신뢰를 구축하고 효과적으로 리더십을 발휘하는 방법

방첩 전문가 로빈 드레크와 공동 저자 캐머런 스타우트가 신뢰 구축에 관한 자신들의 저서에 대해 이야기합니다.

훌륭한 팀을 만드는 것은 신뢰를 기반으로 한 탄탄한 관계에서 시작됩니다. 하지만 직장이나 삶에서 어떻게 신뢰를 쌓을 수 있을까요? 수십 년간 FBI 고위 요원으로 활동했던 방첩 전문가 로빈 드리크는 낯선 사람들을 스파이로 영입할 만큼 신뢰하게 만드는 방법을 알고 있습니다. 그 비결은 속임수나 아첨이 아닙니다. 드리크와 공동 저자인 캐머런 스타우트는 저서 『신뢰의 법칙: 미국 방첩 전문가가 제시하는 리더십과 성공의 다섯 가지 규칙』에서 다양한 사람들로부터 신뢰를 얻는 간단한 방법을 소개합니다. 최근 이들은 시리우스XM 채널 111에서 방송되는 Knowledge@Wharton 쇼에 출연하여 이러한 개념들을 더욱 자세히 논의했습니다.

다음은 대화 내용을 편집한 녹취록입니다.

Knowledge@Wharton: 로빈, 이 책은 당신이 방첩 분야에서 일하면서 직접 검증한 내용을 바탕으로 하고 있는데, 책의 배경에 대해 설명해 주시겠어요?

로빈 드레키: 이 책을 쓰게 된 진짜 계기는 제가 타고난 리더가 전혀 아님에도 불구하고, 평생 동안 리더십을 발휘해야 하는 상황에 놓였다는 사실입니다. 방첩 분야에서 일할 때는, 제가 우리나라를 지키기 위해 협력하도록 하는 사람들은 대개 잘못이나 불법적인 일을 저지르지 않은 사람들입니다. 하지만 법 집행 분야에서 일할 때는, 사람들이 이미 잘못을 저질렀기 때문에 어쩔 수 없이 진술하게 되는 경우가 많습니다.

하지만 제 업무(미국 스파이 육성 및 외국 스파이 저지)에서는 단순히 누군가를 설득하는 것뿐만 아니라 스스로 하고 싶어 하도록 영감을 불어넣는 것도 중요했습니다. 다행히 저는 대인관계 소통과 리더십에 능통한 훌륭한 전문가들로 둘러싸여 있었습니다. 그분들의 주관적인 기술을 체계적인 인지 시스템으로 통합할 수 있었죠.

Knowledge@Wharton: 캐머런, 오늘날 비즈니스 문화에서 신뢰 구축은 흔한 문제인가요?

캐머런 스타우트: 엄청난 문제입니다. 대공황 이후로만 해도 미국의 가장 근본적인 제도인 기업, 정부, 언론에 대한 신뢰도가 평균 60%나 떨어졌습니다. 현재 미국인 중 대기업을 신뢰하는 사람은 19%에 불과하고, 은행을 신뢰하는 사람은 33%에 그칩니다. 불신은 모든 계층에 만연해 있습니다. 최고경영자(CEO)뿐만 아니라, 점원을 신뢰하는 사람도 전체 인구의 3분의 1에 불과합니다. 이러한 상황은 반드시 바뀌어야 합니다.

"타인의 우선순위를 이해하고, 그에 대한 보답을 기대하지 않는 것이 진정한 핵심입니다." - 로빈 드레크

Knowledge@Wharton: 로빈, 방첩 활동에서 신뢰가 어떻게 작용하는지 설명해 주시겠어요?

드레키: 사실 어떤 사람도 저에게 말을 걸어야 할 의무가 없기 때문에, 결국 '어떻게 하면 사람들이 저에게 말을 걸고 싶어 하도록 만들 수 있을까?'라는 질문으로 귀결됐습니다. 몇 년 전, 저는 제 팀이 행동 분석 프로그램에서 하는 일에 대한 기사를 쓰게 되었습니다. 그때 처음으로 '내가 이 모든 방첩 조사에서 실제로 무엇을 하고 있는 거지?'라는 생각을 하게 되었습니다. … 알고 보니 제가 모든 사람과의 만남에서 실제로 전략을 세우고 있었던 것은 바로 '신뢰 구축'이었습니다. … 두 사람이 상호작용하고 앞으로 나아가기를 바란다면, 신뢰 없이는 불가능합니다.

Knowledge@Wharton: 만약 기관 내 사람들과 협업할 때 신뢰가 없다면, 어떻게 이러한 조사를 진행할 수 있을까요?

