By Margaret Wheatley, Myron Kellner-Roger Apr 11, 2018 Source: margaretwheatley.com Japanese Available Languages English Arabic Chinese (PRC) French German Hindi Japanese Korean Portuguese (Brazil) Russian Spanish More Languages (login required) Amharic Basque Bengali Bulgarian Catalan Cherokee Chinese (Taiwan) Croatian Czech Danish Dutch English (UK) Estonian Filipino Finnish Greek Gujarati Hebrew Hungarian Icelandic Indonesian Italian Kannada Latvian Lithuanian Malay Malayalam Marathi Norwegian Polish Portuguese (Portugal) Romanian Serbian Slovak Slovenian Swahili Swedish Tamil Telugu Thai Turkish Ukrainian Urdu Vietnamese Welsh 現状で何がうまくいくかを模索する過程で、内部から生み出されるものです。知性や創造力を持たない機械では、これらの機能は外部で設計され、その後プログラムまたはエンジニアリングによって組み込まれます。組織を生命システムとして捉えているか、機械として捉えているかは、次の問いを立てることで容易に判断できます。組織のあらゆる側面を誰が創造するのか？構造、計画、指標が必要であることは分かっていますが、それらを誰が創造するのか？著作権の源泉がすべてを左右します。人は自分が創造したものしか支持しないのです。 昨年、私たちはある中学校の校長先生にお会いし、いくつかのシンプルなパターンから複雑で秩序だったシステムを構築する素晴らしい事例を教えていただきました。彼は12歳から14歳までの800人の生徒を指導しています。多くの学校管理者はこの年齢層を恐れており、一般的な中学校は思春期初期のホルモンに振り回される傾向を抑えようと、規則や手順で溢れています。しかし、彼の中学校はたった3つの規則だけで運営されていました。生徒、教師、職員全員がその規則を知っており、あらゆる状況に対処するために活用していました。その3つの規則は驚くほどシンプルです。1. 自分の身を守る。2. お互いを思いやる。3. この場所を大切にする。（これらの規則について考えていくうちに、私たちは、中学校だけでなく、より良い世界を築くために必要なのは、この3つの規則だけなのではないかと考えるようになりました。） こんな単純なルールだけで、秩序あるティーンエイジャーの集団、ましてや良好な学習環境を作り出せるなんて、信じる人はほとんどいないだろう。しかし校長は、この3つのルールがいかに効果的に学校運営に役立ったかを示すエピソードを語ってくれた。ある日、物置で火災が発生し、800人の生徒全員が避難しなければならなかった。生徒たちは土砂降りの雨の中、校舎に戻れるようになるまで外で待機した。校長は最後に校舎に入ったのだが、ロビーには800足もの濡れた靴がずらりと並んでいたという。 原則とは、コミュニティや組織として私たちにとって何が重要かを定めたものです。それは、私たちが何に気づき、何に心を乱されるかを決めるという合意事項を含んでいます。これらの学生の場合、濡れた靴や泥だらけの床は、彼らがすぐに気づき、心を乱すものでした。なぜなら、彼らはすでに「この場所を大切にする」ことに同意していたからです。そして彼らは、この特殊な状況において自分たちにとって理にかなった対応を、自由に考え出したのです。 この記事で何を強調するかを決めるにあたり、私たちは、皆さんが独自の状況に最適な組織変革プロセスを設計するために、これらの学生以上に自由度を必要としていることを理解していました。そこで、私たちは皆さんが活用できる原則、つまり人生における大きな変化の可能性と相性の良い原則を提示することにしました。すべての原則と同様に、一度合意された原則は真剣に受け止める必要があります。これらは、私たちが自らに責任を負わせることに同意した基準です。しかし、明確な原則は私たちの努力の基準を示すだけであり、具体的な方法を説明するものではありません。原則は私たちの創造性を制限するものではなく、単に設計を導き、多様な取り組みの間に一貫性を生み出すものです。その明確さは、創造性を発揮するための誘いとなります。私たちが提示した4つの原則に合致する、どれだけの異なるアプローチや手法を生み出せるか考えてみてください。組織の人々がこれらの原則を尊重した変革プロセスを考案する中で、どれだけの異なる実践形態が生まれるでしょうか。 変化のプロセスは、二つとして同じである必要はありません。実際、それは不可能です。どんな手法も、二度と同じように実現することはありません。何もそのまま移し替えられることはないのです。（もしそうなら、組織変革という問題に悩む必要はなかったでしょう。どこかでうまくいった方法を見つけて、それをうまく取り入れていたはずです。）しかし、これらの原則に責任を持って取り組めば、私たちは変化を否定するのではなく、変化と向き合っているという確信を持って、独自の変化プロセスを構築できます。これらの原則に導かれることで、組織の大多数の人々が持つ創造性と貢献意欲を活かすプロセスを生み出すことができるのです。 