Как завоевать доверие и эффективно руководить

Эксперт по контрразведке Робин Дрике и соавтор Кэмерон Стаут рассказывают о своей книге о построении доверия.

Создание эффективных команд начинается с прочных взаимоотношений, основанных на доверии. Но как развить это доверие на работе или в жизни? Эксперт по контрразведке Робин Дрике, десятилетия проработавший старшим агентом ФБР, знает, как заставить незнакомцев доверять ему настолько, чтобы их завербовали в качестве шпионов. И дело не в обмане или умении поддакивать. В книге « Кодекс доверия: пять правил лидерства и успеха от американского эксперта по контрразведке » Дрике и его соавтор Кэмерон Стаут делятся простыми шагами по завоеванию доверия самых разных людей. Недавно они приняли участие в программе Knowledge@Wharton, которая выходит на канале SiriusXM 111 , чтобы обсудить эти концепции более подробно.

Ниже приведена отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge@Wharton: Робин, расскажите нам об истории этой книги, которая основана на ваших исследованиях, проведенных во время работы в сфере контрразведки.

Робин Дрике: Настоящим толчком к написанию этой книги послужил тот факт, что я совершенно не прирожденный лидер, но на протяжении всей жизни мне приходилось оказываться в ситуациях, когда нужно было руководить. Когда работаешь в сфере контрразведки, люди, которых я привлекаю к ​​защите нашей страны, как правило, не совершают ничего противозаконного или противоправного. Когда работаешь в правоохранительных органах, люди [побуждаются] говорить с тобой, потому что они уже совершили что-то противоправное.

Но в моей работе [по подготовке американских шпионов и противодействию иностранным]… мне приходилось думать не только о том, как убедить кого-то что-то сделать, но и о том, как вдохновить его на это. К счастью, меня окружали великие мастера межличностного общения и лидерства. Я смог синтезировать то, что они делали, превратив субъективное искусство в очень когнитивную систему.

Knowledge@Wharton: Кэмерон, является ли построение доверия распространенной проблемой в современной деловой культуре?

Кэмерон Стаут: Огромно. Только после Великой рецессии доверие к самым фундаментальным институтам Америки — бизнесу, правительству и СМИ — упало в среднем на 60%. Сейчас [только] 19% всех американцев доверяют крупному бизнесу и 33% — банкам. [Недоверие] присутствует на всех уровнях. От недостатка доверия страдают не только генеральные директора — только треть всех людей доверяют продавцам в магазинах. Это должно измениться.

«Понимайте приоритеты других… и делайте это, не ожидая взаимности, — в этом и заключается настоящий ключ к успеху». – Робин Дрике

Knowledge@Wharton: Робин, расскажите нам о том, как работает доверие в контрразведке.

Дрике: Поскольку у людей нет реального желания со мной разговаривать, вопрос сводился к тому, «как я могу вдохновить их на общение со мной?». Несколько лет назад я написал статью о том, чем занимается моя команда в рамках программы поведенческого анализа. Это был первый раз, когда я сел и задумался: «Что я на самом деле делаю во всех этих контрразведывательных расследованиях?»… [Оказалось], что на самом деле в каждом взаимодействии с людьми я разрабатывал стратегию, направленную на развитие доверия… Когда два человека взаимодействуют и вы надеетесь продвинуться вперед, вы не сможете этого сделать без доверия.

Knowledge@Wharton: Если вы работаете с людьми внутри ведомства, и нет доверия, как можно продолжать эти расследования?

Дрике: Вы должны понимать свои приоритеты и цели. Именно этим и занимаются лидеры — они их определяют. Но как только вы их определили, просто отпустите их. … Как только вы обозначите то, что ищете, отпустите это, потому что теперь ваша задача — понять приоритеты других: их потребности, желания, мечты и стремления, как профессиональные, так и личные, долгосрочные и краткосрочные. В конечном итоге, если вы говорите о приоритетах других и предлагаете им ресурсы для достижения этих целей, это и начинает порождать доверие. И делайте это без ожидания взаимности, и это действительно ключевой момент. Вы не можете делать это ради выгоды. … Вы должны это делать, потому что лидеры — это те, кто предлагает свои ресурсы для успеха других.

Knowledge@Wharton: Всё чаще пишут о последствиях отсутствия доверия к компании.

Стаут: Да, вероятно, потому что это самый серьезный кризис доверия, который мы когда-либо переживали. Он наблюдается во всех аспектах жизни. У людей стало меньше друзей, чем раньше, что звучит печально. Люди даже не доверяют членам собственной семьи. Нам всем необходима здоровая доза доверия, и нам нужно научиться этому. Прелесть того, что сделал Робин, в том, что он создал эту систему. Он просто изложил ее. Делайте это, делайте это, делайте это, и все встанет на свои места.