드레케: 자신의 우선순위와 목표가 무엇인지 이해해야 합니다. 리더는 바로 그런 일을 합니다. 우선순위와 목표를 파악하는 것이죠. 하지만 일단 파악하고 나면, 그 목표는 놓아주세요. … 자신이 무엇을 원하는지 명확히 정했다면, 이제 그 목표는 놓아줘야 합니다. 왜냐하면 이제 당신의 역할은 다른 사람들의 우선순위, 즉 그들의 필요, 욕구, 꿈, 열망을 이해하는 것이기 때문입니다. 직업적으로든 개인적으로든, 장기적으로든 단기적으로든 말이죠. 궁극적으로, 다른 사람들의 우선순위를 이해하고 그들이 목표를 달성할 수 있도록 자원을 제공할 때, 비로소 신뢰가 쌓이기 시작합니다. 그리고 아무런 대가도 기대하지 않고 그렇게 해야 합니다. 이것이 진정한 핵심입니다. 이득을 위해서 해서는 안 됩니다. … 리더란 다른 사람들의 성공을 위해 자신의 자원을 제공하는 사람이기 때문에 그렇게 해야 합니다.

Knowledge@Wharton: 기업에 대한 신뢰가 부족할 때 발생하는 결과에 대한 글들이 점점 더 많이 나오고 있습니다.

스타우트: 네, 아마도 지금이 우리가 겪어본 최악의 신뢰 위기이기 때문일 겁니다. 삶의 모든 면에서 그 영향이 나타나고 있죠. 예전보다 친구가 줄어든 사람들이 있는데, 참 슬픈 현실입니다. 심지어 가족조차 믿지 못하는 사람들도 있어요. 우리 모두에게는 건강한 수준의 신뢰가 절실히 필요하고, 그 신뢰를 쌓는 방법을 배워야 합니다. 로빈이 한 일의 가장 큰 장점은 바로 이 시스템을 만들었다는 겁니다. 그는 그저 모든 것을 명확하게 제시해 놓았죠. 이렇게 하고, 저렇게 하고, 또 그렇게 하면 모든 것이 제자리를 찾을 거라고 말입니다.

Knowledge@Wharton: 다섯 단계를 하나씩 살펴보죠. 첫 번째 단계는 자아를 내려놓는 것입니다.

드릭: 그게 바로 윤리 강령을 실제로 구현하는 초석입니다. 이 강령이 완벽한 이유는 다른 사람을 배려하기 때문입니다. 이 강령을 무너뜨릴 수 있는 유일한 것은 바로 당신의 자존심과 허영심입니다. 다시 말해, 자존심이 방해가 되는 거죠. 마음속으로 진정으로 하고 싶은 일을 덮어버리는 겁니다. 불안하고 두렵고 원망하는 마음에 입에서 잘못된 말이 나오게 되는 거죠. 어떤 상황에서든 자신의 자존심과 허영심을 버리고 상대방에게 집중한다면, 윤리 강령은 완벽하게 실현될 겁니다.

Knowledge@Wharton: 제 생각에는 그게 가장 어려운 질문 중 하나일 것 같아요. 왜냐하면 많은 사람들이 자존심이 성공의 중요한 요소라고 생각하기 때문이죠.

드레케: 가장 놓아주기 힘든 부분이고, 많은 사람들이 직장에서 가장 중요한 것이라고 생각하죠. 하지만 성공한 사람들 중 얼마나 많은 사람이 혼자 힘으로 성공했을까요? 세상의 모든 기술과 재능, 전문 지식을 갖췄다 해도, 혼자서는 아무 소용이 없습니다. 완전히 무력한 존재죠.

"많은 사람들이 인정받는다는 것은 누군가의 의견에 동의하는 것이라고 생각하지만, 그렇지 않습니다." - 로빈 드레크

Knowledge@Wharton: 편견 없는 태도가 두 번째로 중요한 덕목이네요.

드릭: 그것은 또 다른 중요한 원칙이자 동시에 매우 어려운 일이기도 합니다. FBI에서 20년을 근무하면서 저는 누구도 함부로 판단할 수 없게 되었습니다. 그렇게 하면 사람들이 방어벽을 세우게 되니까요. 저는 이해하려고 노력해야 했습니다. 우리 인간의 본질은 가치 있고, 이해받고, 받아들여지기를 바라는 것입니다. 그것이 유전적으로 우리의 생존을 의미하기 때문입니다. 우리가 타인을 판단하지 않고 그들의 생각과 의견을 경청함으로써 그들의 가치를 인정해 줄 때, 우리는 그들에게 선택권을 주고 그들의 존재를 존중하는 것입니다.

Knowledge@Wharton: 다음은 이성을 존중하는 것입니다. 그 부분은 여러분이 직접 생각해 보세요.

