Comment Instaurer La Confiance Et Diriger Efficacement

Robin Dreeke, expert en contre-espionnage, et son co-auteur Cameron Stauth parlent de leur livre sur l'instauration de la confiance.

La construction d'équipes performantes repose sur des relations solides, fondées sur la confiance. Mais comment développer cette confiance au travail comme dans la vie de tous les jours ? Robin Dreeke, expert en contre-espionnage et ancien agent du FBI, sait comment gagner la confiance d'inconnus au point de se laisser recruter comme espions. Et il ne s'agit ni de tromperie ni de dire « oui » systématiquement. Dans leur ouvrage « The Code of Trust: An American Counterintelligence Expert's Five Rules to Lead and Succeed » (Le Code de la confiance : Les cinq règles d'un expert américain en contre-espionnage pour diriger et réussir ), Dreeke et son co-auteur, Cameron Stauth, partagent des conseils simples pour instaurer la confiance auprès de toutes sortes de personnes. Ils ont récemment participé à l' émission Knowledge@Wharton, diffusée sur SiriusXM (canal 111) , pour approfondir ces concepts.

Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée de la conversation.

Knowledge@Wharton : Robin, pouvez-vous nous donner des informations sur ce livre, qui est basé sur ce que vous avez expérimenté durant votre expérience dans le domaine du contre-espionnage ?

Robin Dreeke : Ce qui m’a vraiment motivé à écrire ce livre, c’est que je ne suis absolument pas un leader né, et pourtant, tout au long de ma vie, j’ai été amené à diriger. Quand on travaille dans le contre-espionnage, les personnes avec lesquelles je travaille pour protéger notre pays ne font généralement rien de mal ni d’illégal. En revanche, quand on travaille dans les forces de l’ordre, les gens sont contraints de parler parce qu’ils ont déjà commis une infraction.

Mais dans mon métier [de recruter des espions américains et de contrecarrer les plans des espions étrangers]… j'ai dû réfléchir non seulement à convaincre quelqu'un d'agir, mais aussi à l'inspirer. Heureusement pour moi, j'étais entouré de véritables maîtres Jedi de la communication interpersonnelle et du leadership. J'ai pu synthétiser leurs méthodes, les faisant passer d'un art subjectif à un système très cognitif.

Knowledge@Wharton : Cameron, la confiance est-elle un problème courant dans la culture d'entreprise actuelle ?

Cameron Stauth : C’est énorme. Depuis la Grande Récession, la confiance dans les institutions américaines les plus fondamentales – les entreprises, le gouvernement et les médias – a chuté en moyenne de 60 %. Actuellement, seulement 19 % des Américains font confiance aux grandes entreprises et 33 % aux banques. Cette méfiance est généralisée. Ce ne sont pas seulement les PDG qui souffrent de ce manque de confiance : seul un tiers des Américains font confiance aux vendeurs. Il faut absolument que cela change.

« Comprenez les priorités des autres… et faites-le sans attendre de réciprocité, c’est là le véritable secret. » – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton : Robin, parlez-nous du fonctionnement de la confiance dans le contre-espionnage.

Dreeke : Comme personne n'est vraiment obligé de me parler, la question était : « Comment puis-je les inciter à me parler ? » Il y a quelques années, j'ai écrit un article sur le travail de mon équipe dans le cadre du programme d'analyse comportementale. C'était la première fois que je prenais le temps de me demander : « Que fais-je concrètement dans toutes ces enquêtes de contre-espionnage ? »… [Il s'avère que] ma stratégie principale lors de chaque interaction [avec les gens] était de [développer] la confiance. … Lorsqu'il y a deux personnes qui interagissent et que l'on souhaite progresser, la confiance est indispensable.

Knowledge@Wharton : Si vous travaillez avec des personnes au sein d’une agence, et qu’il n’y a pas de confiance, comment pouvez-vous faire avancer ces enquêtes ?

Dreeke : Il faut comprendre quelles sont vos priorités et vos objectifs. C'est le rôle des leaders : les identifier. Mais une fois identifiés, il faut les laisser de côté. Dès que vous avez défini ce que vous recherchez, lâchez prise, car votre rôle est désormais de comprendre les priorités des autres : leurs besoins, leurs désirs, leurs rêves et leurs aspirations, tant professionnels que personnels, à court et à long terme. En fin de compte, si vous discutez des priorités des autres et que vous leur offrez les ressources nécessaires pour les atteindre, c'est ce qui commence à instaurer la confiance. Et faites-le sans rien attendre en retour, c'est la clé. Vous ne pouvez pas le faire par intérêt. Vous devez le faire parce que le rôle d'un leader est d'offrir ses ressources pour la réussite des autres.

Knowledge@Wharton : Les conséquences du manque de confiance envers une entreprise font l'objet de plus en plus d'écrits.

