By Margaret Wheatley, Myron Kellner-Roger Apr 11, 2018 8 min read Source: margaretwheatley.com French Available Languages English Arabic Chinese (PRC) French German Hindi Japanese Korean Portuguese (Brazil) Russian Spanish More Languages (login required) Amharic Basque Bengali Bulgarian Catalan Cherokee Chinese (Taiwan) Croatian Czech Danish Dutch English (UK) Estonian Filipino Finnish Greek Gujarati Hebrew Hungarian Icelandic Indonesian Italian Kannada Latvian Lithuanian Malay Malayalam Marathi Norwegian Polish Portuguese (Portugal) Romanian Serbian Slovak Slovenian Swahili Swedish Tamil Telugu Thai Turkish Ukrainian Urdu Vietnamese Welsh Ces fonctionnalités sont générées de l'intérieur, au fil de la recherche des solutions les plus adaptées à la situation. Dans une machine dépourvue d'intelligence et de créativité, elles sont conçues en externe, puis programmées ou intégrées. Pour déterminer si notre organisation est un système vivant ou une machine, il suffit de se demander : qui a le pouvoir de créer quoi que ce soit au sein de l'organisation ? Nous savons qu'il nous faut une structure, des plans et des indicateurs, mais qui les élabore ? L'origine de cette responsabilité est cruciale. On ne soutient que ce que l'on a soi-même créé. L'an dernier, nous avons rencontré un principal de collège qui nous a donné un exemple remarquable de la façon dont on peut bâtir un système complexe et structuré à partir de quelques principes simples. Il est responsable de huit cents adolescents, âgés de douze à quatorze ans. La plupart des chefs d'établissement redoutent cette tranche d'âge, et les collèges traditionnels regorgent de règles et de procédures, dans le but de contrôler les excès hormonaux des préadolescents. Mais son collège fonctionnait selon trois règles, et seulement trois. Tous – élèves, professeurs, personnel – connaissaient ces règles et les appliquaient en toutes circonstances. Ces trois règles sont d'une simplicité désarmante : 1. Prends soin de toi ; 2. Prends soin des autres ; 3. Prends soin de ce lieu. (En réfléchissant à ces règles, nous en sommes venus à penser qu'elles pourraient bien suffire à créer un monde meilleur, et pas seulement un collège.) Rares sont ceux qui croiraient qu'on puisse créer un groupe d'adolescents bien organisé, et encore moins un environnement d'apprentissage propice, avec des règles aussi simples. Pourtant, le principal a raconté une anecdote illustrant l'efficacité de ces trois règles pour le bon fonctionnement de l'établissement. Un incendie s'est déclaré dans un placard et les 800 élèves ont dû être évacués. Ils sont restés dehors sous une pluie battante jusqu'à ce que la situation soit sécurisée pour regagner le bâtiment. Le principal fut le dernier à entrer et il a raconté avoir trouvé 800 paires de chaussures trempées alignées dans le hall. Les principes définissent ce que nous considérons comme important pour nous en tant que communauté ou organisation. Ils contiennent nos accords sur ce à quoi nous prêtons attention, ce que nous choisissons de laisser nous déranger. Dans le cas de ces élèves, les chaussures mouillées et le sol boueux ont été rapidement remarqués et dérangés, car ils s'étaient déjà engagés à « prendre soin des lieux ». Ils ont alors agi librement pour trouver une solution qui leur paraissait appropriée à cette situation particulière. En choisissant les points à aborder dans cet article, nous savions que vous aviez besoin d'encore plus de liberté que ces étudiants pour concevoir des processus de changement organisationnel adaptés à votre situation particulière. C'est pourquoi nous avons choisi de vous proposer des principes de base, des principes qui, d'après notre expérience, fonctionnent face à l'immense capacité de changement inhérente à la vie. Comme tout principe, une fois adoptés, ils doivent être pris très au sérieux. Ce sont les normes auxquelles nous nous engageons à respecter la responsabilité de chacun. Mais des principes clairs ne font que définir des repères pour nos efforts ; ils ne décrivent jamais les détails de la mise en œuvre. Ils ne brident pas notre créativité, ils guident simplement nos conceptions et assurent la cohérence de nos nombreuses initiatives. Leur clarté est une invitation à la créativité. Réfléchissez au nombre d'approches et de techniques différentes que vous pourriez créer, en accord avec les quatre principes énoncés. Combien de pratiques différentes pourraient émerger lorsque les membres de votre organisation inventeraient des processus de changement respectueux de ces principes ? Deux processus de changement ne sont pas forcément identiques. En réalité, c'est même impossible : aucune technique ne se manifeste jamais deux fois de la même manière. Rien ne se transpose tel quel. (Si c'était le cas, vous ne seriez pas confrontés à la problématique du changement organisationnel. Vous auriez trouvé une solution qui a fait ses preuves ailleurs et l'auriez transposée avec succès.) Mais si nous nous engageons à respecter ces principes, nous pouvons créer nos propres processus de changement, uniques et adaptés à la réalité, en ayant la certitude de travailler avec elle plutôt que de la nier. Nous aurons été guidés par ces principes pour concevoir des processus qui tirent parti de la créativité et de la volonté de contribuer qui caractérisent la grande majorité des personnes au sein de nos organisations. Nous vous invitons à expérimenter cette approche et ces quatre principes. Comme pour toute bonne expérience, il ne s'agit pas seulement d'essayer quelque chose de nouveau, mais aussi d'observer attentivement les résultats et d'en tirer des leçons. Une bonne expérimentation est un processus