Knowledge@Wharton: Давайте рассмотрим пять шагов. Первый в списке — это отбросить своё эго.

Дрике: Это краеугольный камень, который действительно поможет воплотить кодекс в жизнь. Кодекс безупречен, потому что он касается всех остальных. Единственное, что может его подорвать, — это ваше эго и тщеславие. Другими словами, ваше эго будет мешать. Оно, по сути, перепишет то, что вы хотите сделать в своем сердце. Вы будете произносить неправильные слова, потому что мы становимся неуверенными, боязливыми и обиженными. Если мы сможем отпустить свое эго и тщеславие в любой ситуации и сосредоточиться на другом человеке, то кодекс будет воплощен в жизнь безупречно.

Knowledge@Wharton: Мне кажется, это один из самых сложных вопросов, потому что многие считают, что эго — важная составляющая успеха.

Дрике: Отпустить это сложнее всего, и многие считают это самым важным на рабочем месте. Но сколько успешных людей добились успеха в одиночку? Можно обладать всеми навыками, талантами и опытом в мире, но если ты один, ты бесполезен. Ты абсолютно неэффективен.

«Многие считают, что одобрение — это согласие с кем-то. Это не так». – Робин Дрике

Knowledge@Wharton: Отсутствие осуждения — на втором месте в вашем списке.

Дрике: Это еще один краеугольный камень, и к тому же очень сложный. После 20 лет работы в ФБР я не могу никого осуждать, потому что тогда у меня вспыхнет защитная реакция. Мне нужно было стремиться к пониманию. В глубине души мы стремимся к тому, чтобы нас ценили, понимали и принимали, потому что это означало наше генетическое выживание. Когда мы не осуждаем других и демонстрируем их ценность, интересуясь их мыслями и мнениями… мы даем им возможность выбора и подтверждаем их право на существование.

Knowledge@Wharton: Следующий пункт — это уважение к разуму. Даю вам возможность самим разобраться с этим.

Дрике: Одна из сильных сторон эффективных и вдохновляющих лидеров заключается в том, что они являются источником процветания для других. Лидеры способствуют процветанию других, сохраняя объективность, чтобы уважать разум. Другими словами, они понимают приоритеты и цели тех, кем руководят, и могут задавать когнитивные вопросы, например: «Как ваши действия помогают или мешают вам достичь цели?» Если кто-то эмоционально привязывается к вашим действиям и решениям, вы начинаете переживать эмоциональные качели и перестаёте быть беспристрастным. Уважение к разуму — это просто обеспечение ясности мысли без эмоционального захвата, который происходит в стрессовых ситуациях.

Knowledge@Wharton: Следующий шаг — это признание заслуг других. Думаю, если вы умеете ценить людей, с которыми работаете, вы сможете создать более эффективную команду.

Дрике: Абсолютно. Многие считают, что одобрение — это согласие с кем-то. Это не так. Возможно, но одобрение — это простая задача: попытаться понять человека, с которым вы взаимодействуете, почему у него такие мысли, как он стал таким, какой он есть, и как он делает такой выбор. Опять же, делать это нужно без осуждения, потому что если ваш тон голоса или невербальные сигналы указывают на осуждение, вы потерпите неудачу. Если вы можете одобрить других, просто стремясь понять человека перед вами, вы укрепляете связь и демонстрируете свою ценность.

Knowledge@Wharton: И последнее, которое кажется очень простым, — это быть щедрым.

Дрике: Есть много способов проявить щедрость, и главное — понять, как другой человек хочет, чтобы вы проявили щедрость. Многим людям просто нужно ваше время, поэтому будьте щедры на него. У всех разные ресурсы. Поймите, каковы ваши ресурсы, и щедро делитесь ими ради благополучия других людей. Главное — быть щедрым, не ожидая ничего взамен. Когда вы строите прочные отношения, ваша сеть контактов, связи и доверие начинают расти в геометрической прогрессии.

«Негатив возникает в основном из-за неуверенности людей в себе». – Робин Дрике

Knowledge@Wharton: Как вы думаете, насколько сильно эти идеи подвержены влиянию цифрового мира, где у нас меньше личного общения с людьми, с которыми мы работаем?

Стаут: Мы посвящаем целую главу тому, как общаться с людьми в цифровом мире, как писать правильные электронные письма, как разговаривать по телефону, что отличается от общения в реальной жизни, потому что вы не видите язык тела. В этом проблема. Мы разобщены, и это одна из причин, почему мы больше не доверяем друг другу. Нельзя смотреть человеку в глаза.

