Cómo Generar Confianza Y Liderar Con Eficacia

El experto en contrainteligencia Robin Dreeke y su coautor Cameron Stauth hablan sobre su libro acerca de cómo generar confianza.

La creación de buenos equipos comienza con relaciones sólidas basadas en la confianza. Pero, ¿cómo se desarrolla esa confianza en el trabajo o en la vida personal? El experto en contrainteligencia Robin Dreeke, quien pasó décadas como agente sénior del FBI, sabe cómo ganarse la confianza de desconocidos lo suficiente como para que sean reclutados como espías. Y no se trata de engaño ni de ser un adulador. En el libro " El Código de la Confianza: Cinco Reglas para Liderar y Triunfar según un Experto Estadounidense en Contrainteligencia ", Dreeke y su coautor Cameron Stauth comparten pasos sencillos para generar confianza en todo tipo de personas. Recientemente participaron en el programa Knowledge@Wharton, que se transmite por el canal 111 de SiriusXM , para analizar estos conceptos con mayor detalle.

A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: Robin, cuéntanos los antecedentes de este libro, que se basa en lo que has comprobado durante tu tiempo trabajando en el campo de la contrainteligencia.

Robin Dreeke: La verdadera motivación de este libro fue el hecho de que no soy un líder nato, pero a lo largo de mi vida me he encontrado en situaciones que me han obligado a liderar. Cuando trabajas en el ámbito de la contrainteligencia, las personas a las que recluto para ayudar a proteger a nuestro país generalmente no están haciendo nada malo ni ilegal. Cuando trabajas en las fuerzas del orden, la gente se ve obligada a hablar contigo porque ya ha cometido algún delito.

Pero en mi trabajo [de reclutar espías estadounidenses y frustrar los planes de los extranjeros]… he tenido que pensar no solo en convencer a alguien de hacer algo, sino también en inspirarlo para que quiera hacerlo. Por suerte, estuve rodeado de grandes maestros de la comunicación interpersonal y el liderazgo. Pude sintetizar lo que hacían, transformándolo de un arte subjetivo a un sistema muy cognitivo.

Knowledge@Wharton: Cameron, ¿generar confianza es un problema frecuente en la cultura empresarial actual?

Cameron Stauth: Es enorme. Tan solo desde la Gran Recesión, la confianza en las instituciones más fundamentales de Estados Unidos (empresas, gobierno y medios de comunicación) cayó un promedio combinado del 60 %. Actualmente, solo el 19 % de los estadounidenses confía en las grandes empresas y el 33 % en los bancos. La desconfianza se da en todos los niveles. No se trata solo de los directores ejecutivos; solo un tercio de la población confía en los dependientes de las tiendas. Esto tiene que cambiar.

“Comprende las prioridades de los demás… y hazlo sin esperar nada a cambio, que es la verdadera clave.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: Robin, cuéntanos cómo funciona la confianza en la contrainteligencia.

Dreeke: Dado que nadie tiene la obligación de hablar conmigo, la cuestión se redujo a: "¿Cómo podría inspirarlos para que quisieran hablar conmigo?". Hace algunos años, terminé escribiendo un artículo sobre lo que hace mi equipo en el programa de análisis de comportamiento. Fue la primera vez que me senté a pensar: "¿Qué estoy haciendo realmente en todas estas investigaciones de contrainteligencia?". ... [Resulta que] lo que realmente estaba planificando en cada interacción [con las personas] era [generar] confianza. ... Siempre que dos seres humanos interactúan y se espera avanzar, no se puede hacer sin confianza.

Knowledge@Wharton: Si trabajas con personas dentro de una agencia y no hay confianza, ¿cómo puedes avanzar con estas investigaciones?

Dreeke: Tienes que entender cuáles son tus prioridades y metas. Eso es lo que hacen los líderes, las identifican. Pero en cuanto las identifiques, déjalas ir. … En cuanto pongas nombre a lo que buscas, déjalo ir porque ahora tu trabajo es comprender las prioridades de los demás: sus necesidades, deseos, sueños y aspiraciones, tanto profesionales como personales, a largo y corto plazo. En definitiva, si hablas en términos de las prioridades de los demás y les ofreces recursos para que las alcancen, es lo que empieza a generar confianza. Y hazlo sin esperar reciprocidad, que es la clave. No puedes hacerlo por beneficio propio. … Tienes que hacerlo porque los líderes se dedican a ofrecer sus recursos para el éxito de los demás.

Knowledge@Wharton: Cada vez se escribe más sobre las consecuencias de no tener confianza en una empresa.

