知性へと繋がる橋渡しです。「そして」は、先ほど言った「はい」に対して、どのように反応するかという橋渡しでもあります。
Knowledge@Wharton：あなたはまた、それが一部の人々が状況に対して抱くかもしれない恐怖心を少し和らげるという点についても書いていますね。
クルハン：その通りです。創造性やコラボレーション、コミュニケーション、変化、即興といったものに対する根本的な障壁だけを見てみると、恐怖は大きな要素です。「イエス、アンド」を定期的に実行することで、その恐怖は解消されます。これには、批判されることへの恐怖、批判されることへの恐怖、発言の結果への恐怖、未知への恐怖、そして混乱への恐怖が含まれます。コミュニケーションとコラボレーションに重点を置くことで、チームとしての要素が生まれ、個人の努力を評価しようとするのではなく、集団として、全員が集まってアイデアを共有し、グループの知性を発揮して、あらゆる状況で最善を尽くす機会だと捉えることができるのです。
「即興演奏の原則を定期的に実践することで、今この瞬間に集中し、意識を研ぎ澄ませ、気づきを高める状態に到達しやすくなります…。」
Knowledge@Wharton:途中で間違いを犯したとしても、それが必ずしも全てを終わらせるものではありません。それは単なる転換点に過ぎません。
クルハン：まさにその通りです。ミスをしなければ、本当に限界に挑戦していると言えるでしょうか？本当にイノベーションを起こしていると言えるでしょうか？リスクを冒したり、ミスを犯したりすることが、受け入れられるだけでなく、奨励されるような段階が必ず必要です。それは、思い切って混乱を起こそうという発想の広がり、ブレインストーミング、そして創造性のプロセスです。イノベーションや収束的思考の段階では、そうした混乱を整理し、生産的な結果へと導いていくのです。
打席に立つたびに評価されるべきではありません。打率は、1年間を通してすべての打席で計算されます。三振もあれば、ファウルボールもあり、死球もあるでしょう。しかし、最終的に打率を決めるのは、シーズン全体を通してのあなたのパフォーマンスです。ビジネスにおけるコラボレーションやクリエイティビティに関しても、同じことが言えるはずです。重要なのは、長期にわたってあなたのブランドを体現するあなたの行動なのです。
Knowledge@Wharton：あなたは「既成概念にとらわれない思考」という言葉にも触れていますが、これはビジネス界でよく使われるフレーズです。このフレーズについてどう思われますか？また、本書であなたが論じている内容とどのように関連付けられるのでしょうか？
クルハン：それ自体は良いフレーズです。問題は、実際に枠にとらわれずに考える方法を知らなければ、それは単なるフレーズ、単なる流行語に過ぎないということです。重要なのは、枠にとらわれずに考えるだけでなく、その枠自体を取り除くことです。創造性は主観的なものであり、私たち全員が最も賢いこと、最も創造的なことを言おうとしていると、真に革新的なものや真の破壊的イノベーションを発見する機会が損なわれます。なぜなら、枠にとらわれずに考えようとしているにもかかわらず、私たちは皆、枠の中で考えているからです。ですから、枠を蹴り飛ばして、まるで一人では成し遂げられないような大きなことを達成しようとしているかのように、対等な立場で互いにコミュニケーションを取りましょう。
Knowledge@Wharton：臨機応変に対応できる能力は、職場における他のスキルを向上させるのに役立ちます。
クルハン：もちろんです。即興で対応する能力は、どんな状況であっても、いくつかの基本的な要素に基づいています。コメディの舞台での即興であれ、一流シェフ、救急隊員、特殊部隊、ラジオパーソナリティであれ、重要なのは、その瞬間にリアルタイムで集中し、与えられたものに反応し、周囲の人々の反応に合わせて適応し、あらゆる場面でコミュニケーションを取ることです。集中し、反応し、適応し、コミュニケーションを取るというこれらの概念は、非常に多くの分野に当てはまります。
Knowledge@Wharton：それは、その人のビジネス経歴を向上させ、特定の企業内での地位、真のリーダーであるかどうか、企業内で昇進できるかどうか、あるいは将来的に他の企業に採用される可能性などを判断する上で役立ちます。
クルハン：まさにその通りです。存在感そのもの、そして私が先ほど説明した原則は、リーダーシップにおいて今まさに注目されているマインドフルネスに直接つながり、そしてもちろん、感情的知性にも結びつきます。即興の原則を定期的に実践することで、マインドフルネスを身につけ、感情的知性を高めることができ、それは誰の履歴書にも役立つでしょう。
