Como Construir confiança E Liderar Com eficácia

O especialista em contrainteligência Robin Dreeke e o coautor Cameron Stauth falam sobre seu livro sobre como construir confiança.

Construir boas equipes começa com relacionamentos sólidos baseados na confiança. Mas como desenvolver essa confiança no trabalho ou na vida? O especialista em contrainteligência Robin Dreeke, que passou décadas como agente sênior do FBI, sabe como fazer com que estranhos confiem nele o suficiente para serem recrutados como espiões. E não se trata de enganar ou de ser um "puxa-saco". No livro " The Code of Trust: An American Counterintelligence Expert's Five Rules to Lead and Succeed" (O Código da Confiança: Cinco Regras de um Especialista Americano em Contrainteligência para Liderar e Ter Sucesso ), Dreeke e o coautor Cameron Stauth compartilham passos simples para gerar confiança em todos os tipos de pessoas. Recentemente, eles participaram do programa Knowledge@Wharton, transmitido pelo canal 111 da SiriusXM , para discutir os conceitos com mais detalhes.

Segue abaixo uma transcrição editada da conversa.

Knowledge@Wharton: Robin, conte-nos o contexto deste livro, que se baseia no que você testou durante seu trabalho na área de contraespionagem.

Robin Dreeke: O verdadeiro impulso para este livro foi o fato de eu não ser um líder nato, mas, ao longo da minha vida, fui colocado em situações para liderar. Quando você trabalha na área de contraespionagem, as pessoas que eu recruto para ajudar a proteger nosso país geralmente não estão fazendo nada de errado ou ilegal. Quando você trabalha na aplicação da lei, as pessoas [são compelidas] a falar com você porque já fizeram algo errado.

Mas na minha área de atuação [de cultivar espiões americanos e frustrar os estrangeiros]… eu tive que pensar não apenas em convencer alguém a fazer algo, mas em inspirá-lo a querer fazê-lo. Felizmente para mim, eu estava cercado por alguns grandes mestres Jedi da comunicação interpessoal e da liderança. Consegui sintetizar o que eles faziam, transformando uma forma de arte subjetiva em um sistema muito cognitivo.

Knowledge@Wharton: Cameron, construir confiança é um problema comum na cultura empresarial atual?

Cameron Stauth: Enorme. Só desde a Grande Recessão, a confiança nas instituições mais fundamentais dos Estados Unidos, que são as empresas, o governo e a mídia, caiu em média 60%. Atualmente, apenas 19% dos americanos confiam nas grandes empresas e 33% nos bancos. A desconfiança está presente em todos os níveis. Não são apenas os CEOs que sofrem com a falta de confiança — apenas um terço das pessoas confia nos vendedores de lojas. Isso precisa mudar.

“Entenda as prioridades dos outros… e faça isso sem esperar nada em troca, essa é a verdadeira chave.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: Robin, conte-nos como funciona a confiança na contraespionagem.

Dreeke: Como não existe nenhuma obrigação real para que um ser humano fale comigo, a questão se resumiu a: 'como posso inspirá-los a querer falar comigo?' Há alguns anos, acabei escrevendo um artigo sobre o trabalho da minha equipe no programa de análise comportamental. Foi a primeira vez que parei para pensar: 'O que eu realmente faço em todas essas investigações de contraespionagem?'... [Descobri que] o que eu estava realmente planejando em cada interação [com as pessoas] era [desenvolver] confiança. ... Sempre que dois seres humanos interagem e você espera avançar, isso não acontecerá sem confiança.

Knowledge@Wharton: Se você estiver trabalhando com pessoas dentro de uma agência, e não houver confiança, como você pode prosseguir com essas investigações?

Dreeke: Você precisa entender quais são suas prioridades e objetivos. É isso que os líderes fazem, eles os identificam. Mas assim que você os identifica, simplesmente deixe-os ir. … Assim que você rotula o que está procurando, deixe isso de lado, porque agora seu trabalho é entender as prioridades dos outros: suas necessidades, desejos, sonhos e aspirações, tanto profissionais quanto pessoais, de curto e longo prazo. No fim das contas, se você está falando em termos das prioridades dos outros e oferece recursos para que eles alcancem essas coisas, é isso que começa a gerar confiança. E faça isso sem esperar reciprocidade, que é a verdadeira chave. Você não pode fazer isso para obter algo em troca. … Você precisa fazer isso porque líderes se dedicam a oferecer seus recursos para o sucesso dos outros.

Knowledge@Wharton: Os resultados da falta de confiança em uma empresa são cada vez mais abordados na literatura.

Stauth: Sim, provavelmente porque esta é a pior crise de confiança que já tivemos. Ela se manifesta em todos os aspectos da vida. As pessoas têm menos amigos do que antes, o que é realmente triste. As pessoas nem confiam em membros da própria família. Todos nós precisamos de uma boa dose de confiança, e precisamos aprender como cultivá-la. A genialidade do trabalho de Robin é que ele criou esse sistema. Ele simplesmente o explica passo a passo. Faça isso, faça isso, faça isso e tudo se encaixará.