드릭: 효과적이고 영감을 주는 리더들이 정말 잘하는 것 중 하나는 다른 사람들의 번영을 위한 자원이 된다는 것입니다. 리더들이 다른 사람들의 번영을 위한 자원이 되는 방식은 객관성을 유지하여 이성을 존중하는 것입니다. 다시 말해, 그들은 자신이 이끄는 사람들의 우선순위와 목표를 이해하고, "당신이 하는 일이 목표 달성에 어떻게 도움이 되는가, 아니면 방해가 되는가?"와 같은 인지적인 질문을 던질 수 있습니다. 누군가가 당신의 행동과 선택에 감정적으로 휘둘리게 되면, 감정의 롤러코스터를 타게 되고 더 이상 객관성을 유지할 수 없게 됩니다. 이성을 존중한다는 것은 스트레스 상황에서 발생하는 모든 감정적 동요 없이 명확한 사고를 제공하는 것입니다.

Knowledge@Wharton: 다음은 다른 사람을 인정해주는 것입니다. 함께 일하는 사람들을 인정해줄 수 있다면 더 나은 팀을 만들 수 있다고 생각합니다.

드릭: 전적으로 동감합니다. 많은 사람들이 공감이란 상대방의 의견에 동의하는 것이라고 생각하지만, 꼭 그렇지만은 않습니다. 물론 동의하는 것도 있겠지만, 진정한 공감이란 상대방을 이해하려고 노력하는 것입니다. 왜 그런 생각을 하는지, 어떻게 지금의 자신이 되었는지, 어떤 선택을 하는지를 알고 싶어 하는 것이죠. 이때 절대 판단을 내리면 안 됩니다. 말투나 비언어적 표현에서 판단하는 기색이 보이면 오히려 역효과를 낳을 수 있습니다. 상대방을 이해하려고 노력하는 것만으로도 공감을 얻을 수 있고, 그 사람을 소중히 여기는 마음을 보여줄 수 있습니다.

Knowledge@Wharton: 마지막으로 아주 간단해 보이는 것은 바로 관대함입니다.

드릭: 관대함을 나타내는 방법은 여러 가지가 있는데, 핵심은 상대방이 어떤 방식으로 관대함을 보여주길 바라는지 이해하는 것입니다. 많은 사람들은 그저 당신의 시간을 원할 뿐이니, 당신의 시간을 아낌없이 내어주세요. 사람마다 가진 자원은 제각각입니다. 자신이 가진 자원이 무엇인지 파악하고, 그 자원을 다른 사람들의 행복을 위해 아낌없이 사용하세요. 진정으로 효과를 발휘하는 것은 아무런 대가를 기대하지 않고 관대함을 베푸는 것입니다. 탄탄한 관계를 쌓아가면, 당신의 인맥과 신뢰는 기하급수적으로 확장될 것입니다.

"부정적인 일들이 일어나는 주된 이유는 사람들이 불안감을 느끼기 때문입니다." - 로빈 드레크

Knowledge@Wharton: 우리가 함께 일하는 사람들과 직접 대면하는 기회가 줄어든 디지털 세상이 이러한 아이디어에 얼마나 많은 영향을 미친다고 생각하시나요?

스타우트: 우리는 디지털 세상에서 사람들과 소통하는 방법, 올바른 이메일을 작성하는 방법, 전화 통화를 하는 방법 등에 대해 한 장 전체를 할애해서 설명합니다. 전화 통화는 실제 대면 대화와는 다르죠. 몸짓 언어를 볼 수 없으니까요. 그게 문제입니다. 우리는 단절되어 있고, 그게 우리가 서로를 더 이상 신뢰하지 않는 이유 중 하나입니다. 상대방의 눈을 똑바로 쳐다볼 수가 없으니까요.

드릭: 저는 대면으로 진행되는 잠복 취재를 많이 해봤습니다. "디지털 시대에 이런 종류의 일을 어떻게 해야 할까요?"라는 질문에 대한 답을 찾으라는 임무를 받았던 기억이 납니다. 곰곰이 생각해 보니, 한 가지 장점은 작성하는 모든 대사를 꼼꼼히 생각할 수 있다는 것이었습니다. 생방송을 진행할 때는 상대방의 말에 맞춰 반응하면서 동시에 자신이 하는 말 하나하나를 생각해야 하죠.

글을 쓸 때 다음 네 가지 중 하나를 할 수 있습니다. 상대방의 생각과 의견을 구하고, 그들의 의견에 공감하고, 선택권을 주고, 그들의 우선순위에 맞춰 이야기하는 것입니다. 디지털 세상에서 하는 모든 일에 이러한 원칙을 적용한다면, 당신이 하는 모든 말은 결국 상대방을 중심으로 이루어질 것이고, 그 영향력은 더욱 커질 것입니다. 쉽지 않은 일이지만, 의식적으로 실천한다면 분명 큰 도움이 될 것입니다.