Knowledge@Wharton：マインドフルネス全般について、あなたの見解をお聞かせください。
クルハン：マインドフルネスは全体的に見て、ほとんど誰もが活用できる素晴らしい概念です。多くの人にとって、マインドフルネスを実践する方法は瞑想に基づいています。瞑想はマインドフルネスを実践する効果的な方法ではありますが、それが唯一の方法だとは思いません。
ピニャータを叩く方法は一つではありません。即興の原則を定期的に実践することで、集中力と意識を高め、周囲の状況に目を向けつつ、同時に状況を見失わない状態に到達できます。あなたは繊細な目を持ち、周囲の環境やそこにいる人々を高い意識レベルで観察し、評価し、吸収し、その時に最善を尽くすことができるのです。
Knowledge@Wharton：即興演奏の能力は、社内の他の人にも応用できるスキルでしょうか？その資質を見抜いて、自分のパフォーマンスに活かせる人もいると思いますが、そうでない人もいるのではないでしょうか。
クルハン：どんな状況でも、必ず解決すべき難題は存在するでしょう。しかし、だからといって挑戦を諦めるべきではありません。私たちは模範を示すことでリーダーシップを発揮します。ですから、私たちの言葉遣いは多くの人にとって意味を持ち、言葉の選び方は私たちの行動に影響を与え、それを支えるものでなければなりません。最終的に、周囲の人々に影響を与えるのは私たちの行動です。言葉遣いを行動と一致させ、一貫性を保ち、その方法や理由を明確にすれば、人々を特定の行動へと確実に導くことができるのです。
「即興演奏の原則を定期的に実践することで、マインドフルネスを身につけ、感情的知性を高めることができます…。」
聞いている皆さんに問いかけたいのは、「はい、そして」が効果的なコミュニケーションツールだと思わないなら、バーに行くか、次に飛行機で隣に座った人に5分間ひたすら「はい、でも」と言い続けてみて、どうなるか見てみてください。それでも会話が続けられるなら、今度は5分間ひたすら「はい、そして」と言い続けて、相手の反応を観察してみてください。たとえ「はい、でも」をポジティブに使おうとしていても、あなたの言葉遣いによって相手がどのように影響を受けるかを見てください。
これは、いわば思考の枠組みと合致しています。物事を否定する理由やうまくいかない理由を探すのではなく、再び「イエス、アンド」の哲学で捉え直し、否定的な側面ではなく、機会、可能性、潜在力を探すのです。肯定的な側面を探すということは、否定的な側面を無視するという意味ではありません。単に、制約、予算、構造、締め切りなどの枠内で活動しなければならない場合、それらの制約を失敗の理由にするのではなく、その制約の中で成功する方法を見つけるということです。
Knowledge@Wharton：これは、経営幹部層よりも、企業の下位レベルや中間管理職層でより顕著に見られる傾向でしょうか？
クルハン：私の会社、ビジネス・インプロヴでは、経営幹部から一般社員までを対象に専門的に取り組んでいます。私たちは、人々が働きたいと思えるような企業文化や環境づくりに力を入れています。例えば、従業員の離職率を低く抑えるために、従業員一人ひとりに内発的なモチベーションを植え付けることが重要だと考えています。
現在、ミレニアル世代に注目が集まっており、年齢差や世代間のコミュニケーションの必要性が高まっていることから、即興的なテクニックを活用する必要性が強く求められている。
これはトップダウンのアプローチであるべきです。変化を起こしたいのであれば、誰もがリーダーシップの動向を注視するでしょう。ですから、何らかの理由で変化に抵抗したり、この方法を使いたがらない人がいる場合（様々な偏見も含む）、若い世代や中間管理職はそこに注力し始めるでしょう。人々が時間とエネルギーを注ぎ込み、環境を構築できるようにすれば、彼らは会社の文化、人々、そしてリーダーシップに対して、内発的な動機付けによって賛同するようになるでしょう。
Knowledge@Wharton：おそらく、人々が時としてプロジェクトを一人でこなせるという自信を持てるようになるのでしょう。
クルハン：まさにその通りです。強力なチームを作るには、信頼関係を築くことが不可欠です。信頼とコミュニケーションがチームの基盤となっていれば、メンバーに仕事を任せることができ、細かく管理したり、常に監視したりする必要はありません。メンバーは、あなたが気づかなかった課題や疑問、チャンスを自ら持ち込んでくれるでしょう。そこから、より速い成長が期待できます。
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