Stauth: Sí, probablemente porque esta es la peor crisis de confianza que hemos vivido. Se ve en todos los aspectos de la vida. La gente tiene menos amigos que antes, lo cual es muy triste. Ni siquiera confían en sus propios familiares. Todos necesitamos una buena dosis de confianza sana, y necesitamos aprender cómo lograrla. Lo bueno de lo que hizo Robin es que creó este sistema. Simplemente lo explica paso a paso: haz esto, haz esto, haz esto y todo encajará.

Knowledge@Wharton: Repasemos los cinco pasos. El primero de la lista es dejar de lado el ego.

Dreeke: Esa es la piedra angular que realmente hará posible el código. El código es impecable porque se centra en los demás. Lo único que lo socava es el ego y la vanidad. En otras palabras, el ego se interpone. Básicamente, anula lo que uno desea hacer en el fondo del corazón. Decimos cosas inapropiadas porque nos sentimos inseguros, temerosos y resentidos. Si logramos dejar de lado nuestro ego y vanidad en cada situación y mantenernos enfocados en la otra persona, el código se aplicará a la perfección.

Knowledge@Wharton: Yo diría que esa podría ser una de las preguntas más difíciles, porque hay mucha gente que piensa que el ego es un componente importante del éxito.

Dreeke: Es lo más difícil de dejar ir, y mucha gente cree que es lo más importante en el ámbito laboral. Pero, ¿cuántas personas exitosas lo son en solitario? Puedes tener todas las habilidades, talentos y experiencia del mundo, pero si estás solo, eres inútil. Eres completamente ineficaz.

“A mucha gente le gusta pensar que la validación consiste en estar de acuerdo con alguien. No es así.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: No juzgar a los demás es el número 2 en tu lista.

Dreeke: Es otro pilar fundamental y también algo muy difícil de lograr. Después de 20 años en el FBI, no puedo juzgar a nadie porque se pondrían a la defensiva. Tenía que esforzarme por comprender. En esencia, buscamos ser valorados, comprendidos y aceptados porque eso significaba nuestra supervivencia genética. Cuando no juzgamos a los demás y demostramos su valía al buscar sus ideas y opiniones, les damos poder de decisión y los validamos.

Knowledge@Wharton: Lo siguiente es honrar la razón. Te dejo que profundices en eso.

Dreeke: Una de las cosas que los líderes eficaces e inspiradores hacen muy bien es ser un recurso para el bienestar de los demás. La forma en que los líderes son un recurso para el bienestar de los demás es manteniendo la objetividad para poder actuar con sensatez. En otras palabras, comprenden las prioridades y los objetivos de quienes lideran y pueden hacer preguntas cognitivas, como "¿cómo te ayuda o te perjudica lo que estás haciendo para lograrlo?". Si alguien se involucra emocionalmente con lo que haces y tus decisiones, entras en una montaña rusa emocional y dejas de ser imparcial. Actuar con sensatez significa simplemente brindar claridad de pensamiento sin toda esa manipulación emocional que ocurre en momentos de estrés.

Knowledge@Wharton: El siguiente paso es validar a los demás. Creo que si eres capaz de validar a las personas con las que trabajas, podrás construir un mejor equipo.

Dreeke: Absolutamente. Mucha gente cree que validar es estar de acuerdo con alguien. No lo es. Puede que sí, pero validar es simplemente intentar comprender a la persona con la que interactúas, por qué piensa como piensa, cómo llegó a ser quien es y cómo toma las decisiones que toma. Repito, debes hacerlo sin juzgar, porque si tu tono de voz o tu lenguaje no verbal denotan juicio, fracasarás estrepitosamente. Si puedes validar a los demás simplemente tratando de comprender a la persona que tienes delante, estás construyendo esa conexión y demostrando ese valor.

Knowledge@Wharton: El último consejo, que parece muy sencillo, es ser generoso.

Dreeke: Hay muchas maneras de ser generoso, y la clave está en comprender cómo la otra persona desea que demuestres generosidad. Mucha gente solo quiere tu tiempo, así que sé generoso con el tuyo. Cada persona tiene recursos diferentes. Comprende cuáles son los tuyos y úsalos con generosidad para el bienestar de los demás. Lo que realmente funciona es ser generoso sin esperar nada a cambio. Cuando construyes relaciones sólidas, tu red de contactos y la confianza que depositas en ti empiezan a crecer exponencialmente.

“La negatividad surge principalmente porque la gente es insegura.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: ¿Hasta qué punto cree que estas ideas se ven afectadas por el mundo digital, donde tenemos menos interacción cara a cara con las personas con las que trabajamos?

Stauth: Dedicamos un capítulo entero a cómo relacionarnos con la gente en el mundo digital, cómo redactar los correos electrónicos adecuados, cómo hablar por teléfono, que es diferente a hablar en persona porque no se ve el lenguaje corporal. Ese es el problema. Estamos desconectados, y esa es parte de la razón por la que ya no confiamos los unos en los otros. No puedes mirar a alguien a los ojos.