Knowledge@Wharton: Vamos analisar os cinco passos. O primeiro da lista é suspender o ego.

Dreeke: Essa é a pedra angular que realmente vai colocar o código em prática. O código é impecável porque se concentra no outro. A única coisa que pode sabotá-lo é o seu ego e a sua vaidade. Em outras palavras, o seu ego vai atrapalhar. Ele basicamente se sobrepõe ao que você realmente quer fazer. Sua boca acaba dizendo as coisas erradas porque ficamos inseguros, com medo e ressentidos. Se conseguirmos deixar de lado o nosso ego e a nossa vaidade em todas as situações e mantivermos o foco na outra pessoa, o código será aplicado com perfeição.

Knowledge@Wharton: Eu diria que essa é uma das questões mais difíceis, porque muitas pessoas acreditam que o ego é um componente importante para o sucesso.

Dreeke: É a coisa mais difícil de se desapegar, e muita gente acha que é a mais importante no ambiente de trabalho. Mas quantas pessoas bem-sucedidas são bem-sucedidas sozinhas? Você pode ter todas as habilidades, talentos e conhecimentos do mundo, mas se estiver isolado, sozinho, você é inútil. Você é completamente ineficaz.

“Muita gente gosta de pensar que validação significa concordar com alguém. Não é.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: Não julgar é o item número 2 da sua lista.

Dreeke: É outro pilar fundamental e também algo muito difícil de se fazer. Depois de 20 anos no FBI, não posso julgar ninguém, pois meus escudos se ergueriam. Eu precisava buscar compreender. Em nossa essência, buscamos ser valorizados, compreendidos e aceitos, porque isso significava nossa sobrevivência genética. Quando não julgamos os outros e demonstramos seu valor buscando seus pensamentos e opiniões… nós os empoderamos, dando-lhes poder de escolha e validando suas opiniões.

Knowledge@Wharton: O próximo passo é honrar a razão. Deixo isso para você explicar.

Dreeke: Uma coisa que líderes eficazes e inspiradores fazem muito bem é serem um recurso para a prosperidade dos outros. A maneira como os líderes são recursos para a prosperidade dos outros é mantendo a objetividade para que possam honrar a razão. Em outras palavras, eles entendem as prioridades e os objetivos daqueles que lideram e conseguem fazer perguntas cognitivas, como "como o que você está fazendo está ajudando ou atrapalhando você a alcançar seus objetivos?". Se alguém se apega emocionalmente ao que você está fazendo e às suas escolhas, você começa a entrar nessa montanha-russa emocional e deixa de ser imparcial. Honrar a razão significa simplesmente [proporcionar] muita clareza de pensamento, sem todo esse sequestro emocional que ocorre em momentos de estresse.

Knowledge@Wharton: A próxima etapa é validar os outros. Acredito que, se você for capaz de validar as pessoas com quem trabalha, conseguirá construir uma equipe melhor.

Dreeke: Com certeza. Muitas pessoas gostam de pensar que validar é concordar com alguém. Não é. Pode até ser, mas validar é a simples tarefa de tentar entender o ser humano com quem você está interagindo, por que ele tem os pensamentos que tem, como ele se tornou quem é e como ele faz as escolhas que faz. Novamente, você precisa fazer isso sem julgamento, porque se você tiver qualquer tom de voz ou linguagem corporal que indique julgamento, você vai fracassar miseravelmente. Se você conseguir validar os outros simplesmente buscando entender o ser humano à sua frente, você estará construindo essa conexão e demonstrando esse valor.

Knowledge@Wharton: A última, que parece muito simples, é ser generoso.

Dreeke: Existem muitas maneiras de ser generoso, e a chave é entender como a outra pessoa deseja que você demonstre generosidade. Muitas pessoas só querem o seu tempo, então seja generoso com o seu tempo. Cada um tem recursos diferentes. Entenda quais são os seus recursos e seja generoso com eles para o bem-estar dos outros. O que realmente faz a generosidade funcionar é ser generoso sem esperar nada em troca. Quando você constrói relacionamentos sólidos, sua rede de contatos e a confiança que você deposita em você começam a crescer exponencialmente.

“A negatividade acontece principalmente porque as pessoas são inseguras.” – Robin Dreeke

Knowledge@Wharton: Na sua opinião, em que medida essas ideias são impactadas pelo mundo digital, onde temos menos interação presencial com as pessoas com quem trabalhamos?

Stauth: Dedicamos um capítulo inteiro a como lidar com pessoas no mundo digital, como escrever os tipos certos de e-mails, como falar ao telefone, o que é diferente de falar pessoalmente porque você não vê a linguagem corporal. Isso é um problema. Estamos desconectados, e essa é uma das razões pelas quais não confiamos mais uns nos outros. Você não consegue olhar alguém nos olhos.

