.jpg)
В прошлом году мы познакомились с директором средней школы, который показал нам превосходный пример создания сложной и упорядоченной системы из нескольких простых принципов. Он отвечает за восемьсот подростков в возрасте от двенадцати до четырнадцати лет. Большинство школьных администраторов опасаются этой возрастной группы, и обычная средняя школа полна правил и процедур, призванных контролировать бушующие гормоны подростков. Но в его средней школе действовали всего три правила, и только три. Все — ученики, учителя, персонал — знали эти правила и использовали их для решения любых ситуаций. Эти три правила удивительно просты: 1. Берегите себя; 2. Берегите друг друга; 3. Берегите это место. (Размышляя об этих правилах, мы пришли к выводу, что, возможно, этого достаточно для создания лучшего мира, а не только средней школы.)
Мало кто поверил бы, что можно создать упорядоченную группу подростков, не говоря уже о хорошей учебной среде, с помощью таких простых правил. Но директор рассказал историю о том, насколько эффективными оказались эти три правила для создания хорошо функционирующей школы. В кладовке вспыхнул пожар, и всех 800 учеников пришлось эвакуировать. Они стояли на улице под проливным дождем, пока не стало безопасно вернуться в здание. Директор вошел последним и, по его словам, увидел в вестибюле 800 пар мокрой обуви, выстроенных в ряд.
Принципы определяют то, что мы считаем важным для нас как для сообщества или организации. Они содержат наши договоренности о том, на что мы будем обращать внимание, и что мы предпочтем игнорировать. В случае с этими студентами, мокрая обувь и грязный пол были тем, что они быстро заметили и что их обеспокоило, потому что они уже договорились «следить за этим местом». Затем они свободно действовали, выбирая реакцию, которая казалась им логичной в этой уникальной ситуации.
Принимая решение о том, на чем сосредоточиться в этой статье, мы понимали, что вам требуется еще больше свободы, чем этим студентам, для разработки процессов организационных изменений, которые наилучшим образом подойдут для вашей уникальной ситуации. Поэтому мы решили предложить вам принципы, которые, как мы убедились, работают с огромной способностью к переменам в жизни. Как и все принципы, после того, как они согласованы, к ним нужно относиться очень серьезно. Это стандарты, которым мы обязуемся соответствовать и за которые будем нести ответственность. Но четкие принципы обеспечивают лишь стандарты для наших усилий, они никогда не описывают детали того, как что-то делать. Они не ограничивают нашу креативность, они просто направляют наши разработки и создают согласованность между нашими многочисленными разнообразными усилиями. Их ясность служит приглашением к творчеству. Подумайте, сколько различных подходов и методов вы могли бы создать, которые соответствовали бы четырем принципам, которые мы изложили. Сколько различных форм практики могло бы возникнуть, если бы люди в вашей организации разработали процессы изменений, которые бы соответствовали этим принципам?
Два процесса изменений никогда не будут выглядеть одинаково. На самом деле это невозможно — ни одна методика не может быть реализована одинаково дважды. Ничто не передается без изменений. (Если бы это было так, вы бы не боролись с проблемой организационных изменений. Вы бы нашли то, что работает где-то еще, и успешно перенесли бы это.) Но если мы будем следовать этим принципам, мы сможем создать свои собственные уникальные процессы изменений, будучи уверенными, что работаем в гармонии с жизнью, а не отрицаем ее. Мы будем руководствоваться этими принципами при создании процессов, которые используют творческий потенциал и желание вносить свой вклад, присущие подавляющему большинству людей в наших организациях.
Мы хотели бы пригласить вас поэкспериментировать с этим подходом и этими четырьмя принципами. Как и во всех хороших экспериментах, это означает не только попробовать что-то новое, но и наблюдать за происходящим и учиться на результатах. Хороший эксперимент — это процесс постоянного совершенствования, внесения небольших корректировок по мере получения результатов, попыток выяснить, что отвечает за наблюдаемые эффекты. Поэтому, что бы вы ни начали, мы просим вас внимательно наблюдать за процессом, привлекать к наблюдению множество людей и вносить изменения по ходу дела.
Один из возможных экспериментов — предложить эти четыре принципа команде разработчиков проекта, будь то начинающая команда или команда, пытающаяся спасти процесс изменений, который работает неэффективно. Посмотрите, что они смогут создать, придерживаясь этих принципов. Поощряйте их к обсуждению последствий применения этих принципов с другими сотрудниками организации. Поэкспериментируйте с дизайном, который будет соответствовать этим принципам, и, когда этот дизайн заработает, внимательно понаблюдайте, где его нужно изменить или скорректировать. Рассматривайте это как эксперимент, а не как идеальное решение.