Knowledge@Wharton: 캐머런, 이러한 개념들이 당신에게 개인적으로 어떤 영향을 미쳤는지 궁금합니다.

스타우트: 음, 저는 지난달에 결혼했어요. … 로빈을 만난 후로 저희 부부 사이가 훨씬 좋아졌죠. 사실 로빈은 제 인생을 바꿔놓았어요. 책을 쓰면서 그런 경험을 종종 하게 되는데, 40년 전에 쓴 암 예방에 관한 책이 제 인생을 바꿔놓았죠. 20년 전에 쓴 『행복의 과학』 도 마찬가지였고요. 이번 책도 그래요. 이 책은 사람들과 잘 지내는 법을 가르쳐주는데, 제 나이쯤 되면 당연히 알아야 할 내용이었죠. 저는 싸움에서 이기려고만 애썼는데, 모든 싸움에서 이겨도 전쟁에서는 질 수 있잖아요. 그래서 지금은 어떻게 하냐고요? 아내가 제가 동의하지 않는다고 생각하는 말이나 행동을 하면, 그냥 이해하려고 노력해요. 로빈이 말했듯이, 사람들은 당신이 '예'라고 대답하는 사람이 되길 바라지 않아요. 그저 이해받고 싶어 할 뿐이죠. 그게 제가 지금 하는 일이에요. 그리고 정말이에요, 직장에서도, 집에서도, 어디에서나 효과가 있어요.

Knowledge@Wharton: 로빈, 당신은 이러한 개념들이 사람들의 삶 전반에 걸쳐 효과가 있다고 믿으십니까?

드릭: 맞아요. 캠을 비롯한 저를 아는 사람이라면 누구나 알겠지만, 저는 겉과 속이 똑같은 사람이에요. 제가 하는 행동이 곧 제 본모습이거든요. 이 책은 제가 타고난 성격과 다른 사람이 되는 법을 알려주는 매뉴얼이에요. 모든 게 자기중심적이라고 생각해서 앞만 보고 돌진하며 관계를 망치는, A형 성격을 극복하는 법을 알려주는 매뉴얼이기도 하죠.

Knowledge@Wharton: 우리 사회의 어떤 점이 사람들이 그런 생활 방식을 추구하거나 그런 유형의 직원이 되도록 만들었을까요?

드릭: 사회와 문화는 부침을 겪습니다. 지난 20~30년 동안 사람들이 특정 집단을 지목하면서 분열이 심해졌습니다. 어떤 집단이든, 설령 긍정적인 방식이라 할지라도, 다른 사람들은 소외감을 느낍니다. 그리고 자신도 그 집단의 일원이 되어야 한다고 스스로를 설득하려 들죠. 왜냐하면 우리의 유전자는 소속감을 갈망하도록 되어 있기 때문입니다. 소속감은 생존을 의미합니다. 특정 집단을 지목하거나 누군가를 인정하고 다른 누군가를 무시하면, 방어벽이 세워지고 갈등이 발생합니다. 이것이 바로 불신의 시작입니다.

"대공황 이후로만 해도 미국의 가장 근본적인 제도들에 대한 신뢰도는 평균 60%나 떨어졌습니다." - 캐머런 스타우트

Knowledge@Wharton: 소셜 미디어가 신뢰 상실에 어떤 영향을 미쳤나요? 사람들은 온라인에서 언제든 어떤 말이든 할 수 있다고 느끼고, 그 말이 개인이나 회사에 어떤 영향을 미치든 상관하지 않습니다. 이것이 대화의 양상을 바꿔놓았습니다.

드릭: 정말 그렇습니다. 익명성이 보장되면 보복에 대한 두려움이 크게 줄어듭니다. 자신이 하는 행동에 사회적 비용이 들지 않으면 사람들은 원하는 대로 행동하게 되죠.

Knowledge@Wharton: 사무실에서 부정적인 사람들을 다루는 가장 좋은 방법은 무엇일까요?

드릭: 부정적인 행동은 대부분 사람들이 불안감을 느끼기 때문에 발생합니다. 그들은 유명인 이름을 들먹이거나 자기 홍보를 하는 등 부적절한 행동으로 자신의 가치를 다른 사람들에게 보여주려 합니다. 저는 불쾌하고 부정적인 행동을 하는 사람을 만나면 가장 먼저 그 사람을 이해하려고 노력합니다. 왜 불안해하는지, 무엇에 대해 불안해하는지 파악하려고 합니다. 그 불안감을 발견하는 순간, 저는 그 불안감을 인정해주고 다른 장점들도 인정해줄 수 있습니다. 모든 사람에게는 개선해야 할 부분이 있고, 누구나 훌륭한 강점을 가지고 있습니다. 시간을 내어 강점에 집중하고 그 강점을 인정해준다면 부정적인 생각은 서서히 사라질 것입니다.