.jpg)
في العام الماضي، التقينا بمدير مدرسة إعدادية قدّم لنا مثالًا رائعًا على كيفية إنشاء نظام معقد ومنظم انطلاقًا من بضعة أنماط بسيطة. إنه مسؤول عن ثمانمائة مراهق تتراوح أعمارهم بين اثني عشر وأربعة عشر عامًا. يخشى معظم مديري المدارس هذه الفئة العمرية، وعادةً ما تمتلئ المدارس الإعدادية بالقواعد والإجراءات في محاولة للسيطرة على تقلبات المراهقين. لكن مدرسته الإعدادية كانت تعمل وفقًا لثلاث قواعد فقط. الجميع - الطلاب والمعلمون والموظفون - كانوا على دراية بهذه القواعد ويستخدمونها للتعامل مع جميع المواقف. القواعد الثلاث بسيطة للغاية: 1. اعتنِ بنفسك؛ 2. اعتنِ ببعضكم البعض؛ 3. اعتنِ بهذا المكان. (بعد أن فكرنا في هذه القواعد، توصلنا إلى قناعة بأنها قد تكون كل ما نحتاجه لخلق عالم أفضل، وليس مجرد مدرسة إعدادية).
قلّما يصدق أحدٌ منا أنه بالإمكان خلق بيئة منظمة للمراهقين، فضلاً عن بيئة تعليمية جيدة، من خلال قواعد بسيطة كهذه. لكن مدير المدرسة روى قصةً تُظهر مدى فعالية هذه القواعد الثلاث في بناء مدرسة ناجحة. اندلع حريق في خزانة ملابس، واضطر جميع الطلاب البالغ عددهم 800 طالب إلى الإخلاء. وقفوا في الخارج تحت المطر الغزير حتى أصبح من الآمن العودة إلى المبنى. كان المدير آخر من دخل، وذكر أنه وجد 800 زوج من الأحذية المبللة مصطفة في الردهة.
تُحدد المبادئ ما نعتبره ذا أهمية بالنسبة لنا كمجتمع أو منظمة. وهي تتضمن اتفاقياتنا بشأن ما سنلاحظه، وما سنختار أن نسمح له بإزعاجنا. في حالة هؤلاء الطلاب، كانت الأحذية المبللة والأرضيات الموحلة من الأمور التي لاحظوها سريعًا، وهو أمر أزعجهم لأنهم كانوا قد اتفقوا مسبقًا على "الاعتناء بهذا المكان". ثم تصرفوا بحرية لخلق استجابة منطقية بالنسبة لهم في هذه الظروف الاستثنائية.
عند تحديد ما سنركز عليه في هذه المقالة، أدركنا أنكم تحتاجون إلى حرية أكبر من هؤلاء الطلاب لتصميم عمليات تغيير تنظيمي تُناسب وضعكم الفريد. لذا، اخترنا أن نقدم لكم مبادئ نسترشد بها، مبادئ وجدناها متوافقة مع قدرة الحياة الهائلة على التغيير. وكما هو الحال مع جميع المبادئ، بمجرد الاتفاق عليها، يجب التعامل معها بجدية تامة. فهي المعايير التي نلتزم بها ونحاسب أنفسنا عليها. لكن المبادئ الواضحة لا تُقدم سوى معايير لجهودنا، ولا تُفصّل كيفية القيام بأي شيء. إنها لا تُقيّد إبداعنا، بل تُوجّه تصاميمنا وتُحقق التناسق بين جهودنا المتنوعة. وضوحها بمثابة دعوة للإبداع. فكّروا في عدد المناهج والتقنيات المختلفة التي يُمكنكم ابتكارها بما يتوافق مع المبادئ الأربعة التي ذكرناها. كم عدد أشكال الممارسة المختلفة التي يُمكن أن تظهر عندما يبتكر أفراد مؤسستكم عمليات تغيير تُراعي هذه المبادئ؟
لا يشترط أن تتشابه عمليتا التغيير. بل إن هذا مستحيل، فلا توجد تقنية تتكرر بنفس الشكل مرتين. لا شيء ينتقل دون تغيير. (لو كان الأمر كذلك، لما كنتَ تُعاني من مشكلة التغيير التنظيمي، بل كنتَ ستجد ما نجح في مكان آخر وتُطبّقه بنجاح). ولكن إذا التزمنا بهذه المبادئ، يُمكننا ابتكار عمليات تغيير فريدة خاصة بنا، واثقين بأننا نتعامل مع الواقع بدلًا من إنكاره. سنكون قد استرشدنا بهذه المبادئ لابتكار عمليات تستفيد من الإبداع والرغبة في المساهمة الكامنة لدى غالبية العاملين في مؤسساتنا.