Второй эксперимент можно проводить на каждом совещании, в рабочей группе или на мероприятии в вашей организации. Этот эксперимент требует дисциплины в задавании определенных вопросов. Каждый вопрос открывает новое направление исследования. Мы выяснили, что если люди добросовестно задают эти вопросы, они остаются сосредоточенными на таких важных вопросах, как уровень участия, приверженность и разнообразие точек зрения. Вот четыре вопроса, которые, как мы обнаружили, оказались весьма полезными:
Кто ещё должен здесь быть?
Что только что произошло?
Мы можем поговорить?
Кто мы теперь?
Простота этих вопросов может навести вас на мысль, что они недостаточны или не важны, но подумайте о том, какие исследования они предполагают. Каждый раз, когда мы спрашиваем: «Кто еще должен здесь быть?», мы призваны обратить внимание на систему взаимоотношений, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме. Мы готовы быть внимательными к тому, кого не хватает, и чем раньше мы это заметим, тем быстрее сможем включить их в процесс. Этот вопрос помогает нам постепенно и вдумчиво перейти к более широкому участию, в результате того, что мы узнаем о проблеме и организации. Это чрезвычайно простой, но мощный метод для того, чтобы стать хорошими системными мыслителями и организаторами.
Аналогично, вопрос «Что только что произошло?» побуждает нас учиться на собственном опыте. Поскольку живые системы всегда реагируют, но никогда не подчиняются, этот вопрос фокусирует наше внимание на том, чему мы могли бы научиться, если бы проанализировали только что возникшие реакции. Этот вопрос отвлекает нас от поиска виновных и вместо этого открывает нам возможность узнать много нового о том, что представляет собой эта система и что привлекает ее внимание.
Когда мы спрашиваем: «Можем ли мы поговорить?», мы признаем, что другие люди воспринимают мир иначе, чем мы. Представьте, что вы выходите с типичного совещания, где преобладали битвы эго. Вместо того чтобы позёрствовать, ворчать или заниматься политиканством, что, если бы мы подошли к тем, с кем не согласны, и попросили поговорить с ними? Что, если бы мы искренне хотели увидеть мир с их точки зрения? Позволило бы это нам работать вместе более эффективно?
«Кто мы теперь?» — этот вопрос заставляет нас замечать, как мы создаём себя — не словами и программными документами, а своими действиями и реакциями в каждый конкретный момент. Все живые системы возникают сами собой благодаря тому, что они замечают и как реагируют. Это справедливо и для человеческих организаций, поэтому нам необходимо признать, что мы постоянно создаём организацию своими реакциями. Чтобы отслеживать собственную эволюцию, нам нужно регулярно задавать себе этот вопрос. Без такого мониторинга мы можем с удивлением обнаружить, кем мы стали, пока не наблюдали за этим. А для организаций, которые внедрили несколько основных моделей поведения, как, например, средняя школа, каждому необходимо периодически оценивать свою работу. Воплощают ли отдельные лица и группы эти модели? И помогают ли эти модели организации стать тем, что люди представляли себе, когда эти модели создавались?
Но задавать вопросы требует от нас дисциплины, дисциплины, которую мы редко практикуем. Какими бы простыми ни были вопросы, мы чаще всего спешим мимо них. Мы чувствуем себя вынужденными действовать, а не исследовать. Но к настоящему времени многие из нас в организациях хотят отвернуться от этой истории «действия-действия-действия», которая привела к столь незначительному обучению и столь большим потерям энергии. Все другие формы жизни остаются бдительными и восприимчивыми — они учатся так непрерывно, что научный писатель Джеймс Глейк отмечает: «Жизнь научилась существовать сама собой». Физик и писатель Фритьоф Капра утверждает, что нет различия между жизнью и обучением: «Живая система — это обучающаяся система». Если мы не начнем серьезно уделять внимание обучению в наших организациях, мы никак не сможем воплотить его в жизнь.
На протяжении всей статьи мы подчеркивали свободу творчества, необходимую для всей жизни. Мы надеемся, что вы вдохновитесь на проявление своей свободы и креативности, чтобы поэкспериментировать с некоторыми из идей, принципов и вопросов, которые мы отметили. Нам нужны лучшие идеи друг друга и самые смелые эксперименты, если мы хотим создать будущее, достойное восхищения.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
1 PAST RESPONSES
And why has nothing really changed in a decade, even worsened?
I suggest much has to do with "the disappearance of moral knowledge"? When man sets forth to change or transform himself or his structures without divine guidance, the results tend to be mediocre.
Thirty years of various strategic planning efforts (Drucker, Covey, etc) in my career only served to clarify this lack in our our "all too human" efforts.