Дрике: Я много работал под прикрытием, общаясь лицом к лицу. Помню, мне поручили найти ответ на вопрос: «Как нам выполнять такую ​​работу в цифровую эпоху?» Я задумался об этом и понял, что одно из преимуществ заключается в том, что у тебя есть возможность продумывать каждую строчку, которую ты пишешь. Когда ты выходишь в прямой эфир, ты подстраиваешься под то, что говорит другой человек, и обдумываешь всё, что говоришь сам.

Когда вы пишете, вы можете сделать одну из этих четырех вещей: вы можете узнать их мысли и мнения, вы можете подтвердить их право на существование, вы можете предоставить им возможность выбора и вы можете говорить с учетом их приоритетов. Когда вы внедряете это во все, что делаете в цифровом мире, я могу гарантировать, что каждое ваше высказывание будет касаться их, и это будет нарастать. Это непросто, но если вы осознанно это включите, это действительно очень поможет.

Knowledge@Wharton: Кэмерон, мне было бы интересно узнать, как эти концепции повлияли на вас лично?

Стаут: Ну, я женился в прошлом месяце… Мы стали намного лучше ладить после того, как я познакомился с Робин. Это действительно изменило мою жизнь. Со мной такое иногда случается, когда я пишу книги. Я написал первую книгу о профилактике рака 40 лет назад, и она изменила мою жизнь. Я написал книгу «Наука счастья » около 20 лет назад, и она тоже изменила мою жизнь. Эта книга тоже. Она учит ладить с людьми, хотя я должен был это понимать уже в моем возрасте. Я пытался выигрывать битвы, а можно выиграть любую битву и проиграть войну. Что я делаю сейчас? Если моя жена [говорит или делает] что-то, с чем, по ее мнению, я не согласен, я просто стараюсь ее понять. Как говорила Робин, людям не нужно, чтобы ты был «поддакивающим», им просто нужно, чтобы их понимали. Вот что я делаю сейчас. И я вам скажу, это работает на работе, дома, везде.

Knowledge@Wharton: Робин, вы считаете, что эти концепции работают в жизни людей в целом?

Дрике: Абсолютно. Как подтвердят Кэм и все, кто меня знает, со мной все просто: что слышишь, то и получаешь. Я везде остаюсь одним и тем же человеком, потому что живу по этому кодексу. Это мое руководство о том, как не быть тем, кем я родился. Это мое руководство о том, как преодолеть этот тип личности А, этот неудержимый энтузиаст, который просто несется вперед и разрушает отношения, потому что думает, что все крутится вокруг него.

Knowledge@Wharton: Что в нашем обществе заставляет людей вести такой образ жизни или работать именно таким образом?

Дрике: Общества и культуры переживают взлеты и падения. За последние 20-30 лет произошло то, что люди стали очень разобщенными, потому что они выделяли отдельные группы. Всякий раз, когда вы выделяете какую-то группу, даже если это делается в позитивном ключе, все остальные чувствуют себя изгоями. Они начинают убеждать себя, что должны быть частью этой группы, потому что, опять же, наш генетический код говорит нам, что мы хотим принадлежать. Принадлежность означает выживание. Всякий раз, когда вы выделяете какую-то группу или подтверждаете чьи-то права, а не других, поднимаются щиты и начинаются споры. Именно это порождает недоверие.

«С момента начала Великой рецессии доверие к важнейшим институтам Америки… упало в среднем на 60% в совокупности». – Кэмерон Стаут

Knowledge@Wharton: Как социальные сети повлияли на утрату доверия? Люди чувствуют, что могут сказать что угодно в любое время в интернете, независимо от последствий для человека или компании. Это изменило динамику общения.

Дрике: Это действительно так. Благодаря анонимности страх перед ответными мерами очень низок. Когда ваши действия не влекут за собой социальных издержек, люди будут совершать те действия, которые захотят.

Knowledge@Wharton: Как лучше всего справляться с негативно настроенными людьми в офисе?

Дрике: Негатив возникает в основном из-за неуверенности людей в себе. Они пытаются продемонстрировать свою ценность другим людям с помощью неподобающего поведения, будь то хвастовство именами, самореклама и тому подобное. Когда я сталкиваюсь с человеком, который ведет себя раздражающе и негативно, первое, что я пытаюсь сделать, это понять его. Я пытаюсь понять, почему он неуверен в себе и в чем именно заключается его неуверенность. Как только я обнаруживаю эти недостатки, я могу начать подтверждать их и другие аспекты его личности. У каждого есть что-то, над чем он работает, и у каждого есть сильные стороны. Если вы уделите время тому, чтобы сосредоточиться на своих сильных сторонах и подтвердить их, негатив начнет уходить.