By Margaret Wheatley, Myron Kellner-Roger Apr 11, 2018 1 min read Source: margaretwheatley.com Chinese (PRC) Available Languages English Arabic Chinese (PRC) French German Hindi Japanese Korean Portuguese (Brazil) Russian Spanish More Languages (login required) Amharic Basque Bengali Bulgarian Catalan Cherokee Chinese (Taiwan) Croatian Czech Danish Dutch English (UK) Estonian Filipino Finnish Greek Gujarati Hebrew Hungarian Icelandic Indonesian Italian Kannada Latvian Lithuanian Malay Malayalam Marathi Norwegian Polish Portuguese (Portugal) Romanian Serbian Slovak Slovenian Swahili Swedish Tamil Telugu Thai Turkish Ukrainian Urdu Vietnamese Welsh 组织内部会自然而然地产生这些功能，这是在探索当前形势下哪些方法行之有效的过程中产生的。而对于一台没有智能或创造力的机器来说，这些功能都是在外部设计，然后通过编程或工程手段实现的。我们可以通过问自己一个问题来轻松判断我们对待组织的方式是将其视为一个鲜活的系统还是一台机器：谁有权创造组织的各个方面？我们知道我们需要结构、计划和措施，但谁来制定它们呢？所有权的归属至关重要。人们只会支持自己创造的东西。 去年，我们遇到了一位初中校长，他为我们提供了一个绝佳的例子，说明如何用几个简单的模式构建一个复杂而有序的系统。他负责管理八百名十二到十四岁的青少年。大多数学校管理者都害怕这个年龄段的孩子，通常的初中都会制定各种规章制度，试图控制青春期初期荷尔蒙旺盛的冲动行为。但他的初中只遵循三条规则，而且只有这三条。每个人——学生、老师、员工——都了解这些规则，并运用它们来应对各种情况。这三条规则简单得令人难以置信：1. 照顾好自己；2. 互相照顾；3. 爱护环境。（当我们思考这些规则时，我们开始相信，它们或许就是我们创造一个更美好世界（而不仅仅是一所初中）所需要的全部。） 很少有人会相信，仅凭如此简单的规则就能让一群青少年守规矩，更别提营造良好的学习环境了。但校长讲述了一个故事，生动地展现了这三条规则在打造一所运转良好的学校方面所发挥的显著作用。当时，一间壁橱里燃起了大火，800名学生全部被疏散。他们在倾盆大雨中站在外面，直到确认安全后才返回教学楼。校长是最后一个回到学校的，他看到大厅里整齐地摆放着800双湿漉漉的鞋子。 原则定义了我们作为一个社群或组织所认定的重要事物。它们包含了我们对哪些事物会注意到、哪些事物会让我们感到不安的共识。就这些学生而言，湿漉漉的鞋子和泥泞的地板是他们很快注意到的，并且让他们感到不安，因为他们之前已经同意“爱护这个地方”。随后，他们根据自身情况，自由地采取了他们认为合理的应对措施。 在决定本文的重点时，我们深知您需要比这些学生更大的自由度，以便设计出最适合您独特情况的组织变革流程。因此，我们选择为您提供一些原则，这些原则是我们发现能够应对生活中巨大变革潜力的。正如所有原则一样，一旦达成共识，就必须认真对待。它们是我们共同认可并要求自己承担责任的标准。但清晰的原则只是为我们的努力提供标准，它们从不描述具体操作方法。它们不会限制我们的创造力，而是指导我们的设计，并在我们众多不同的努力之间建立协调。它们的清晰性本身就是一种创造力的激发。想想看，您可以创造出多少种与我们提出的四个原则相符的不同方法和技巧？当您组织中的人们创造出符合这些原则的变革流程时，又会涌现出多少种不同的实践形式？ 