By Margaret Wheatley, Myron Kellner-Roger Apr 11, 2018 7 min read Source: margaretwheatley.com German Available Languages English Arabic Chinese (PRC) French German Hindi Japanese Korean Portuguese (Brazil) Russian Spanish More Languages (login required) Amharic Basque Bengali Bulgarian Catalan Cherokee Chinese (Taiwan) Croatian Czech Danish Dutch English (UK) Estonian Filipino Finnish Greek Gujarati Hebrew Hungarian Icelandic Indonesian Italian Kannada Latvian Lithuanian Malay Malayalam Marathi Norwegian Polish Portuguese (Portugal) Romanian Serbian Slovak Slovenian Swahili Swedish Tamil Telugu Thai Turkish Ukrainian Urdu Vietnamese Welsh Sie entstehen aus dem Inneren heraus, indem man herausfindet, was in der aktuellen Situation am besten funktioniert. In einer Maschine ohne Intelligenz oder kreative Energie werden diese Merkmale extern entworfen und anschließend programmiert oder integriert. Wir können leicht erkennen, ob wir unsere Organisation als lebendes System oder als Maschine betrachten, indem wir uns fragen: Wer gestaltet die einzelnen Aspekte der Organisation? Wir wissen, dass wir Strukturen, Pläne und Kennzahlen brauchen, aber wer erstellt sie? Die Urheberschaft ist entscheidend. Menschen unterstützen nur, was sie selbst geschaffen haben. Letztes Jahr trafen wir einen Rektor einer Realschule, der uns ein hervorragendes Beispiel dafür gab, wie man aus wenigen einfachen Regeln ein komplexes und geordnetes System schafft. Er ist für achthundert Jugendliche im Alter von zwölf bis vierzehn Jahren verantwortlich. Die meisten Schulleiter fürchten diese Altersgruppe, und die meisten Realschulen sind voll von Regeln und Verfahren, um die hormonell bedingten Ausbrüche der frühen Teenagerjahre zu bändigen. Seine Realschule hingegen funktionierte nach nur drei Regeln. Alle – Schüler, Lehrer, Mitarbeiter – kannten die Regeln und wandten sie in allen Situationen an. Die drei Regeln sind verblüffend einfach: 1. Kümmere dich um dich selbst; 2. Kümmere dich umeinander; 3. Kümmere dich um diesen Ort. (Während wir über diese Regeln nachgedacht haben, sind wir zu der Überzeugung gelangt, dass sie vielleicht alles sind, was wir brauchen, um eine bessere Welt zu schaffen, nicht nur eine bessere Realschule.) Kaum jemand würde glauben, dass man mit so einfachen Regeln eine geordnete Gruppe Teenager, geschweige denn ein gutes Lernumfeld schaffen kann. Doch der Schulleiter erzählte eine Geschichte, die die Wirksamkeit dieser drei Regeln für eine gut funktionierende Schule verdeutlichte. In einem Abstellraum brach ein Feuer aus, und alle 800 Schüler mussten evakuiert werden. Sie harrten im strömenden Regen aus, bis die Rückkehr ins Gebäude wieder sicher war. Der Schulleiter kam als Letzter hinein und berichtete, er sei von 800 Paar nassen Schuhen in der Eingangshalle empfangen worden. Prinzipien definieren, was wir als Gemeinschaft oder Organisation als wichtig erachten. Sie beinhalten unsere Vereinbarungen darüber, was uns auffällt und was uns stört. Im Fall dieser Studierenden fielen ihnen nasse Schuhe und schlammige Böden sofort auf, und sie störten sich daran, da sie sich bereits verpflichtet hatten, „auf diesen Ort zu achten“. Daraufhin handelten sie eigenständig und fanden eine für sie in dieser besonderen Situation sinnvolle Reaktion. Bei der Festlegung der Schwerpunkte dieses Artikels war uns bewusst, dass Sie noch mehr Freiheit benötigen als diese Studierenden, um Organisationsveränderungsprozesse zu gestalten, die optimal auf Ihre individuelle Situation zugeschnitten sind. Daher haben wir uns entschieden, Ihnen Prinzipien an die Hand zu geben, die sich im Umgang mit der enormen