ندعوكم لتجربة هذا النهج وهذه المبادئ الأربعة. وكما هو الحال في جميع التجارب الناجحة، لا يقتصر الأمر على تجربة شيء جديد فحسب، بل يشمل أيضاً مراقبة النتائج والتعلم منها. فالتجربة الناجحة عملية مستمرة من التعديل والتطوير، حيث يتم إجراء تعديلات طفيفة مع ظهور النتائج، في محاولة لاكتشاف أسباب التأثيرات الظاهرة. لذا، مهما كان ما تبدأون به، نرجو منكم مراقبته بعناية، وإشراك العديد من الأشخاص في عملية المراقبة، والتعديل والتطوير باستمرار.
إحدى التجارب التي يمكنك تجربتها هي إعطاء هذه المبادئ الأربعة لفريق تصميم مشروع، سواء كان فريقًا في بداية مشواره أو فريقًا يحاول إنقاذ عملية تغيير متعثرة. راقب ما يمكنهم ابتكاره وهم يلتزمون بهذه المبادئ. شجعهم على التفكير مليًا في آثار هذه المبادئ مع العديد من أفراد المؤسسة. جرب تصميمًا يتوافق مع المبادئ، وبمجرد أن يبدأ العمل به، راقب بدقة أين يحتاج إلى تعديل أو تغيير. استمر في استخدامه كتجربة وليس كحل مثالي.
يمكن إجراء تجربة ثانية في كل اجتماع أو فريق عمل أو فعالية في مؤسستكم. تتطلب هذه التجربة الانضباط في طرح أسئلة محددة، فكل سؤال يفتح آفاقًا جديدة للبحث. لقد وجدنا أنه إذا طرح الأفراد هذه الأسئلة بوعي، فإنهم يركزون على قضايا جوهرية مثل مستويات المشاركة والالتزام وتنوع وجهات النظر. إليكم أربعة أسئلة وجدناها مفيدة للغاية:
من يحتاج إلى التواجد هنا أيضاً؟
ما الذي حدث للتو؟
أيمكننا أن تحدث؟
من نحن الآن؟
قد يدفعك بساطة هذه الأسئلة إلى الاعتقاد بأنها غير كافية أو غير مهمة، لكن فكّر في أنواع الاستفسارات التي تحفزها. في كل مرة نسأل فيها "من يحتاج أيضًا إلى التواجد هنا؟"، يُطلب منا الانتباه إلى شبكة العلاقات ذات الصلة بالموضوع المطروح. نكون على استعداد للتنبه إلى من هو غائب، وكلما لاحظنا ذلك مبكرًا، كلما أسرعنا في إشراكه. يساعدنا هذا السؤال على الانتقال تدريجيًا وبتمعن إلى مشاركة أوسع، نتيجة لما نتعلمه عن الموضوع والمنظمة. إنها طريقة بسيطة للغاية لكنها فعّالة لتطوير مهارات التفكير والتنظيم النظمي.
وبالمثل، فإن سؤال "ما الذي حدث للتو؟" يقودنا إلى التعلم من تجربتنا. ولأن الأنظمة الحية تتفاعل دائمًا ولكنها لا تخضع أبدًا، فإن هذا السؤال يركزنا على ما يمكننا تعلمه إذا نظرنا إلى ردود الفعل التي ظهرت للتو. هذا السؤال يبعدنا عن إلقاء اللوم ويفتح لنا المجال لنتعلم الكثير عن طبيعة هذا النظام وما الذي يجذب انتباهه.