Stauth : Oui, probablement parce que c’est la pire crise de confiance que nous ayons jamais connue. On le constate dans tous les aspects de la vie. Les gens ont moins d’amis qu’avant, ce qui est vraiment triste. Certains ne font même plus confiance à leurs propres proches. Nous avons tous besoin d’une bonne dose de confiance, et nous devons apprendre à l’instaurer. Le génie de Robin réside dans la méthode qu’il a mise en place. Il explique tout simplement : « Faites ceci, faites cela, faites encore ceci, et tout finira par s’arranger. »

Knowledge@Wharton : Passons en revue les cinq étapes. La première consiste à mettre son ego de côté.

Dreeke : C'est la pierre angulaire qui permettra véritablement à ce code de s'appliquer. Ce code est infaillible car il est centré sur autrui. Le seul obstacle à son application est votre ego et votre vanité. Autrement dit, votre ego vous freinera. Il écrase vos propres désirs. Vos paroles seront maladroites, car nous devenons vulnérables, craintifs et rancuniers. Si nous parvenons à mettre de côté notre ego et notre vanité en toute circonstance et à nous concentrer sur l'autre, le code s'appliquera parfaitement.

Knowledge@Wharton : Je pense que ce serait l’une des questions les plus difficiles, car beaucoup de gens estiment que l’ego est une composante importante de la réussite.

Dreeke : C’est ce qu’il y a de plus difficile à abandonner, et beaucoup pensent que c’est le plus important au travail. Mais combien de personnes qui réussissent le doivent à leur solitude ? On peut avoir toutes les compétences, tous les talents et toute l’expertise du monde, mais si l’on est seul, isolé, on est inutile. On est totalement inefficace.

« Beaucoup de gens aiment croire que la validation consiste à être d'accord avec quelqu'un. Ce n'est pas le cas. » – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton : L’absence de jugement est la deuxième priorité de votre liste.

Dreeke : C’est un autre pilier fondamental, et aussi une chose très difficile à faire. Après 20 ans au FBI, je ne peux me permettre de juger qui que ce soit, car cela me mettrait sur la défensive. Je devais chercher à comprendre. Au fond de nous, nous aspirons à être valorisés, compris et acceptés, car cela était génétiquement lié à notre survie. Lorsque nous ne jugeons pas les autres et que nous démontrons leur valeur en nous intéressant à leurs pensées et à leurs opinions… nous leur donnons les moyens de choisir et nous les valorisons.

Knowledge@Wharton : Le point suivant est d’honorer la raison. Je vous laisse le soin de développer ce point.

Dreeke : Ce que les leaders efficaces et inspirants font particulièrement bien, c’est qu’ils contribuent à la réussite des autres. Pour ce faire, ils conservent leur objectivité, ce qui leur permet de privilégier la raison. Autrement dit, ils comprennent les priorités et les objectifs de leurs équipes et savent poser des questions pertinentes, comme : « Vos actions vous aident-elles ou vous freinent-elles dans la réalisation de vos objectifs ? » Si une personne s’attache émotionnellement à vos actions et à vos choix, vous risquez d’être emporté par vos émotions et de perdre votre objectivité. Privilégier la raison, c’est simplement apporter une grande clarté d’esprit, en évitant les prises de contrôle émotionnelles qui surviennent souvent dans les moments de stress.

Knowledge@Wharton : L’étape suivante consiste à valoriser les autres. Je pense que si vous êtes capable de valoriser vos collègues, vous êtes capable de bâtir une meilleure équipe.

Dreeke : Absolument. Beaucoup de gens pensent que valider quelqu'un, c'est être d'accord avec lui. Ce n'est pas le cas. Ça peut l'être, mais valider, c'est simplement essayer de comprendre la personne avec qui on interagit, pourquoi elle pense comme elle pense, comment elle est devenue celle qu'elle est et comment elle fait ses choix. Encore une fois, il faut le faire sans jugement, car le moindre ton ou la moindre attitude critique est voué à l'échec. Si vous parvenez à valider l'autre simplement en cherchant à le comprendre, vous créez un lien de confiance et vous démontrez votre valeur.

Knowledge@Wharton : Le dernier conseil, qui paraît très simple, est d’être généreux.

Dreeke : Il existe de nombreuses façons d'être généreux, et l'essentiel est de comprendre comment l'autre personne souhaite que vous manifestiez votre générosité. [Beaucoup] de gens ont simplement besoin de votre temps, alors soyez généreux du vôtre. Chacun dispose de ressources différentes. Identifiez les vôtres et partagez-les généreusement pour le bien-être d'autrui. Ce qui fait vraiment la différence, c'est d'être généreux sans rien attendre en retour. Lorsque vous tissez des relations solides, votre réseau, vos contacts et la confiance se développent de façon exponentielle.

« La négativité est surtout due à l'insécurité des gens. » – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton : Selon vous, dans quelle mesure ces idées sont-elles influencées par le monde numérique, où les interactions directes avec nos collègues sont moins fréquentes ?