没有两个变革过程需要完全相同。事实上，这是不可能的——没有任何技术能够以完全相同的方式两次实现。任何东西都无法原封不动地转移。（如果可以，你就不会在组织变革中苦苦挣扎了。你会在其他地方找到行之有效的方法并成功移植过来。）但如果我们恪守这些原则，我们就能创建自己独特的变革过程，并确信我们是在顺应现实，而不是与之对抗。我们将遵循这些原则，创建能够充分利用组织中绝大多数人所拥有的创造力和贡献意愿的流程。 我们诚邀您尝试运用这种方法和这四项原则。正如所有好的实验一样，这不仅意味着尝试新事物，还意味着观察结果并从中学习。好的实验是一个不断调整的过程，随着结果的出现进行微调，努力发现造成这些结果的原因。因此，无论您开始做什么，我们都希望您仔细观察，让更多人参与观察，并在过程中不断调整。 您可以尝试将这四项原则交给一个项目设计团队，无论是刚刚起步的团队，还是正在努力挽救一个运转不佳的变革流程的团队。看看当他们遵循这些原则时，能够创造出什么。鼓励他们与组织内的其他成员一起思考这些原则的意义。尝试设计一个与这些原则相符的方案，一旦该方案运行起来，仔细观察哪些地方需要修改或调整。将其视为一个实验，而不是完美的解决方案。 第二个实验可以在组织内的每一次会议、工作组或活动中进行。这个实验需要有意识地提出一些特定的问题。每个问题都会引发一次深入的探究。我们发现，如果人们认真地提出这些问题，他们就能持续关注一些关键问题，例如参与度、投入程度和观点多样性。以下是我们发现非常有帮助的四个问题： 还有谁需要来？ 刚才发生了什么？ 我们可以谈谈吗？ 我们现在是谁？ 这些问题看似简单，或许会让你觉得它们不够充分或不够重要，但请仔细想想它们所引导的探究方式。每当我们问“还有谁需要参与？”时，我们都在被引导去关注与当前议题相关的各种关系。我们愿意留意那些缺席的人，而且越早发现，就能越早让他们参与进来。这个问题能帮助我们循序渐进、深思熟虑地推动更广泛的参与，而这正是基于我们对议题和组织的了解。这是一个极其简单却又强大的方法，能够帮助我们成为优秀的系统思考者和组织者。 同样，“刚才发生了什么？”这个问题能引导我们从经验中学习。由于生命系统总是会做出反应，但从不服从，这个问题让我们关注从刚刚出现的反应中能学到什么。这个问题让我们不再责备，而是让我们深入了解这个系统本身以及它关注的事物。 当我们问“我们可以谈谈吗？”时，我们其实是在承认他人看待世界的方式与我们不同。想象一下，如果你参加的会议充斥着自我较量，你会作何感想？与其摆架子、抱怨连连或搞政治，不如主动走到那些与我们意见相左的人面前，请求与他们交谈。如果我们真心实意地想要从他们的角度看待世界，结果会怎样？这是否能让我们更有效地合作？ “我们现在是谁？”这个问题促使我们不断反思自身的塑造过程——并非通过言辞和立场文件，而是通过我们每时每刻的行动和反应。所有生命系统都因其选择关注的事物和选择如何回应而自我演化。人类组织亦是如此，因此我们需要认识到，我们正通过自身的反应不断地塑造着组织。为了监测自身的发展，我们需要定期提出这个问题。否则，我们可能会震惊地发现，在不知不觉中，我们已经变成了什么样的人。对于那些建立了一些基本模式的组织，例如那所初中，每个人都需要定期审视自身的运作情况。个人和团队是否践行了这些模式？这些模式是否帮助组织实现了当初制定这些模式时的设想？ 但提问需要我们自律，而我们却很少做到这一点。无论问题多么简单，我们往往都匆匆略过。我们总是急于行动，而不是探究。但如今，许多组织成员都希望摆脱这种“行动-行动-行动”的模式，因为这种模式导致学习成果寥寥，精力浪费严重。所有其他生命形式都保持警觉和响应——它们持续不断地学习，以至于科学作家詹姆斯·格雷克指出，“生命通过学习而存在”。物理学家兼作家弗里乔夫·卡普拉认为，生命和学习之间没有区别，“生命系统就是学习系统”。如果我们不开始认真关注组织中的学习，我们就无法赋予组织真正的活力。 在本文中，我们强调了创造的自由，这是生命中不可或缺的一部分。我们希望您能从中获得启发，运用您的自由和创造力，尝试我们提出的一些想法、原则和问题。如果我们想要创造一个值得向往的未来，就需要彼此最精辟的思考和最勇敢的尝试。