Dreeke: He realizado mucho trabajo encubierto cara a cara. Recuerdo que me encargaron [encontrar la respuesta a esta] pregunta: "¿Cómo hacemos este tipo de trabajo en la era digital?". Lo pensé y [me di cuenta de que una ventaja es que] tienes la posibilidad de pensar en cada línea que escribes. Cuando estás en directo, interactúas con lo que dice la otra persona y piensas en todo lo que dices.

Al escribir, puedes hacer una de estas cuatro cosas: puedes recabar sus ideas y opiniones, validarlas, darles la posibilidad de elegir y hablar en función de sus prioridades. Si incorporas esto a todo lo que haces en el mundo digital, te garantizo que cada comentario que hagas girará en torno a ellos, y la situación se agravará. Es un reto, pero si lo integras conscientemente, te será de gran ayuda.

Knowledge@Wharton: Cameron, me gustaría saber cómo te han influido personalmente estos conceptos.

Stauth: Bueno, me casé el mes pasado. … Nos llevamos mucho mejor después de conocer a Robin. De hecho, me cambió la vida. A veces me pasa eso con un libro. Escribí el primer libro sobre prevención del cáncer hace 40 años, y me cambió la vida. Escribí un libro, La ciencia de la felicidad , hace unos 20 años, y también me cambió la vida. Este también. Te enseña a llevarte bien con la gente, aunque debería haberlo sabido a mi edad. Estaba tratando de ganar batallas, y puedes ganar todas las batallas y perder la guerra. ¿Qué hago ahora? Si mi esposa [dice o hace] algo con lo que cree que no estoy de acuerdo, simplemente intento comprenderla. Como decía Robin, la gente no necesita que seas un "sí" a todo, solo quieren ser comprendidos. Eso es lo que hago ahora. Y te digo, funciona en el trabajo, en casa, en todas partes.

Knowledge@Wharton: Robin, crees que estos conceptos funcionan en la vida de las personas en general.

Dreeke: Absolutamente. Como Cam y cualquiera que me conozca puede confirmar, conmigo no hay sorpresas. Soy la misma persona en todas partes porque vivo según mis principios. Este es mi manual sobre cómo no ser la persona que nací para ser. Este es mi manual sobre cómo superar esa personalidad ambiciosa y agresiva que se lanza sin pensarlo dos veces y arruina las relaciones porque cree que todo gira en torno a ella.

Knowledge@Wharton: ¿Qué aspectos de nuestra sociedad han llevado a las personas a vivir ese estilo de vida o a ser ese tipo de empleados?

Dreeke: Las sociedades y las culturas experimentan altibajos. Algo que sucedió en los últimos 20 o 30 años fue que la gente se volvió muy divisiva porque señalaba a ciertos grupos. Cada vez que se destaca a un grupo, incluso de forma positiva, los demás se sienten marginados. Comienzan a intentar convencerse de que deberían formar parte de ese grupo porque, de nuevo, nuestro código genético nos dice que queremos pertenecer. Pertenecer significa sobrevivir. Cada vez que se destaca a un grupo o se valida a alguien y no a otro, se levantan las defensas y surgen discusiones. Eso es lo que inicia la desconfianza.

“Solo desde la Gran Recesión, la confianza en las instituciones más fundamentales de Estados Unidos… cayó en un promedio combinado del 60 %.” – Cameron Stauth

Knowledge@Wharton: ¿Cómo han afectado las redes sociales a la pérdida de confianza? La gente siente que puede decir cualquier cosa en cualquier momento en línea, sin importar el impacto en una persona o una empresa. Eso ha cambiado la dinámica de la conversación.

Dreeke: Sí, es cierto. Con el anonimato, el temor a represalias es mínimo. Cuando no hay un costo social por las acciones que se realizan, la gente actúa como le da la gana.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la mejor manera de lidiar con las personas negativas en la oficina?

Dreeke: La negatividad surge principalmente de la inseguridad. Las personas intentan demostrar su valía a los demás con comportamientos inapropiados, como alardear, autopromocionarse, etc. Cuando me encuentro con alguien que tiene comportamientos molestos y negativos, lo primero que intento hacer es comprenderlo. Intento entender por qué se siente inseguro y qué le genera esa inseguridad. En cuanto descubro esas inseguridades, puedo empezar a validarlas, así como otros aspectos de su personalidad. Todos tenemos aspectos en los que trabajar y grandes fortalezas. Si dedicas tiempo a centrarte en esas fortalezas y a reconocerlas, la negatividad empezará a disiparse.