d'ajustements constants, consistant à apporter de petites modifications au fur et à mesure que les résultats se présentent, afin de découvrir les causes des effets observés. Ainsi, quel que soit le projet que vous entreprenez, nous vous demandons de l'observer attentivement, d'impliquer plusieurs personnes dans l'observation et d'ajuster vos méthodes au fur et à mesure. Une expérience possible consiste à soumettre ces quatre principes à une équipe de conception de projet, qu'elle soit en phase de démarrage ou qu'elle tente de redresser un processus de changement défaillant. Observez ce qu'elle peut créer en s'engageant à respecter ces principes. Encouragez-la à réfléchir aux implications de ces principes avec un maximum de personnes au sein de l'organisation. Expérimentez une conception qui semble cohérente avec les principes, et une fois qu'elle est opérationnelle, observez attentivement les points à modifier. Considérez-la comme une expérimentation plutôt que comme une solution miracle. Une deuxième expérience peut être menée lors de chaque réunion, groupe de travail ou événement de votre organisation. Cette expérience exige de poser des questions précises. Chaque question ouvre la voie à une réflexion. Nous avons constaté que si les participants posent consciencieusement ces questions, ils restent concentrés sur des points essentiels tels que les niveaux de participation, d'engagement et la diversité des points de vue. Voici quatre questions que nous avons trouvées particulièrement utiles : Qui d'autre doit être ici ? Que s'est-il passé ? On peut parler ? Qui sommes-nous maintenant ? La simplicité de ces questions pourrait vous faire croire qu'elles sont insuffisantes ou peu importantes, mais réfléchissez aux types d'interrogations qu'elles suscitent. Chaque fois que nous nous demandons « Qui d'autre devrait être présent ? », nous sommes invités à prendre conscience du réseau de relations pertinent à la problématique abordée. Nous sommes attentifs aux personnes absentes, et plus tôt nous les identifions, plus vite nous pouvons les inclure. Cette question nous aide à élargir progressivement et de manière réfléchie la participation, en fonction de ce que nous apprenons sur la problématique et l'organisation. C'est une méthode extrêmement simple, mais puissante, pour développer une pensée systémique et des compétences d'organisation efficaces. De même, la question « Que s'est-il passé ? » nous pousse à tirer des leçons de notre expérience. Puisque les systèmes vivants réagissent toujours sans jamais obéir, cette question nous incite à réfléchir aux enseignements que nous pouvons tirer de l'analyse des réactions qui viennent d'apparaître. Elle nous éloigne de la recherche de coupables et nous ouvre plutôt à une meilleure compréhension de la nature de ce système et de ce qui capte son attention. Lorsque nous demandons « Pouvons-nous en parler ? », nous reconnaissons que les autres perçoivent le monde différemment de nous. Imaginez sortir d'une réunion classique où les affrontements d'ego ont prévalu. Au lieu de faire des manières, de grommeler ou de manœuvrer politiquement, et si nous allions vers ceux avec qui nous sommes en désaccord et leur proposions de discuter ? Et si nous étions sincèrement intéressés à comprendre leur point de vue ? Cela nous permettrait-il de collaborer plus efficacement ? « Qui sommes-nous maintenant ? » est une question qui nous invite à réfléchir à la manière dont nous nous construisons, non pas par des mots ou des déclarations officielles, mais par nos actions et réactions à chaque instant. Tout système vivant se crée par ce qu'il choisit de percevoir et par la façon dont il choisit d'y réagir. Cela vaut également pour les organisations humaines ; nous devons donc reconnaître que nous façonnons constamment l'organisation par nos réactions. Pour suivre notre propre évolution, il est essentiel de nous poser régulièrement cette question. Sans ce suivi, nous risquons d'être surpris de découvrir qui nous sommes devenus sans même nous en rendre compte. Et pour les organisations qui mettent en place quelques modèles essentiels, comme ce collège, chacun doit périodiquement faire le point sur sa situation. Les individus et les groupes incarnent-ils ces modèles ? Et ces modèles contribuent-ils à faire de l'organisation ce qu'on avait imaginé lors de leur création ? Mais poser des questions exige de nous de la rigueur, une rigueur que nous pratiquons rarement. Aussi simples soient-elles, nous avons souvent tendance à les éluder. Nous nous sentons obligés d'agir plutôt que de nous interroger. Or, aujourd'hui, nombre d'entre nous, au sein des organisations, souhaitent rompre avec cette frénésie d'action qui a engendré si peu d'apprentissage et tant d'énergie gaspillée. Toutes les autres formes de vie restent vigilantes et réactives ; elles apprennent si continuellement que le vulgarisateur scientifique James Gleick affirme que « la vie s'est apprise elle-même ». Le physicien et auteur Fritjof Capra déclare qu'il n'y a pas de distinction entre vivre et apprendre : « Un système vivant est un système apprenant. » Si nous ne commençons pas à nous concentrer sérieusement sur l'apprentissage au sein de nos organisations, il nous sera impossible de leur donner vie. Tout au long de cet article, nous avons insisté sur la liberté de créer, essentielle à la vie. Nous espérons que vous vous sentirez inspirés pour exercer votre liberté et votre créativité et expérimenter certaines des idées, des principes et des questions que nous avons évoqués. C'est en combinant nos meilleures idées et nos expérimentations les plus audacieuses que nous pouvons bâtir un avenir souhaitable.