このアプローチと4つの原則をぜひ試してみてください。優れた実験とは、単に新しいことを試すだけでなく、何が起こるかを観察し、結果から学ぶことを意味します。優れた実験とは、結果が出次第少しずつ調整を加え、現れた効果の原因を探る、絶え間ない試行錯誤のプロセスです。ですから、何かを始める際には、注意深く観察し、多くの人の目で観察し、試行錯誤しながら進めていくことをお勧めします。 試してみる価値のある実験の一つは、これらの4つの原則をプロジェクト設計チームに提示することです。対象となるチームは、まさにこれから始まるチームでも、うまくいっていない変革プロセスを立て直そうとしているチームでも構いません。彼らがこれらの原則に責任を持ちながら、どのような成果を生み出すかを見守りましょう。組織内の多くの人々と共に、これらの原則がもたらす影響について深く考えるよう促してください。原則に合致すると思われる設計を試行錯誤し、その設計が実際に運用されたら、修正や変更が必要な箇所を注意深く観察しましょう。完璧な解決策としてではなく、あくまで実験として捉え、継続していくことが重要です。 2つ目の実験は、組織内のあらゆる会議、タスクフォース、イベントで行うことができます。この実験には、特定の質問を投げかけるという規律が必要です。それぞれの質問が、新たな探求へと繋がります。私たちは、人々が意識的にこれらの質問をすることで、参加度、コミットメント、視点の多様性といった重要な問題に焦点を当て続けることができることを発見しました。以下に、私たちが非常に役立つと感じた4つの質問をご紹介します。 他に誰がここにいる必要があるのか​​？ 今、何が起こったの？ 話せますか？ 私たちは今、何者なのか？ これらの質問は単純明快なので、十分ではない、あるいは重要ではないと思うかもしれませんが、それらが促す探求の種類について考えてみてください。「他に誰がここにいる必要があるだろうか？」と問うたびに、私たちは目の前の問題に関連する関係性のシステムに気づくよう促されます。私たちは誰が欠けているかに気づこうと努め、欠けている人に早く気づけば気づくほど、早く彼らを巻き込むことができます。この質問は、問題や組織について学んだことを基に、段階的かつ思慮深く、より幅広い参加へと私たちを導いてくれます。これは、優れたシステム思考者や組織者になるための、非常にシンプルでありながら強力な方法です。 同様に、「一体何が起こったのか？」という問いは、私たちの経験から学ぶことを促すものです。生命システムは常に反応するものの、決して従うことはないという性質上、この問いは、今まさに表面化した反応を観察することで何が学べるかに焦点を当てます。この問いは、非難の方向へ私たちを導き、代わりに、このシステムがどのような存在であり、何に心を奪われるのかについて、多くのことを学ぶ機会を与えてくれます。 「お話できますか？」と尋ねる時、私たちは他者が自分とは異なる視点で世界を見ていることを認めているのです。典型的な、自己顕示欲のぶつかり合いが支配的な会議を終えたところを想像してみてください。見栄を張ったり、不平を言ったり、駆け引きをしたりする代わりに、意見の合わない相手に歩み寄り、話し合ってみようと申し出たらどうでしょうか。相手の視点から世界を見ようと心から関心を持ったらどうでしょうか。そうすることで、より効果的に協力し合えるようになるのではないでしょうか。 「私たちは今、何者なのか？」という問いは、私たちがどのように自らを創造しているのかを常に意識させてくれます。それは言葉や政策文書を通してではなく、刻々と変化する行動や反応を通してです。あらゆる生命システムは、何に気づき、どのように反応するかによって、自ら存在を形成していきます。これは人間の組織にも当てはまります。ですから、私たちは常に自らの反応を通して組織を創造していることを認識する必要があります。自らの進化を監視するためには、この問いを定期的に問いかけなければなりません。このような監視がなければ、気づかないうちに自分がどのような存在になってしまったのかに気づいて、ショックを受けるかもしれません。そして、あの中学校のように、いくつかの基本的なパターンを確立した組織では、全員が定期的に自分たちの活動状況をレビューする必要があります。個人やグループは、そのパターンを体現しているでしょうか？そして、これらのパターンは、組織が設立時に人々が思い描いた姿になるのに役立っているでしょうか？ しかし、質問をするには、質問をする際に規律を保つ必要があり、私たちはめったにその規律を実践していません。どんなに単純な質問であっても、私たちはたいていそれを急いで通り過ぎてしまいます。私たちは、問いかけるよりも行動することを強いられているように感じます。しかし今や、組織に所属する私たちの多くは、学習がほとんどなく、エネルギーが浪費されてきた「行動、行動、行動」の歴史から脱却したいと考えています。他のあらゆる生命体は常に注意深く、反応的です。彼らは絶えず学習を続けており、科学ライターのジェームズ・グリークは「生命は自ら存在を学習した」と述べています。物理学者で作家のフリチョフ・カプラは、生きることと学ぶことに区別はない、「生命システムは学習システムである」と述べています。組織内で学習に真剣に取り組み始めなければ、組織に生命を吹き込むことはできません。 この記事を通して、私たちはあらゆる生命に不可欠な創造の自由を強調してきました。皆さんが、私たちが取り上げたアイデア、原則、そして疑問点について、自身の自由と創造性を発揮して実験してみるきっかけになれば幸いです。私たちが望むべき未来を創造するためには、互いの最良の思考と最も勇気ある試みが必要なのです。