عندما نسأل: "هل يُمكننا التحدث؟"، فإننا نُقرّ بأن الآخرين يرون العالم بشكل مختلف عنا. تخيّل أنك تغادر اجتماعًا تقليديًا غلبت عليه الصراعات الشخصية. بدلًا من التظاهر والتذمر والمناورات السياسية، ماذا لو توجهنا إلى من نختلف معهم وطلبنا التحدث معهم؟ ماذا لو كنا مهتمين بصدق بمحاولة رؤية العالم من منظورهم؟ ألن يُمكّننا هذا من العمل معًا بفعالية أكبر؟
"من نحن الآن؟" سؤالٌ يدفعنا إلى إدراك كيف نصنع أنفسنا، ليس من خلال الكلمات والبيانات الرسمية، بل من خلال أفعالنا وردود أفعالنا لحظةً بلحظة. فجميع الأنظمة الحية تُنشئ نفسها بناءً على ما تختاره من ملاحظة وكيفية استجابتها. وينطبق هذا أيضًا على المؤسسات البشرية، لذا علينا أن نُقرّ بأننا نبني المؤسسة باستمرار من خلال ردود أفعالنا. ولمراقبة تطورنا، نحتاج إلى طرح هذا السؤال بانتظام. فبدون هذه المراقبة، قد نُصدم عندما نُدرك من أصبحنا عليه دون أن نُدرك ذلك. وبالنسبة للمؤسسات التي وضعت بعض الأنماط الأساسية، مثل تلك المدرسة الإعدادية، يحتاج الجميع إلى مراجعة أدائهم دوريًا. هل يُجسّد الأفراد والجماعات هذه الأنماط؟ وهل تُساعد هذه الأنماط المؤسسة على أن تُصبح ما تصوّره الناس لها عند وضعها؟
لكنّ طرح الأسئلة يتطلّب منّا انضباطًا في طرحها، وهو انضباط نادرًا ما نمارسه. فمهما بدت الأسئلة بسيطة، غالبًا ما نتجاهلها سريعًا. نشعر بأننا مُجبرون على التصرّف بدلًا من التساؤل. لكنّ الكثيرين منّا في المؤسسات اليوم يرغبون في التخلّص من هذا التاريخ من العمل المتواصل الذي أدّى إلى القليل من التعلّم والكثير من الطاقة المهدرة. فجميع أشكال الحياة الأخرى تبقى متيقظة ومتفاعلة، تتعلّم باستمرار لدرجة أنّ الكاتب العلمي جيمس جليك يُشير إلى أنّ "الحياة تعلّمت بنفسها لتوجد". ويؤكّد الفيزيائي والمؤلف فريتجوف كابرا أنّه لا فرق بين الحياة والتعلّم، "فالنظام الحيّ هو نظام مُتعلّم". إذا لم نبدأ بالتركيز بجدّية على التعلّم في مؤسساتنا، فلن نتمكّن من إحيائها.
لقد أكدنا في هذا المقال على أهمية حرية الإبداع التي تتطلبها الحياة. نأمل أن يُلهمكم هذا المقال لممارسة حريتكم وإبداعكم وتجربة بعض الأفكار والمبادئ والأسئلة التي أشرنا إليها. فنحن بحاجة إلى أفضل أفكار بعضنا البعض وأكثر تجاربنا جرأةً لنبني مستقبلاً جديراً بالتطلع إليه.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
1 PAST RESPONSES
And why has nothing really changed in a decade, even worsened?
I suggest much has to do with "the disappearance of moral knowledge"? When man sets forth to change or transform himself or his structures without divine guidance, the results tend to be mediocre.
Thirty years of various strategic planning efforts (Drucker, Covey, etc) in my career only served to clarify this lack in our our "all too human" efforts.