Veränderungskraft des Lebens bewährt haben. Wie alle Prinzipien müssen auch diese, sobald sie vereinbart sind, sehr ernst genommen werden. Sie bilden die Grundlage für unsere Verantwortung. Klare Prinzipien bieten jedoch lediglich Standards für unser Handeln; sie beschreiben niemals die Details der Umsetzung. Sie schränken unsere Kreativität nicht ein, sondern leiten unsere Konzepte und schaffen Kohärenz zwischen unseren vielfältigen Bemühungen. Ihre Klarheit lädt zur Kreativität ein. Überlegen Sie, wie viele verschiedene Ansätze und Techniken Sie entwickeln könnten, die mit den vier genannten Prinzipien übereinstimmen. Wie viele unterschiedliche Vorgehensweisen könnten sich ergeben, wenn die Mitarbeitenden Ihrer Organisation Veränderungsprozesse entwickeln, die diese Prinzipien berücksichtigen? Keine zwei Veränderungsprozesse müssen gleich aussehen. Das ist sogar unmöglich – keine Technik lässt sich jemals zweimal auf dieselbe Weise anwenden. Nichts lässt sich unverändert übertragen. (Wäre dem so, würden Sie sich nicht mit dem Thema Organisationsveränderung auseinandersetzen. Sie hätten eine bewährte Methode von woanders übernommen und erfolgreich implementiert.) Wenn wir uns jedoch an diese Prinzipien halten, können wir unsere eigenen, einzigartigen Veränderungsprozesse entwickeln, im sicheren Wissen, dass wir mit den Realitäten arbeiten, anstatt sie zu ignorieren. Wir werden uns von diesen Prinzipien leiten lassen, um Prozesse zu schaffen, die die Kreativität und den Beitragswunsch der meisten Menschen in unseren Organisationen nutzen. Wir laden Sie herzlich ein, mit diesem Ansatz und diesen vier Prinzipien zu experimentieren. Wie bei jedem guten Experiment bedeutet dies nicht nur, etwas Neues auszuprobieren, sondern auch, die Ergebnisse zu beobachten und daraus zu lernen. Erfolgreiches Experimentieren ist ein Prozess des ständigen Ausprobierens, bei dem man kleine Anpassungen vornimmt, sobald Ergebnisse vorliegen, und versucht, die Ursachen für die auftretenden Effekte zu ergründen. Daher bitten wir Sie, bei jedem Projekt, das Sie beginnen, den Prozess aufmerksam zu beobachten, mehrere Personen in die Beobachtung einzubeziehen und ihn fortlaufend anzupassen. Ein mögliches Experiment wäre, diese vier Prinzipien einem Projektteam vorzugeben – egal ob es gerade erst anfängt oder einen ins Stocken geratenen Veränderungsprozess retten will. Beobachten Sie, was die Teammitglieder entwickeln, wenn sie sich an diese Prinzipien halten. Ermutigen Sie sie, die Auswirkungen dieser Prinzipien gemeinsam mit anderen im Unternehmen zu durchdenken. Experimentieren Sie mit einem Design, das den Prinzipien entspricht, und beobachten Sie nach dessen Implementierung genau, wo Anpassungen nötig sind. Betrachten Sie es als Experiment und nicht als die perfekte Lösung. Ein zweites Experiment lässt sich in jedem Meeting, jeder Arbeitsgruppe oder Veranstaltung Ihres Unternehmens durchführen. Dieses Experiment erfordert die Disziplin, bestimmte Fragen zu stellen. Jede Frage eröffnet eine neue Perspektive. Wir haben festgestellt, dass Menschen, die diese Fragen gewissenhaft stellen, sich auf wichtige Aspekte wie Beteiligung, Engagement und unterschiedliche Perspektiven konzentrieren. Hier sind vier Fragen, die sich als besonders hilfreich erwiesen haben: Wer muss sonst noch hier sein? Was ist gerade passiert? Können wir reden? Wer sind wir jetzt? Die Einfachheit dieser Fragen mag den Eindruck erwecken, sie seien nicht ausreichend oder wichtig, doch bedenken Sie, welche Art von Fragen sie anregen. Jedes Mal, wenn wir fragen: „Wer muss noch dabei sein?