Dreeke: Já fiz muito trabalho disfarçado que envolvia contato presencial. Lembro-me de que me incumbiram da seguinte pergunta: "Como fazemos esse tipo de trabalho na era digital?". Refleti sobre isso e percebi que um dos benefícios é a possibilidade de pensar em cada linha que você escreve. Quando você está ao vivo, você interage com a outra pessoa e pensa em tudo o que você diz.

Ao escrever, você pode fazer uma destas quatro coisas: pode buscar os pensamentos e opiniões deles, pode validá-los, pode empoderá-los com opções e pode falar em termos de suas prioridades. Quando você incorpora isso em tudo o que faz no mundo digital, posso garantir que cada afirmação que você fizer será sobre eles, e isso vai se intensificar. É um desafio, mas se você fizer isso conscientemente, ajudará muito.

Knowledge@Wharton: Cameron, gostaria de saber como esses conceitos influenciaram você pessoalmente?

Stauth: Bem, eu me casei no mês passado. … Nos demos muito melhor depois que conheci a Robin. Isso realmente mudou minha vida. Às vezes acontece isso comigo quando escrevo um livro. Escrevi meu primeiro livro sobre prevenção do câncer há 40 anos, e ele mudou minha vida. Escrevi um livro, A Ciência da Felicidade , há uns 20 anos, e esse também mudou minha vida. Este também mudou. Ele te ensina a conviver com as pessoas, embora eu já devesse saber disso na minha idade. Eu estava tentando vencer batalhas, e você pode vencer todas as batalhas e perder a guerra. O que eu faço agora? Se minha esposa diz ou faz algo com o qual ela acha que eu não concordo, eu simplesmente tento entendê-la. Como a Robin estava dizendo, as pessoas não precisam que você diga "sim" para tudo, elas só querem ser compreendidas. É isso que eu faço agora. E digo a vocês, isso funciona no trabalho, em casa, em todos os lugares.

Knowledge@Wharton: Robin, você acredita que esses conceitos funcionam na vida das pessoas em geral?

Dreeke: Com certeza. Como Cam e qualquer outra pessoa que me conhece pode atestar, comigo você sabe exatamente o que está ouvindo. Sou a mesma pessoa em todos os lugares porque vivo de acordo com esse código. Este é o meu manual de como não ser a pessoa que nasci para ser. Este é o meu manual de como superar essa personalidade tipo A, ambiciosa e impulsiva, que simplesmente avança sem pensar e arruína relacionamentos porque acha que tudo gira em torno dela.

Knowledge@Wharton: O que há em nossa sociedade que leva as pessoas a adotarem esse tipo de estilo de vida ou a serem esse tipo de funcionário?

Dreeke: As sociedades e culturas passam por altos e baixos. Uma coisa que aconteceu nos últimos 20 ou 30 anos foi que as pessoas se tornaram muito polarizadas porque estavam isolando grupos. Sempre que você isola um grupo, mesmo que seja de forma positiva, todos os outros se sentem excluídos. Eles começam a tentar se convencer de que deveriam fazer parte desse grupo porque, novamente, nosso código genético diz que queremos pertencer. Pertencer significa sobreviver. Sempre que você isola um grupo ou dá destaque a alguém e não a outra pessoa, as defesas se levantam e surgem discussões. É isso que dá início à desconfiança.

“Só desde a Grande Recessão, a confiança nas instituições mais fundamentais da América… caiu em uma média combinada de 60%.” – Cameron Stauth

Knowledge@Wharton: Como as mídias sociais afetaram a perda de confiança? As pessoas sentem que podem dizer qualquer coisa a qualquer momento online, independentemente do impacto sobre uma pessoa ou empresa. Isso mudou a dinâmica da conversa.

Dreeke: Realmente. Com o anonimato, o medo de represálias é muito baixo. Quando não há custo social para as ações que você realiza, as pessoas vão realizar o que quiserem.

Knowledge@Wharton: Qual a melhor maneira de lidar com pessoas negativas no escritório?

Dreeke: A negatividade acontece principalmente porque as pessoas são inseguras. Elas tentam demonstrar seu próprio valor para os outros com comportamentos inadequados, seja se gabando de nomes de pessoas importantes, se autopromovendo e coisas do tipo. Quando encontro alguém com comportamentos negativos e irritantes, a primeira coisa que tento fazer é entendê-la. Tento entender por que ela é insegura e quais são essas inseguranças. Assim que consigo descobrir essas inseguranças, posso começar a validá-las e a valorizar outros aspectos da pessoa. Todo mundo tem algo em que está trabalhando e todo mundo tem grandes pontos fortes. Se você dedicar um tempo para se concentrar nos pontos fortes e valorizá-los, a negatividade começará a se dissipar.