Stauth : Nous consacrons un chapitre entier à la communication numérique : comment rédiger les bons courriels, comment parler au téléphone, ce qui est différent d’une conversation en face à face, car on ne voit pas le langage corporel. C’est un problème. Nous sommes déconnectés, et c’est en partie pour cela que nous ne nous faisons plus confiance. On n’ose plus regarder les gens dans les yeux.

Dreeke : J’ai beaucoup travaillé sous couverture, en face à face. Je me souviens qu’on m’avait demandé de trouver la réponse à cette question : « Comment faire ce genre de travail à l’ère du numérique ? » J’y ai réfléchi et j’ai réalisé que l’un des avantages est qu’on a la possibilité de réfléchir à chaque phrase qu’on écrit. En direct, on s’adapte à ce que dit l’autre personne et on pèse ses mots.

Lorsque vous écrivez, vous pouvez faire quatre choses : solliciter leurs avis et opinions, les valider, leur donner les moyens de choisir et aborder le sujet en fonction de leurs priorités. En intégrant cette approche à toutes vos actions numériques, je vous garantis que chacune de vos déclarations les concerne et que l’impact ne fera que s’amplifier. C’est un défi, certes, mais si vous le faites consciemment, cela vous sera d’une grande aide.

Knowledge@Wharton : Cameron, je serais intéressé de savoir comment ces concepts vous ont influencé personnellement ?

Stauth : Eh bien, je me suis marié le mois dernier… On s'entendait beaucoup mieux depuis que j'ai rencontré Robin. Ça a vraiment changé ma vie. Ça m'arrive parfois avec un livre. J'ai écrit mon premier livre sur la prévention du cancer il y a 40 ans, et ça a changé ma vie. J'ai écrit un autre livre, La Science du bonheur , il y a une vingtaine d'années, et ça a changé ma vie aussi. Celui-ci aussi. Il apprend à bien s'entendre avec les gens, même si j'aurais dû le savoir à mon âge. J'essayais de gagner des batailles, et on peut gagner toutes les batailles et perdre la guerre. Que faire maintenant ? Si ma femme dit ou fait quelque chose avec lequel elle pense que je ne suis pas d'accord, j'essaie simplement de la comprendre. Comme le disait Robin, les gens n'ont pas besoin qu'on leur dise toujours oui, ils veulent juste être compris. C'est ce que je fais maintenant. Et je vous assure, ça marche au travail, à la maison, partout.

Knowledge@Wharton : Robin, vous pensez que ces concepts fonctionnent dans la vie des gens en général.

Dreeke : Absolument. Comme Cam et tous ceux qui me connaissent peuvent en témoigner, avec moi, il n'y a pas de surprise. Je suis la même personne partout, car je vis selon ces principes. Voici mon guide pour ne pas être celle que je suis censée être. Voici mon guide pour surmonter ce tempérament de fonceuse, cette personnalité autoritaire qui fonce tête baissée et détruit les relations parce qu'elle ne pense qu'à elle.

Knowledge@Wharton : Qu’est-ce qui, dans notre société, a poussé les gens à adopter ce type de mode de vie ou à devenir ce type d’employé ?

Dreeke : Les sociétés et les cultures connaissent des hauts et des bas. Ces 20 ou 30 dernières années, on a constaté une forte division au sein de la société, due à la stigmatisation de certains groupes. Dès qu'un groupe est mis en avant, même de manière positive, les autres se sentent exclus. Ils cherchent alors à se convaincre qu'ils devraient faire partie de ce groupe car, encore une fois, notre instinct nous pousse à vouloir appartenir à un groupe. Appartenir, c'est survivre. Dès qu'un groupe est mis en avant ou qu'on valorise certains et pas d'autres, les gens se braquent et des conflits éclatent. C'est ainsi que naît la méfiance.

« Depuis la Grande Récession, la confiance dans les institutions les plus fondamentales des États-Unis a chuté en moyenne de 60 %. » – Cameron Stauth

Knowledge@Wharton : Comment les réseaux sociaux ont-ils contribué à la perte de confiance ? Les gens ont l’impression de pouvoir tout dire, tout le temps, en ligne, sans se soucier des conséquences pour une personne ou une entreprise. Cela a bouleversé la dynamique des échanges.

Dreeke : Absolument. L’anonymat réduit considérablement la crainte de représailles. Quand les actions entreprises n’ont aucune conséquence sociale, les gens agissent comme bon leur semble.

Knowledge@Wharton : Quelle est la meilleure façon de gérer les personnes négatives au bureau ?

Dreeke : La négativité est surtout due à l'insécurité des gens. Ils tentent de prouver leur valeur aux autres par des comportements inappropriés, comme se vanter, faire de l'autopromotion, etc. Face à une personne aux comportements agaçants et négatifs, je cherche d'abord à la comprendre. J'essaie de comprendre l'origine de son insécurité et ce qui la perturbe. Dès que je cerne ces insécurités, je peux commencer à les valider, ainsi que d'autres aspects de sa personnalité. Chacun travaille sur ses points faibles et possède de grandes forces. Si l'on prend le temps de se concentrer sur ses forces et de les valoriser, la négativité finira par s'estomper.