“, werden wir dazu angehalten, das Beziehungsgeflecht zu erkennen, das für das jeweilige Problem relevant ist. Wir sind bereit, aufmerksam zu sein, wer fehlt, und je früher wir dies bemerken, desto eher können wir diese Personen einbeziehen. Diese Frage hilft uns, schrittweise und überlegt eine breitere Beteiligung zu erreichen, basierend auf unseren Erkenntnissen über das Problem und die Organisation. Es ist eine äußerst einfache, aber wirkungsvolle Methode, um systemisches Denken und Organisationsvermögen zu entwickeln. Ebenso führt die Frage „Was ist gerade passiert?“ dazu, aus unseren Erfahrungen zu lernen. Da lebende Systeme stets reagieren, aber nie gehorchen, lenkt uns diese Frage darauf, was wir aus den gerade aufgetretenen Reaktionen lernen können. Sie entfernt uns von Schuldzuweisungen und ermöglicht uns stattdessen, viel darüber zu erfahren, wer dieses System ist und was seine Aufmerksamkeit fesselt. Wenn wir fragen: „Können wir reden?“, erkennen wir an, dass andere die Welt anders wahrnehmen als wir. Stellen Sie sich vor, Sie verlassen ein typisches Meeting, in dem Eitelkeiten im Vordergrund standen. Anstatt zu posieren, zu nörgeln oder zu taktieren, was wäre, wenn wir auf diejenigen zugehen würden, mit denen wir nicht übereinstimmen, und sie um ein Gespräch bitten würden? Was wäre, wenn wir aufrichtig daran interessiert wären, die Welt aus ihrer Perspektive zu sehen? Würde uns das eine effektivere Zusammenarbeit ermöglichen? „Wer sind wir jetzt?“ Diese Frage lässt uns immer wieder erkennen, wie wir uns selbst formen – nicht durch Worte und Positionspapiere, sondern durch unser Handeln und Reagieren im jeweiligen Augenblick. Alle lebenden Systeme entstehen durch das, was sie wahrnehmen und wie sie darauf reagieren. Das gilt auch für menschliche Organisationen. Wir müssen uns daher bewusst machen, dass wir die Organisation durch unsere Reaktionen fortwährend gestalten. Um unsere eigene Entwicklung zu beobachten, müssen wir uns diese Frage regelmäßig stellen. Ohne diese Selbstreflexion könnten wir erschrocken feststellen, wer wir geworden sind, ohne es bemerkt zu haben. Und in Organisationen, die einige grundlegende Muster etabliert haben, wie beispielsweise in einer Mittelschule, muss jeder regelmäßig überprüfen, wie es läuft. Leben die Einzelpersonen und Gruppen diese Muster? Und tragen diese Muster dazu bei, dass die Organisation das wird, was man sich bei ihrer Entwicklung vorgestellt hat? Doch Fragen erfordern Disziplin beim Stellen – eine Disziplin, die wir selten praktizieren. Egal wie einfach die Fragen sind, wir gehen meist schnell darüber hinweg. Wir fühlen uns zum Handeln gezwungen, anstatt zu hinterfragen. Viele von uns in Organisationen wollen sich inzwischen von dieser Gewohnheit des ständigen Handelns abwenden, die zu so wenig Lernen und so viel verschwendeter Energie geführt hat. Alle anderen Lebensformen bleiben wachsam und reagieren – sie lernen so kontinuierlich, dass der Wissenschaftsautor James Gleick bemerkt: „Das Leben hat sich selbst ins Dasein gelernt.“ Der Physiker und Autor Fritjof Capra erklärt, dass es keinen Unterschied zwischen Leben und Lernen gibt: „Ein lebendes System ist ein lernendes System.“ Wenn wir nicht ernsthaft beginnen, uns in unseren Organisationen auf das Lernen zu konzentrieren, können wir sie nicht zum Leben erwecken. In diesem Artikel haben wir die für alles Leben notwendige Gestaltungsfreiheit betont. Wir hoffen, dass Sie sich inspiriert fühlen, Ihre Freiheit und Kreativität zu nutzen und mit einigen der von uns genannten Ideen, Prinzipien und Fragen zu experimentieren. Wir brauchen die besten Ideen und mutigsten Experimente aller, um eine lebenswerte Zukunft zu gestalten.